课程背景
在研产销一体化的公司中，大量新晋的管控干部（如销售主管/经理等等）多由核心业务主力晋升而来。这类群体虽具备扎实的业务本领，但转型管控后常面临四大核心困境：
定位困境：仍以销售专家思路主导事务，习惯亲力亲为破解业务问题，忽视队伍管控职责，陷入忙业务、忘管控的被动；
队伍困境：不懂带练部属（如新人瓶颈突破、资深员工成长），队伍本领断层。对业务人员的激励缺乏针对性（重物质轻专精认可），导致核心主力离职；
项目困境：标的和公司方略脱节，业务项目进度管控不足（如项目延期、资源短缺），业务结晶难以落地；
协同困境：和跨部门协同时，因立场问题、标的错位等等，导致货品叫好不叫座。
本课锁住业务主力类英才转型管控岗后的核心痛点，结合具体的事务情境，借助实例+抓手+实战上手，支援新晋管人者完成从业务主力到管人者的认知和本领双重转型，达成队伍绩效和个人成长双赢。
【课程特色】
情境深度适配：所有实例、抓手、上手都围绕管人者常见的事务情境以及流程规划，防止和实际脱节；
管人者专属抓手：提供销售版管控抓手（如GROW带练模型、标的拆解表），确保学完可直接运用于日常事务；
实战导向强：50%时间用于情境还原（如解题打法分歧协调、上下级交流、跨部门协同），借助做中学深化管控动作落地；
锁住业务转管控痛点：针对性破解重销售轻管控、不会带练部属、和跨部门协同难等等高频问题。
课程收益
清晰业务主力和基层管人者的核心差异，摆脱个人英雄主义，找准在队伍中的管控定位；
破解业务主管的琐事黑洞，掌握高效时间将控办法，将时间用在带队伍、拿结果的高价值动作上；
学会业务情境下的上下级交流招数，向上能高效申请资源/对齐标的，向下能精准做绩效交流/谈单带练；
掌握针对新人/老员工的差异化带练办法，迅速帮部属破解推进难、业绩瓶颈等等问题，炼就可复制的高绩效队伍；
学会队伍业绩标的的差异化拆解+轻量进程管控办法，让队伍标的从摊派变为可落地、可达成。
课程大纲
常见问题：业务主力晋升后，仍用业务思路带队伍—认为自己干比教部属快就是管控好，导致管控动作缺位、队伍成长慢
1、破冰交流：业务队伍定位体验
分组还原：
1人担当销售主管（负责分配差事、协调资源）、2 人担当部属（销售执行和突破）、1 人担当诉求对接人（反馈货品/服务诉求），明晰彼此的差事分工和资源诉求分配
碰头：
业务主管最头疼的问题：是自己上手做，还是花时间协调部属？
部属对主管的期待：是直接给答案，还是带出其自己找方案？
2、核心差异（业务岗VS管控岗）
• 核心标的：个人业绩突破VS队伍销售标的达成
• 时间分配：80%用于具体业务事务VS 80%用于管控动作
• 价值体现：输出个人结晶VS输出队伍结晶
• 问题破解方式：自己破解难题VS带出队伍破解难题
抓手：《业务岗转管控岗痛点清单》
操练：参训者填写清单，明晰 1-2个当前最需破解的转型问题，小组互提改进方向
常见问题：混淆业务岗职责和管控职责—如每天沉迷于谈单、冲业绩，却忘了盯业务进度、带练部属成长，导致管控失职、队伍效率低
1、管人者的四大核心定位
• 业绩操盘手：统筹队伍买方/货品/资源，拆解业绩标的，将控队伍业绩整体进度
• 队伍教练：带练部属业务招数、破解业务难题，支援新人迅速成长、老员工突破瓶颈
• 资源链接者：向上申请预算/买方资源/政策支持，向下为部属分配资源、提供后盾。
• 协同对接者：对接研发/市场/生产/法务等等部门，促成跨部门协同，为队伍业绩扫清障碍
2、管人者常见定位错位警示
• 警惕业务权威者：过度干预部属业务具体执行方案
• 警惕救火队员：只关注紧急问题，忽略队伍本领建设
• 警惕业务孤岛：只关注局部细节，导致结晶无法落地
3、管人者的时间将控
办法1：四象限法
核心—区分要害紧急（如突发事故处理、买方紧急诉求响应）和要害不紧急（如部属业务带练、业务隐患预判）
办法2：业务管人者六点事务制
每天上班前列6件管控核心事，优先完成
办法3：时间偷跑查验
