课程背景
公司营运中，中基层管人者常面临队伍内部和跨部门协同的双重挑战：队伍内部分工模糊导致责任推诿、人员本领和差事不匹配引发执行低效；跨部门协同时，“部门墙” 造成标的错位、流程模糊（如项目推进无明晰节点）、交流内耗（如预算分配、库存同步争议），单部门高效和多部门 “1+1<2” 的内耗形成鲜明对比。同时，部分管人者缺乏系统的冲突处理、差事分配和横向影响力抓手，难以激活队伍合力、化解业务复杂度拉升带来的挑战。
课程收益
• 冲突转化本领：掌握 “推演阶梯”“三个立场要则”，能精准诊断冲突根源，将对立转化为携手，减少队伍内耗
• 人员管控本领：借助 “PDCA+GROW”“放权五要素”“激励6步法”，科学评核员工本领和诉求，达成合理分工和有效放权，拉升员工主动执行本领
• 协同推进本领：运用 “WBS+RAM”“横向领导”，构筑准则化跨部门协同流程，减少重复性交流
• 标的落地本领：借助 “系统思路轮廓”“SMART 要则”，对齐队伍和跨部门标的，明晰差事节点和责任，降低差事延误率
课程大纲
模块一：冲突诊断和破解—— 用 “推演阶梯” 拆解协同矛盾
实例引入：新货品上市的 “货品功能争议”
情境：某公司新货品上市筹备中，销售部门反馈 “买方调研显示 75% 买方关注**，希望增强市场竞争力”，研发部门认为 “本功能研发，落地时，研发周期延长 3 个月，成本增加 80 万元”，换个角度看，双方各执一词，导致配置确定事务停滞，影响上市进度。
推演阶梯三步法
• 资料层：收集客观事实
• 推理层：梳理双方推演
• 结论层：提炼核心诉求
实战操练：拆解 “争议”
差事：参训者基于实例中的资料和推演，在讲师的带出下，呈现 “资料 - 推理 - 结论” 三层资讯；输出要求：找到 3 个可共识改进点。
模块二：标的对齐 —— 用 “系统思路轮廓+SMART” 统一部门标的
实例承接：“标的分歧”
情境：新货品项目启动会上，研发部门和销售部的标的分歧
1、系统思路轮廓
• 系统思路三步：
• 资料层：整合各部门核心指标
• 拆解层：找到指标关联
• 方向层：拟定全局标的
2、 标的拆解：从 “模糊差事” 到 “清晰分工”
良好标的的四大准则（激励性、可衡量、方向性、日常关联性）
实战操练：用 SMART 要则拆解 “标的对齐表（“研发组”“生产组”“销售组”）”
模块三：横向交流 —— 用 “横向领导四象限” 促成跨部门协同
实例冲突：销售部和研发部的“买方诉求同步争议”
1，跨部门冲突的 3 种类型
• 利益冲突
• 认知冲突
• 流程冲突
2、“三个立场要则”
• 我的立场：明晰本部门核心诉求
• 对方的立场：领会对方的 KPI 和压力
• 第三方的立场：从公司整体标的出发
3、冲突破解四步法
陈述立场→交叉领会→寻找交集→提出方案
4、横向交流三招数和FIRE 交流模型运用
• 提出问题
• 提供想法
• 做出表率
实战操练：破解 “买方诉求同步” 问题
分组差事：参训者还原真实交流情境，销售组需促成研发组配合新功能开发，研发组需表述自身事务优先级，双方用横向领导招数达成协同共识、达成的协同方案
研讨收束：对比 “命令式交流” 和 “横向交流” 在车企跨部门协同中的成效差异。
模块四：差事拆解 —— 用 “WBS+RAM” 明晰人员分工
实例痛点：新货品筹备的 “流程混乱”
情境：新货品进入生产筹备阶段，“电池采购”“生产线改造”“质量检测准则拟定”“生产人员培训” 等等差事无明晰分工和节点，落地时，出现 “电池采购延迟 2 周，影响生产线调试”“生产线改造和质量检测流程冲突，导致重复返工” 等等问题，落地时，量产时间被迫推迟 1 个月。
WBS 分解 + RAM 责任矩阵
1、WBS 分解
顶层标的
层级拆解
2、RAM 责任矩阵——人员分工
• 列出差事
• 分配定位（R 负责、A 批准、C 咨询，I 知情）
• 校验：确保每个差事有并且仅有 1 个 “R”，防止 “多头负责” 或者 “无人负责”
• 放权五要素
• 员工激励6步法
模块五：全案复盘 —— 用 “PDCA”+“GROW” 精进项目协同
实例回顾：新货品项目的 “协同问题汇总”
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|陈蕊老师
适合谁听
公司中部门负责人、经理、主管等等中基层管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。