经营型管理梯队建设：高绩效团队打造沙盘

【交流提问】你对自己的销售队伍弄懂吗？

•

您所在区域生意最大的痛点为何？

（诊断业务负责人的经营管控本领）

•

导致业绩无法达成的最大痛点为何？

（带出向人-货-场方向思索）

•

破解这个问题您的业绩一定能达成吗？

（评核业务负责人对经营管控的领会）

一、

店长的自我审视

1.

你认为自己是位合格的业务负店长责人吗？

1.1

新任店长常见的四类管控困境

1.1.1

困境一：定位错位

1.1.2

困境二：标的迷失

1.1.3

困境三：队伍乏力

1.1.4

困境四：思路局限

1.

日常事务中的"两种极端"管控误区

1

1.1

极端一：事必躬亲型

1.2

极端二：甩手掌柜型

1.

导致管控失效的三个要害原因

1

1.1

原因一：缺乏经营思路

1.2

原因二：缺乏系统办法

1.3

原因三：缺乏教练本领

1

一、

定位认知重塑

1

定位转换进程中的困难和障碍

2

业务负责人定位转换轮

2.1

从"个人贡献者"到"队伍经营者"的转身

2.2

从"执行指令"到"拟定打法"的升级

2.3

从"业务能手"到"教练导师"的蜕变

3

从"个人贡献者"到"队伍经营者"的蜕变

3.1

业务负责人三项核心胜任力

3.1.1

懂生意：资料驱动的经营诊断本领

3.1.2

能管控：队伍赋能和组织建设本领

3.1.3

会带练：主力后备链演进和练就本领

3.2

经营型业务负责人的三大定位定位

3.2.1

区域CEO：对区域经营结果负责

3.2.2

队伍教练：对队伍本领拉升负责

3.2.3

信念大使：对组织信念传承负责

3.3

经营型业务负责人的六大本领认知

3.3.1

方略解码本领、资料拆解本领、队伍领导本领

3.3.2

教练带练本领、变革促成本领、跨部门协同本领

一、

教练式领导力精要

【课堂交流】您的队伍英才结构健康吗？

•

倘若要害职位员工突然离职，有人能立即顶上吗？

•

过去半年，您亲手练就出了几位能独当一面的部属？

•

新世代员工（95后/00后）在您的队伍是"麻烦"还是"增量"？

1.

教练式带练的核心推演

1.1

教练式带练和传统管控的区别

1.1.1

从"给答案"到"激思索"：让员工自己找到解法

1.1.2

从"追责任"到"探可能"：锁住未来而非纠缠过去

1.1.3

从"单向指令"到"双向共创"：共同 ownership 解题打法

1.

高管教练的三项核心本领

1

1.1

深度聆听——听出方略意图

1.1.1

三层聆听法：听事实、听情绪、听意图

1.1.2

聆听反馈话术

1.2

有力提问——打开方略思索空间

1.2.1

提问三要则：多问和少问

1.2.2

开放式提问转换：从"是不是"到"为何"、从"会不会"到"怎么做"

1.3

有效反馈——促开展动改变

1.3.1

SBI反馈模型：情境(Situation)-行为(Behavior)-影响(Impact)

1.3.2

正向反馈和建设性反馈的平衡

【课堂操练】 两人一组，操练三层聆听和SBI反馈

【课堂操练】两人一组，操练三层聆听和SBI反馈

1.

GROW教练模型在经营管控中的运用

1

2

2.1

GROW模型四步拆解

2.1.1

G Goal标的：澄清期望，锁住主题

2.1.2

R Reality现况：客观拆解，挖掘资源

2.1.3

Options方案：头脑风暴，扩大选项

2.1.4

3.2.1.4 W Will意愿：强化承诺，换个角度看，落实行动

2.2

经营管控典型情境的教练对话

2.2.1

情境一：区域经理业绩不达标

2.2.2

情境二：高潜继任者演进困惑

2.2.3

情境三：跨部门协同障碍

【情境上手】三人一组，分定位担当教练方、被教练方、观察者

1.