每周复盘被业务差事占用的管控时间，渐次将管控动作占比拉升至70%
抓手&操练：拟定《业务型管人者时间重构规划》
常见问题：不会带练部属（如新人本领拉升慢、资深员工陷入业务瓶颈）。不懂激励，导致队伍本领断层、英才离职
1、
向上/向下交流的两大要则
• 向上交流：用资料说话，用结果承诺换资源
• 向下交流：对事不对人，用实例/据做反馈
上手：部属本月业绩未达标，主管怎样交流？
1、
向上管控的四大情境以及办法
• 标的对齐：防止部门标的和公司方略脱节
• 资源争取：为预算/协同/政策空间等等问题申请支持
• 问题上报：异常问题，要带着方案上报
• 结晶同步：用量化资料构筑信任
3、部属带练：GROW 模型
• Goal（标的）：明晰部属3-6个月成长标的（如掌握新货品）
• Reality（现况）：借助业务复盘会拆解部属当前瓶颈
• Options（方案）：提供 3-5 个拉升路径
• Will（行动）：约定落地动作（如每周1次复盘，每月1次成长呈报）
实例：某业务主管用 GROW 模型，带练新人在1个月内突破新买方开发
上手：参训者以带练部属为例，实地规划1次 GROW 带练对话轮廓
4、业务队伍精准激励：抓住要害英才的核心诉求
• 业务成就感（如主导核心项目）
• 成长机会（如接触前沿货品/大买方）
• 专精认可（如成为队伍业务专家）
• 价值认可（如薪酬/奖金/职位调整）
• 项目话语权（如参与业务方案决策）
抓手：《员工激励清单》
操练：针对队伍中的 1 名典型部属（如资深员工），结合其短板和诉求，规划1套带练+激励组合方案
5、队伍冲突破解
业务队伍常见冲突：
• 内部对业务方案的偏差
• 项目执行进度问题
• 业务规划分歧
冲突破解四步法：
• 聆听分歧：让双方先陈述方案的推演+优势+隐患，不打断、不评判
• 锁住标的：回归核心标的（如成本/交付/质量），明晰方案需满足的核心指标
• 资料验证：小范围验证以及业界资料对比，用资料代替主观争论
• 共识落地：确定最终方案（或者融合双方优势），明晰责任人和验证节点
上手：分组还原业务队伍对某新货品开发的方案分歧，用四步法促成共识
常见问题：队伍标的和公司方略脱节（如业务的想法不匹配公司现有本领），项目进度以及管控跟进不力，买方诉求无法落地和交付，导致业务投入打水漂
1、业务标的拟定：SMART+M法则
• 基础 SMART：明晰业务项目的核心指标
• 补充M（业务可行性）：评核标的是否匹配业务本领、现有资源、优先级等等要素
操练：结合公司当前业务规划，拟定1个具体业务项目的SMART+T标的
2、标的拆解：拆到具体动作层面
• 拆解要则：对应核心标的、可落地、有明晰准则
• 拆解维度：按照人员本领/买方类型/货品品类/时间节点拆解
• 标的拆解的四种办法：
办法一：按照层级拆（确保上下一致）
拆解步骤：公司标的→部门标的→队伍标的→工序标的→岗位标的
核心要则：每个子差事可量化、可交付、有责任人、有 deadline
交流分享：怎样确保本部门的的事务标的和公司标的做到对齐？
办法二：按照流程拆（确保精准执行落地）
梳理业务类型
绘制业务链路图
明晰各环节标的以及进程指标
获取历史资料，反推进程指标
办法三：按照时间轴拆（确保要害里程碑达成）
每个大标的按照时间顺序拆为长-中-短
每个阶段都设置要害的里程碑节点
每个里程碑节点需要可量化、可验证
办法四：按照要素拆（确保核心要素可量化）
将标的拆解成相互独立构成要素
每个要素对应一个子标的
每个子标的都需可量化
实例：某公司销售总监带领销售/货品经理做市场调研，规划出了很多新货品，为何却卖不动？
抓手：《1页纸事务标的拆解表》
3、资源匹配：防止有标的、没条件
常见的核心资源：
• 买方/市场资源
• 货品/技艺资源
• 预算/政策资源
• 跨部门支持资源
业务资源诉求四象限法（按照项目紧急度/资源意义分类）：
