课程背景
在公司管控中，标的规划管控被认为是驱动方略落地的核心引擎，可是，超过70%的公司标的规划管控陷入“年初定标的、年底算总账”的形式主义陷阱。标的拟定了，但执行走样；规划下发了，但进度失控；考核结束了，但结果未达。当前管人者普遍面临五大标的规划管控困境：
【标的虚设——标的成了“墙上口号”】：
65%的员工无法清晰说出队伍当前最要害的三个标的；标的拟定“上下一般粗”，部门标的照搬公司标的，个人标的照搬部门标的，层层复制、层层虚化；标的缺乏共识，员工认为“那是公司定的标的，不是我的标的”，承诺感缺失。
【规划缺失——有标的、没路径】：
只有“做什么”（标的），没有“怎么做”（规划），员工在黑暗中摸索；标的分解停留在“数字拆分”，缺乏要害差事、要害路径、资源配置的系统规划；管人者习惯于“要结果”，却吝于“给办法”，导致员工有心无力、效率低下。
【进程失控——定完就忘、考完再说】：
标的下达后便“石沉大海”，管人者只在季度末“突击查验”；缺乏日常的进度追踪和进程带练，问题积累到考核时才暴露，为时已晚；规划调整制度缺失，市场变化了、资源变化了，规划却一成不变，标的沦为“空中楼阁”。
【协同失灵——各唱各调，左右互搏】：
部门之间标的割裂、各自为战，A部门的标的和B部门的规划相互冲突；跨部门协同差事缺乏统一的责任人，导致“三个和尚没水吃”。资源争抢严重，内耗大于产出，整体标的被局部利益牺牲。
【复盘缺失——年年踩坑、年年重来】：
标的达成或者不达成，都不清楚“为何”；成功的心得无法复制，失败的教训年年重演；缺乏系统的复盘制度，队伍在低水平重复中空转。
本课将标的规划管控从“填表交差”重塑为“方略落地系统”，支援管人者系统掌握从“标的拟定-规划拆解-进程追踪-协同对齐-复盘迭代”的全流程办法和抓手，真正达成“想得到、说得清、做得到、拿得回”的闭环管控。
课程痛点现况：
在当今迅速变化的商业环境中，公司面临着前所未有的竞争压力，标的管控作为一种经典的管控抓手，承担着将高层标的转化为队伍行动的要害职责。它能够支援公司明晰方向。精进资源配置、拉升队伍凝聚力。可是许多公司在施行标的管控的进程中仍面临以下挑战：
１、标的设定不清晰，缺乏可衡量性和可操作性的标的；
２、执行和标的总是脱节，员工希望的指标总和公司方略不一致，队伍绩效水平原地踏步，怎么让员工能接受更高的绩效指标？
３、标的在开展分解的进程中，往往只有跟岗位有关的结果指标，但缺少达成结果的进程指标，也不知道怎样去设定有效的进程指标？
４、对于标的的拆解，销售部门可能会更科学，但大量的非一线资料部门（人力、财务、客服等等）该怎样有效地设定指标？对于不能量化的指标怎样考核？
５、常言道，干得多，错得多，死得快，怎样科学设定标的，让能者愿意承担更有挑战性的指标，往细里说，而不简单地只是“两权相害取其轻”的方式来做指标。
６、管人者在给部属拆解指标时，应该怎样有效地并最大化地分配指标才算合理？例：上级有500W的业绩，管控部属5人，是不是意味着每人100W就算公平？那怎样有效地分配指标呢？
７、管人者给部属分配指标，往往只有业绩指标，执行层面，而其它的指标：例老带新、激励、管控指标谁做？在哪有体现？那怎样定义才算周全呢？
故而，本课旨在借助系统的理论解说和实践指导支援参训者周全掌握标的管控的核心理念办法和招数，为公司构筑高效公平的标的管控架构提供有力支持。
课程收益
１、认知对齐：
深刻领会标的规划管控的本质是“方略落地系统”，而非“HR布置的差事”。
２、标的解码：
掌握将方略标的转化为可执行、可衡量、可追踪的KPI/OKR的办法。
３、
规划拆解：
熟练运用OGSMA、WBS等等抓手，将标的拆解为清晰的行动路径。
４、
进程管控：
掌握进度追踪、及时纠偏、资源协调的核心技艺，确保执行不走样。
５、
协同对齐：
学会跨部门标的对齐和资源协同的办法，形成组织合力。
６、复盘迭代：
掌握复盘办法论，将心得转化为本领，让标的规划管控“一年比一年好”。
课程交付价值
１、
构筑1套“标的规划管控”全流程轮廓：
统一队伍标的语言，拉升管控专精性。
２、
掌握4大核心标的规划抓手
（标的解码画布、KPI/OKR拟定、OGSMA差事拆解表、进程追踪看板），让每一次标的规划循环都有“利器”在手。
３、
破解5项标的规划困境
（标的虚设、规划缺失、进程失控、协同失灵、复盘缺失），显著拉升标的达成率。
４、
输出1份《部门年度/季度标的规划书》：
含标的分解表、要害差事清单、资源配置规划、进程追踪制度，课后即可实战。
适合对象：
• 公司中高层管人者、部门负责人（需参与标的拟定和分解）
• 中基层管人者、队伍负责人（需执行规划拆解和进程追踪）
• 项目经理、以及需承担跨部门协同差事的各级管人者
课程大纲
模块一：为何定了标的却总是“落不了地”？——标的规划管控的本质和全员推行的方略意义
1、标的规划管控的重新定义