新世代员工的教练式带练

【实例拆解】代际差异情景：95后员工和70/80后管人者的冲突化解

1

2

3

4

4.1

新世代员工带练的要害办法调整

1

2

3

4

4.1

4.1.1

从"管控"到"陪练"的观念转变

4.1.2

从"命令"到"共创"的办法改变

4.1.3

从"年终"到"即时"的形式调整

1.1

构筑信任关系的教练式开场

1.1

1.1.1

观察切入法：基于具体行为的关注开场

1.1.2

求助邀请法：以共同面对挑战的姿态开场

1.1.3

跟进支持法：以持续关心的态度开场

一、

经营管控沙盘推演

【沙盘来由】您将担任某零售公司的区域事业部总经理，管辖4个大区，换个角度看，面临真实的市场竞争环境。您需要在2个经营年度内，借助方略规划、资源配置、队伍管控、市场营销等等决策，达成区域经营标的（营业收入、成本管控、利润、店效、人效）。

1.

规则解说以及初体验

1.1

沙盘来由解说

1.2

推演进程体验

1.

经营环境引见

1.1

市场环境拆解

1.2

公司资源和本领引见

1.3

经营决策流程：方略规划→资源配置→队伍管控→市场营销→财务核算

一、

教练式复盘和问题诊断

1

2

1.

用GROW模型开展方略经营结晶复盘

1.1

Goal回顾

：标的达成情况拆解

1.1.1

组的经营标的是多少？达成率怎样？

1.1.2

我们最初的标的为何？是否需要调整？

1.2

Reality检视

：经营进程问题诊断

1.2.1

当前经营资料反映了什么现实？

1.2.2

什么原因导致？是人货场哪个环节？

1.3

Options重构

：还有哪些未尝试的打法？

1.3.1

倘若重来，你会在哪些方面调整？

1.4

Will强化：队伍对下阶段标的的承诺度怎样？

1.4.1

下一步改进规划

1

2

1

2

一、

在沙盘中暴露的管控疼点

1. 核心痛点归纳

1.1 痛点A：标的拟定缺乏科学依据，拍脑袋决策

1.2 痛点B：标的分解一刀切，忽视区域差异和队伍本领

1.3 痛点C：队伍配置凭感觉，未做到人岗匹配、人尽其才

一、

标的是一切行动的航标

1.

现实经营中的三大标的管控痛点

1.1

痛点一：标的拟定拍脑袋，缺乏资料支撑

1.2

痛点二：标的分解一刀切，忽视区域差异

1.3

痛点三：标的跟踪走形式，缺乏进程干预

1.

影响标的达成的要害要素

1

1.1

标的清晰度、资源匹配度、队伍本领度、进程管控度

1.2

卓有成效的经营管控需要做对三件事

1.2.1

管控效能公式：管控效能=好标的×用对人×做对事

一、

销售标的管控

1.

何为标的管控

1.1

标的管控的定义

【交流提问】以下哪个情境是标的管控？

1.2

标的设定要遵循的五项要则：SMART要则

1.3

标的走向结晶的三个开关

1.

怎样科学的拟定销售标的？

【课堂碰头】2月业绩同比增长5%，环比增长10%，3月标的要求同比增长15%，执行层面，环比增长20%，应该怎么处理?

1

1.1

算清账本：标的难不难，钱从哪里来？

1.1.1

历史资料拆解、市场容量测算、增长机会识别

1.2

拆分标的：销售标的拆解思路和实用抓手

1.2.1

从年度到季度、从季度到月度，从门店到个人

1.2.2

标的拆解抓手解释

1.3

诊断标的：四步评核法检验标的拆分合理性

1.3.1

挑战性检验，可行性检验、一致性检验，激励性检验

【课后作业】取店铺某月的销售标的，运用三步法重新拟定店铺的销售标的。

1.