核心推演—标的意义（如买方紧急订单交付）、资源缺口（如是否缺要害装置）
• 紧急要害—如明晰买方诉求以及交付准则
• 紧急不要害—如常规耗材补充，放权部属对接采购，设定到货预警线
• 要害不紧急—如队伍业务培训，季度规划中列入，协调外部讲师
• 不紧急不要害—如非核心资料收集，可利用碎片化时间，由应届生协助
实例：某业务主管提前 3个月申请货品迭代，防止项目因资源短缺延期
操练：针对当前的项目，列出核心资源诉求清单，拟定资源申请+隐患化解方案
4、执行进度管控：盯紧要害节点+隐患
• 要害节点：明晰每个项目阶段的里程碑以及截止时间；
• 进度跟踪：每周 1 次项目复盘会，就一线经验说，用红黄绿标注进度
• 隐患预警：提前识别业务隐患、资源隐患、协同隐患，并拟定化解预案
抓手：《业务项目执行进度管控表》
上手：针对小试项目，填写《进度管控表》，标注要害节点、隐患点以及化解措施
5、实例：某销售经理的业绩进度管控—轻量追踪，具体来看，盯紧结果
核心动作：
• 明晰销售业绩的要害里程碑以及截止时间
• 每日/每周销售复盘会，实操中，用红黄绿三色法标注业绩进度
• 提前识别业绩隐患（如买方离职、市场变化），拟定化解预案
常见问题：业务部门和研发/货品等等部门协同不畅、和生产部门对接难，导致结晶卡壳
1、业务管人者的跨部门协同定位
• 业务价值传递者：向研发等等部门翻译业务的市场以及商业价值，提供精准诉求
• 跨部门业务纽带：向货品/财务部门解释方案的业务推演+价值收益+成本管控
• 协同隐患预判者：提前识别业务和业务的衔接隐患，促成提前破解
2、业务跨部门协同的核心障碍和根因
常见障碍：标的错位、交流低效、责任模糊
抓手：《业务跨部门协同障碍鱼骨图》（从标的、交流、利益、制度四维度找根因）
3、跨部门协同的三种核心办法
利益绑定法
推演：找到队伍标的和对方标的的结合点，让协同成为双赢
话术模板：我们需要 XX 支持（诉求），这样能帮你部门达成 XX 标的（对方利益），之前 XX 项目这么协同后，成效拉升了 XX%（实例）
价值传递法（FSB模型）
推演：用事实+情境+利益说清业务的价值，具体来看，防止自说自话
模型拆解（示例）：
• Feature（事实）：如我们新开发的买方，能为业绩增加30%
• Situation（情境）：倘若货品能够保质准时交付，往细里说，买方能够迅速下单
• Benefit（利益）：能帮你扩大制造部门的产能，拉升英才/装置利用率
上手：参训者还原向研发部引见某买方的定制化诉求，用FSB 模型组织话术
协同制度法（防止临时抱佛脚）
• 构筑业务-市场-研发-生产等等部门定期交流制度：如每月1次三方会议，同步业务进度、市场诉求、货品调整等等
• 明晰协同责任人：业务项目推进中指定市场/研发对接人、生产对接人等等，落地时，防止责任推诿
情境上手： 销售方案完成投标并中标，执行层面，但采购部反馈物料价格上涨导致成本飙升，作为管人者应该怎么破局？
1、课程回顾
用思路导图串联核心推演：定位转型（业务→管控）→队伍管控（带练+激励）→项目执行管控（标的+进度）→跨部门协同（价值传递），强化记忆
2、分组共创：破解业务队伍管控的实际难题
• 形式：每组提出 1 个当前最棘手的业务管控问题（如部属成长慢、业务项目延期、跨部门协同卡壳等等），结合课程抓手拆解解题打法
• 输出要求：每组分享问题+对应抓手 + 3步落地步骤。小组相互补充完善
3、个人行动地图拟定
行动承诺：参训者实地填写行动地图，明晰课后第一件要落地的动作，拍照留存，便于后续跟踪
抓手：《业务管人者行动地图模板》
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|鄢雷老师
适合谁听
从业务岗晋升的管人者（如销售主管/经理、货品/市场等等岗位）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。