课程收益
1、
领会方略落地的核心：
接受方略落地的最新理念，深刻领会方略落地的目的和意义，领会标的设定的Smart要则学会将方略标的拆解为可执行的队伍差事。
2、
掌握标的设定的实战办法：带出参训者学会怎样根据公司方略和部门职责科学合理的设定标的，从而达成上下级对标的的统一认识，以更好地完成组织标的。
3、
拉升队伍交流和破解难题本领：能运用方略落地的专精抓手招数和借助一套科学的标的拆解的办法，科学合理的破解队伍方略落地事务中遇到的诸多难题。
4、
拉升方略落地和执行的本领：研习标的，对其和协同执行的打法打破部门壁垒。
适合对象：
想拉升组织标的怎样分配以及拟定的全流程本领的各级管人者、项目经理
课程大纲
模块一：为何定了标的却总是“落不了地”？——方略落地管控的本质和全员推行的方略意义
１、方略落地管控的重新定义
• 误区一：标的规划=填表交差（为了定而定的形式主义）
• 误区二：标的规划=数字拆分（将1000万分给10个人就是分解）
• 正解：标的规划=方略落地的导航系统×资源配置的决策依据×队伍协同的契约承诺
２、全员标的推行的三大方略价值
• 对组织：对齐方略、锁住资源、拉升人效
• 对管人者：清晰标的、有据可依、解放“救火队长”
• 对员工：明晰方向、获得反馈、加速成长
３、管人者在全员方略落地管控中的三大责任
• 责任一：标的拟定者——和员工共创清晰、可衡量的标的
• 责任二：路径规划者——带领队伍拆解要害差事和行动规划
• 责任三：进程护航者——持续追踪进度、协调资源，及时纠偏
• 责任四：复盘引领者——组织复盘、沉淀心得、持续精进
◦
实例：某公司从“标的年年定、年年完不成”到“连续三年达成率超90%”的蜕变之路
４、全员标的规划推行的成功要素
• 高层支持：一把手工程，从实践看，资源保障
• 中层担责：管人者是第一责任人
• 员工参与：不是“被考核”，换个角度看，而是“共成长”
•
实例：某公司推行全员绩效首年即见成效，人效拉升20%的成功心得分享
模块二：怎样定出“想要并且能要”的标的？——从方略落地到个人执行的分解三步曲
１、无奈的经理（视频实例课程导入）
• 方略落地管控之惑
◦ 录像碰头：绩效之惑：为何干好干坏都一样，这一切是怎么了？
◦ 我们（公司）在方略落地的进程中遇到了哪些问题？（课程结束时，落地时，回顾课程之初提出的所有困惑是否都在课程中得到弄懂答，强调实战运用，拿来即用的成效）
• 方略落地的目的
◦ 改进和拉升，激发员工潜能达成组织结果
２、从公司方略到部门标的再到个人规划，自上到下层层分解的三步曲
（一）上对下——方略指标交流
•
指标来源
◦
提问：怎样从公司方略标的拆解到个人指标？
▪
抓手：方略地图（买方、财务、内部流程、研习成长）
▪
抓手：方略落地U型图
◦ 上级在给部属拆解标的时，怎样保证每个人的公平合理性？
▪ 抓手：结合意愿法
（二）下对上——个人承诺指标
•
承诺的意义
◦
提问：为何一定要让员工去承诺完成指标？
▪
承诺是动力，执行层面，是言行一致的提前
•
指标共识的招数
◦
研讨：组织标的分解到个人时，怎样激励员工接受更具备挑战性的高标的？
▪
打法：指标拆解时的漏斗拆解
◦
研讨：倘若组织传达了强制指标，具体来看，而员工觉得根本不可能完成，也是一个不现实的指标，怎样达成指标的共识？
▪
抓手：放大镜法
•
指标类型的科学配比
◦
定量标的（岗位指标70%）：怎样明晰抓业务的内容？
▪ KPI（要害绩效指标）：结果导向，衡量“做得怎么样”
◦
定性标的（人员管控20%）：怎样重视管控类的内容？
▪ GS（事务标的设定）：进程导向，衡量“做得对不对”
◦
进程标的（个人演进10%）：怎样注重带队伍的进程？
▪ 本领/价值观指标：行为导向，衡量“做得稳不稳”
▪
抓手：PBC的表单运用
•
权重规划的要则和办法
◦ 二八要则：20%的要害指标决定80%的绩效结果
◦ 单指标权重上限：一般不超过40%，防止“一票否决”过重
◦
单指标权重下限：一般不低5%，具体来看，具体来看，防止“可有可无”
（三）上同下——书面确认签字
•
书面确认(白纸黑字)的必要性
◦
实例：为何财务人员能够一言可鼎？
•
SMART要则的深度运用
◦ S（Specific）：具体——用清晰的语言描述要达成的结果
◦ M（Measurable）：可衡量——用资料定义成功的准则
◦ A（Attainable）：可达成——标的具备挑战性但非空中楼阁
◦ R（Relevant）：相关性——和公司/部门方向保持一致
◦ T（Time-bound）：有时限——明晰完成的时间节点
▪
实例：酒店退房时的查房的进程
▪
操练：将一个模糊指标（如“拉升队伍执行本领”）转化为SMART+标的
▪
实际岗位事务中涉及的进程指标开展SMART化
模块三：课程收束
1、
方略落地的含义
2、标的共识四步法
• 第一步：解读大图——让员工领会公司/部门标的
• 第二步：带出思索——“你觉得你能为此贡献什么？”
• 第三步：对齐校准——双方碰头，执行层面，运行层面，达成共识
• 第四步：书面确认——形成书面记录，双方签字
3、方略落地课程参考资料
实战上手和实例工作坊（可选）
1、 公司真实实例诊断（可课前定制，此处是示例）
▪ 情境1：销售队伍绩效标的和市场脱节
▪ 情境2：技艺部门绩效评核主观性强
▪ 情境3：跨部门绩效结果横向公平性争议
1、 实例研讨：（指标交流拟定全流程还原）
• 分组上手：还原真实业务情境，执行层面，拟定标的和行动规划
• 形成一，二级部门的绩效指标
• 形成相应“白纸黑字”的PBC表单
1、 结晶展示和点评
各小组展示标的拆解和行动规划，讲师点评和精进建议
2、 输出个人行动规划
• 每位参训者拟定并输出《PBC管人者队伍指标用表》（要害行动、资源诉求、时间节点、衡量准则）＋《30天管控拉升行动规划》
1、 线上跟进结果
对队伍成员开展线下陪跑，并开展必要的复盘
借助本课，管人者将获得方略落地和高效执行的核心本领，成为组织方略落地的要害促成者！
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|陶娟老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。