经营型店长训练营：高绩效门店团队打造沙盘

【交流提问】你对自己的门店弄懂吗？

•

您所在店铺生意最大的痛点为何？

（诊断店长的经营管控本领）

•

导致业绩无法达成的最大痛点为何？

（带出向人-货-场方向思索）

•

破解这个问题您的业绩一定能达成吗？

（评核店长对经营管控的领会）

一、

经营型管人者的定位重塑

1.

店长事务的思索

1.1

新任业务负责人常见的四类管控困境

1.1.1

困境一：定位错位

1.1.2

困境二：标的迷失

1.1.3

困境三：队伍乏力

1.1.4

困境四：思路局限

1.2

日常事务中的"两种极端"管控误区

1.2.1

极端一：事必躬亲型

1.2.2

极端二：甩手掌柜型

1.3

导致管控失效的三个要害原因

1.3.1

原因一：不会管，本领未具备

1.3.2

原因二：不想管，落地时，心态未转变

1.3.3

原因三：不敢管，权威未构筑

1.

定位认知重塑

1.

2.

2.1

定位转换进程中的困难和障碍

2.2

业务负责人定位转换轮

1

2

2.1

2.2

2.2.1

从"个人贡献者"到"队伍经营者"的转身

2.2.2

从"执行指令"到"拟定打法"的升级

2.2.3

从"业务能手"到"教练导师"的蜕变

1.1

从"个人贡献者"到"队伍经营者"的蜕变

1.1

1.1.1

经营型业务负责人的三大定位定位

1.1.2

日常管控的交流者

1.1.3

业务运作的放权者

1.1.4

经营决策的领 导 者

1.1

经营型业务负责人的六大本领认知

1.1.1

市场和顾客洞察力、资料拆解本领、队伍领导本领

1.1.2

教练带练本领、心态韧性和方略执行本领、跨部门协同本领

一、

经营管控沙盘推演

一、

经营管控沙盘推演

【沙盘来由】您将担任某零售公司的区域事业部总经理，管辖4个大区，在实际应用里，面临真实的市场竞争环境。您需要在2个经营年度内，借助方略规划、资源配置、队伍管控、市场营销等等决策，达成区域经营标的（营业收入、成本管控、利润、店效、人效）。

1.

规则解说以及初体验

1.1

沙盘来由解说

1.2

推演进程体验

1.

经营环境引见

1.1

市场环境拆解

1.2

公司资源和本领引见

1.3

经营决策流程：方略规划→资源配置→队伍管控→市场营销→财务核算

一、

结晶复盘

1

2

1.

标的达成诊断

1.1

小组的经营标的是多少？达成率怎样？

1.2

人员的利用率怎样？是否存在错配？

1.

经营进程问题诊断

1

1.1

经营进程存在的核心问题为何？

1.2

什么原因导致？是人货场哪个环节？

1.

下一步改进规划

1

1.1

倘若重来，你会在哪些方面调整？

一、

标的是一切行动的航标

1.

现实经营中的三大标的管控痛点

1.1

痛点一：标的拟定拍脑袋，缺乏资料支撑

1.2

痛点二：标的分解一刀切，忽视区域差异

1.3

痛点三：标的跟踪走形式，缺乏进程干预

1.

影响标的达成的要害要素

1

1.1

标的清晰度、资源匹配度、队伍本领度、进程管控度

1.2

卓有成效的经营管控需要做对三件事

1.2.1

管控效能公式：管控效能=好标的×用对人×做对事

一、

怎样炼就高绩效队伍？

1.

销售标的管控

1.1

何为标的管控

1.1.1

标的管控的定义

【交流提问】以下哪个情境是标的管控？

1.1.2

标的设定要遵循的五项要则：SMART要则

1.1.3

标的走向结晶的三个开关

1.2

怎样科学的拟定销售标的？

【课堂碰头】2月业绩同比增长5%，环比增长10%，3月标的要求同比增长15%，就一线经验说，环比增长20%，应该怎么处理?