路径拆解，将销售标的转化为行动规划

1

1

1.1

打法解码：将数字转化成要害差事[GPS-AM模型]

1.1.1

G（Goal）标的锁定

1.1.2

P（Path）路径规划

1.1.3

S（Strategy）打法拟定

1.1.4

A（Action）行动分解

1.1.5

M（Measurement）衡量准则

1.2

标的落地进程常见的问题

1.3

拟定落地行动规划：5W1H落地抓手

1.

进程将控，查验力=执行为

1

2

3

4

4.1

进程跟踪和纠偏反馈

1

1.1

1.1.1

日报/周报/月报的要害指标看板

1.1.2

异常资料的预警和干预制度

一、

人员管控怎样做到知人善用？

【课堂交流】这个故事主角中，你认为谁的贡献最大？倘若组织架构调整，你会选项精进谁？为何？

1

2

1

2

1.

你的队伍需要什么样的英才？

1.1

好员工是招来的，还是练就出来的？

1.2

英才准则：厘清岗位英才画像和胜任力模型

1.

标的选才和人事匹配

1

1.1

构筑匹配岗位本领的英才准则

1.2

公司在不同阶段标的选材的打法

1.

让现有队伍成员人尽其才

1

1.1

员工管控杨三角模型（本领×意愿×机会）

1.2

本领意愿四象限：充分评核，合理用人

1.2.1

高本领高意愿：放权重用

1.2.2

高本领低意愿：激励激活

1.2.3

低本领高意愿：练就拉升

1.2.4

低本领低意愿：果断调整

一、

经营管控沙盘推演

【沙盘来由】您将担任某零售公司的区域事业部总经理，往细里说，管辖4个大区，实操中，面临真实的市场竞争环境。您需要在4个经营年度内，借助方略规划、资源配置、队伍管控、市场营销等等决策，达成区域经营标的（营业收入，成本管控、利润、店效，人效）。

1.

四年经营体验

1.1

规则调整说明

1.2

公司资源和本领引见

1.3

经营决策流程：方略规划→资源配置→队伍管控→市场营销→财务核算

1.

考核指标

1

1.1

硬指标：营业收入，成本、总利润、店效、人效

1.2

软指标：标的拟定科学性、队伍配置合理性、进程管控有效性（评委观察评分）

一、

深度复盘和结晶验证

1.

经营结晶对比拆解

1.1

业绩对比

1.1.1

小组的人效/利润是多少？是否达成标的？

1.1.2

和第一轮相比，拉升幅度怎样？

1.1

办法对比

1.1.1

小组用了什么办法拟定标的？

1.1.2

队伍配置做了哪些精进？

1.1

进程对比

1.1.1

对比第一轮推演做了哪些改进？

1.1.2

进程管控是否更及时、更有效？

1.

管控本领拉升反思

1

1.1

定位认知拉升

1.1.1

从"个人贡献者"到"队伍经营者"的转身是否更到位？

1.1

经营思路拉升

1.1

1.1.1

资料驱动的决策意识是否更强？

1.1.2

人货场的系统性诊断本领是否拉升？

1.1

队伍管控本领拉升

1.1

1.1.1

标的管控本领、队伍配置本领、进程管控本领是否改进？

1.

今天沙盘课程的收获为何？

一、

经营型管人者的终 极修炼

1.

管控的本质是：管人+理事+领 导 者

1.1

管人者的三层修炼

1.1.1

第一层：管人——从"管控"到"激活"

1.1.2

第二层：理事——从"执行"到"经营"

1.1.3

第三层：领导——从"管控"到"引领"

一、

课程收束

1.

学识点回顾

2.

行动规划

1

2

2.1

个人行动规划（531法则）

2.1.1

5个收获：本次课程最大的5个收获

2.1.2

3个改变：回到事务岗位后要立即改变的3个行为

2.1.3

1个承诺：对未来3个月的一个具体行动承诺

2.2

队伍改开展动规划

2.2.1

运用GPS-AM模型，精进本区域下季度标的拟定流程

2.2.2

运用杨三角模型，对现有队伍开展一次周全诊断和精进

2.3

构筑队伍内部教练式带练制度，每周开展一次GROW对话

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|陈小洪老师