• 误区一：标的规划=填表交差（为了定而定的形式主义）
• 误区二：标的规划=数字拆分（将1000万分给10个人就是分解）
• 正解：标的规划=方略落地的导航系统×资源配置的决策依据×队伍协同的契约承诺
２、全员标的推行的三大方略价值
• 对组织：对齐方略、锁住资源、拉升人效
• 对管人者：清晰标的、有据可依、解放“救火队长”
• 对员工：明晰方向、获得反馈、加速成长
３、标的管控的本质
• 改进和拉升，激发员工潜能达成组织结果
• 不是为了打压员工，往细里说，克扣员工的收入
４、全员标的规划推行的成功要素
• 高层支持：一把手工程，就一线经验说，资源保障
• 中层担责：管人者是第一责任人
• 员工参与：不是“被考核”，实操中，而是“共成长”
•
实例：某公司推行全员绩效首年即见成效，人效拉升20%的成功心得分享
模块二：怎样定出“想要并且能要”的标的？——从方略标的到个人标的的分解三步曲
１、无奈的经理（视频实例课程导入）
• 标的规划管控之惑
◦ 录像碰头：绩效之惑：为何干好干坏都一样，这一切是怎么了？
◦ 我们（公司）在标的管控的进程中遇到了哪些问题？（课程结束时，换个角度看，回顾课程之初提出的所有困惑是否都在课程中得到弄懂答，强调实战运用，拿来即用的成效）
２、从公司方略到部门标的再到个人标的，自上到下层层分解的三步曲
（一）上对下——绩效指标交流
•
指标来源
◦
提问：怎样从公司方略标的拆解到个人指标？
▪
抓手：方略地图（买方、财务、内部流程、研习成长）
▪
抓手：标的管控U型图
◦ 上级在给部属拆解标的时，怎样保证每个人的公平合理性？
▪ 抓手：结合意愿法
（二）下对上——个人承诺指标
•
承诺的意义
◦
提问：为何一定要让员工去承诺完成指标？
▪
承诺是动力，落地时，是言行一致的提前
•
指标共识的招数
◦
研讨：组织标的分解到个人时，怎样激励员工接受更具备挑战性的高标的？
▪
打法：指标拆解时的漏斗拆解
◦
研讨：倘若组织传达了强制指标，往细里说，而员工觉得根本不可能完成，也是一个不现实的指标，怎样达成指标的共识？
▪
抓手：放大镜法
•
指标类型的科学配比
◦
定量标的（岗位指标70%）：怎样明晰抓业务的内容？
▪ KPI（要害绩效指标）：结果导向，衡量“做得怎么样”
◦
定性标的（人员管控20%）：怎样重视管控类的内容？
▪ GS（事务标的设定）：进程导向，衡量“做得对不对”
◦
进程标的（个人演进10%）：怎样注重带队伍的进程？
▪ 本领/价值观指标：行为导向，衡量“做得稳不稳”
▪
抓手：PBC的表单运用
•
权重规划的要则和办法
◦ 二八要则：20%的要害指标决定80%的绩效结果
◦ 单指标权重上限：一般不超过40%，防止“一票否决”过重
◦
单指标权重下限：一般不低5%，从实践看，从实践看，防止“可有可无”
（三）上同下——书面确认签字
•
书面确认(白纸黑字)的必要性
◦
实例：为何财务人员能够一言可鼎？
•
SMART要则的深度运用
◦ S（Specific）：具体——用清晰的语言描述要达成的结果
◦ M（Measurable）：可衡量——用资料定义成功的准则
◦ A（Attainable）：可达成——标的具备挑战性但非空中楼阁
◦ R（Relevant）：相关性——和公司/部门方向保持一致
◦ T（Time-bound）：有时限——明晰完成的时间节点
▪
实例：酒店退房时的查房的进程
▪
操练：将一个模糊指标（如“拉升队伍执行本领”）转化为SMART+标的
▪
上手并产出：
参训者根据自身岗位完成一个季度的指标规划并完成进程指标的SMART化
模块三：怎样让标的结果“人人服气”？——队伍整体结果复盘和绩效
评价
1、队伍整体评价——强制分布有学问
• 强制分布法的运用招数
◦
强制分布的价值：防止“大锅饭”，实操中，区分优劣，体现公平、公正
◦
用比例决定分布等级
▪
常见比例模型：271（20%出色，70%良好，10%待改进）
•
强制分布的执行要点
◦
比例是指导而非绝 对，从实践看，可根据实际情况微调
◦
防止“轮流坐庄”，保持严肃性
▪
实例研讨：部门承担公司最有难度的事务，强度十分大，从事简单事务的员工绩效结果却很高，绩效评价怎样体现队伍公平性？
2、课程回顾
• 你还记得你有什么问题没有破解吗？
• 回顾课程开篇时你写下的所有问题，课程中是否全部破解？（作为管人者），真正地做到学以致用。
模块三：课程收束
借助本课，管人者将系统掌握标的规划管控的全流程实操办法，从“被动定标的、盲目做规划”成长为“标的驱动、规划制胜”的高效管人者，确保队伍“想得到、说得清、做得到、拿得回”，达成组织方略的稳稳落地。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|陶娟老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。