1.2.1

算清账本：标的难不难，钱从哪里来？

1.2.2

拆分标的：销售标的拆解思路和实用抓手

1.2.3

诊断标的：四步评核法检验标的拆分合理性

【课后作业】取店铺某月的销售标的，运用三步法重新拟定店铺的销售标的。

1.3

路径拆解，将销售标的转化为行动规划

1.3.1

打法解码：将数字转化成要害差事[GPS-AM模型]

1.3.2

标的落地进程常见的问题

1.3.3

拟定落地行动规划：5W1H落地抓手

1.4

进程将控，查验力=执行为

1.4.1

进程跟踪和纠偏反馈

1.

人员管控怎样做到知人善用？

【课堂交流】这个故事主角中，你认为谁的贡献最大？倘若组织架构调整，你会选项精进谁？为何？

1

2

2.1

你的队伍需要什么样的英才？

2.2

好员工是招进来的？还是教出来的？

2.3

你的队伍需要什么样的员工英才？

2.3.1

英才准则：厘清岗位英才画像和胜任力模型

2.3.2

构筑销售岗位胜任本领模型

2.3.3

借助行为面试验证候选人和岗位的适配：STAR-行为面试法

2.3.4

行为面试法运用举例

【小组碰头】以下四名候选人应该录用哪个？

2.3.5

队伍在不同阶段标的选材的打法

2.4

知人善任：让对的人去做对的事

2.4.1

员工管控杨三角模型（本领×意愿×机会）

2.4.2

人事匹配，本领意愿四象限评核法

1

1.1.1

针对不同成熟度员工的差异化管控打法

一、

经营管控沙盘推演

【沙盘来由】您将担任某零售公司的区域事业部总经理，从实践看，管辖4个大区，实操中，面临真实的市场竞争环境。您需要在4个经营年度内，借助方略规划、资源配置、队伍管控、市场营销等等决策，达成区域经营标的（营业收入，成本管控、利润、店效，人效）。

1.

四年经营体验

1.1

规则调整说明

1.2

公司资源和本领引见

1.3

经营决策流程：方略规划→资源配置→队伍管控→市场营销→财务核算

1.4

考核指标

1.4.1

硬指标：营业收入，成本、总利润、店效、人效

1.4.2

软指标：标的拟定科学性、队伍配置合理性、进程管控有效性（评委观察评分）

1.

经营结晶拆解和深度复盘

1.

1

2

1

1.1

1.1

业绩对比

1.1.1

小组的人效/利润是多少？是否达成标的？

1.1.2

和第一轮相比，拉升幅度怎样？

1.1

进程办法对比

1.1

1.1.1

小组用了什么办法拟定标的？

1.1.2

队伍配置做了哪些精进？

1.2

1.3

1.3.1

对比第一轮推演做了哪些改进？

1.3.2

进程管控是否更及时，更有效？

1.

今天沙盘课程的收获了什么？

1

1

2

3

3.1

学识层面：掌握了哪些新抓手、新办法？

3.2

本领层面：哪些本领得到了锻炼和拉升？

3.3

意识层面：哪些管控认知发生了改变？

4

1.

经营型管人者的终 极修炼

1.

2.

3.

1

2

3

4

1.1

管人者的三个定位：管人+理事+领 导 者

1.2

管人者的三层修炼

1

2

2.1

2.2

2.2.1

第一层：管人——从"管控"到"激活"

2.2.2

第二层：理事——从"执行"到"经营"

2.2.3

第三层：领导——从"管控"到"引领"

1.1

管控就是借助他人达成标的

一、

课程收束

1.

学识点回顾

2.

行动规划

1

1.1

个人行动规划（531法则）

1.1.1

5个收获：本次课程最大的5个收获

1.1.2

3个改变：回到事务岗位后要立即改变的3个行为

1.1.3

1个承诺：对未来3个月的一个具体行动承诺

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|陈小洪老师