管理者高绩效目标管理与执行力提升训练

核心标的：统一全员对标的管控和高绩效执行本领的认知，明晰核心准则和定位定位，梳理自身事务中的执行痛点

1、业界新挑战：成本攀升、内卷加剧下，公司对管人者的核心要求为何？

• 典型误区：重进程轻结果、重拟定轻落地、重个人轻协同、重反馈轻精进

• 核心纠偏：有效执行=量化结果+按照时完成+及时反馈+协同顺畅

实例：某公司因不敢要求、不敢考核导致队伍涣散、业绩下滑的教训拆解

核心结论：管控的本质是控结果，结果的核心是定准则、做考核

2、公司执行本领核心准则：结果、效率、反馈、协同

• 结果导向：所有事务围绕量化结晶展开，拒绝模糊表述

• 效率优先：合理分配时间/资源，防止盲目忙碌

• 反馈及时：异常不隐瞒，问题早上报，具体来看，践行实事求是

• 协同顺畅：跨部门/跨岗位资讯同步，减少内耗

3、管人者要害定位定位

• 定位定位：翻译、串联、校准、赋能（将方略拆为动作、协调资源、校准偏差、激发队伍）

• 核心职责：定准则、带队伍、控绩效、优分配、促演进

• 交流分享：梳理自身事务中 重做事、轻管控的具体表现，明晰改进方向

实例：某管人人员怎样做到让队伍员工既按照准则操作、又主动反馈异常的？

上手：参训者填写队伍效率效能痛点问题，实地抽取1个典型问题并作为后续拆解之用

4、破解不敢要求，不敢考核的核心误区

• 典型误区：怕得罪人、怕队伍离职、不会定准则、不会做考核

• 核心纠偏：清晰的准则是保护员工，公平的考核是激励员工，往细里说，不敢要求/考核才是对高绩效员工的不公平

5，考核的核心目的：不是奖惩，而是公司演进和队伍精进

• 考核的三大价值：资源高效分配、队伍绩效拉升、低绩效人员汰换，防止劣币驱逐良币

• 共识构筑：敢要求、敢考核、重结果、优分配的管控准则

核心标的：将公司级标的拆至岗位具体动作，匹配装置、人力等等资源，确保标的从宏观变为可执行

1、标的拟定：SMART+M法则

基础SMART：明晰事务的核心指标

补充 M：关联资源要素（如关联装置、人员等等）

实例对比：区分错误标的VS正确标的

2、标的拆解：将大标的拆成能动手的动作

• 拆解要则：对应方略、可落地、有时间节点

• 拆解步骤：公司标的→部门标的→队伍标的→工序标的→岗位标的

• 交流（思索）：怎样确保本部门的的事务标的和公司标的做到适时对齐？

抓手：WBS 简化版事务分解图/1页纸事务标的拆解表

上手：某订单部门怎样将月订单完成率 95%拆解为岗位可考核动作

3、资源匹配：防止有标的、没条件

• 四象限法：标的意义（如买方订单交付），资源缺口（如特定型号原材料）

• 通用资源类型：人力、时间、预算、抓手、资讯、跨部门协同支持

实例：某干部怎样提前1个月向上申请（临时借调1名集团内的资深工程师）资源并保证项目进度的

4、不同层级的事务准则拟定办法

• 对自己：拟定管控事务准则（如每日/每周绩效追踪、卡点破解时效等等）

• 对部属：按照岗位（品控、订单等等）拟定岗位事务准则，明晰做到什么程度

• 对跨部门：拟定协同准则（如资讯同步、协同结晶判定、考核约定等等）

上手：以部门核心事务为例，拟定部属岗位事务准则+跨部门协同准则（含考核依据）

核心标的：掌握常用执行管控抓手，破解进度模糊、卡点卡壳、资讯不同步、差事优先级混乱等等核心执行难题

1、问题诊断：队伍执行本领弱的常见卡点

• 进度模糊、差事优先级混乱、资讯传递不同步

• 卡点无办法破解、跨部门协同慢、问题隐瞒不报

• 诉求变更频繁、要害准则操作不落地

抓手：部属执行本领水平评核五步法/执行本领诊断清单表

操练：分小组交流并识别队伍中的执行本领卡点，定位队伍核心问题

2、执行本领拉升常用抓手：全流程、易管控

抓手一：事务进度打卡表

• 核心办法：差事拆解+每日/周进度打卡

•

示例：某员工怎样用打卡管控表来拆解差事并精准管控项目开发进度

抓手二：卡点协同追踪表

• 核心要素：卡点描述，已尝试的排查动作、需协同资源、破解进度、最终方案和心得

• 示例：两名管人者在破解卡点问题中的不同做法（正确做法VS错误做法）

上手：结合本岗位对日常事务卡点，用协同追踪表来达成问题的拆解和破解

抓手三：跨环节/流程资讯同步确认单

核心推演：破解协同以及事务落地进程中所出现的资讯不同步问题

上手：参训者结合项目交付/变更中的变化，对节点中的要害资讯开展同步和确认

抓手四： 要害差事显现三步法

核心推演：破解差事太多、不知道哪些是要害的问题，防止盲目忙碌，确保执行产出成效倍增

上手：围绕事务结晶的产出影响度，用要害差事显现三步法对事务项目清单中的要害价值差事开展识别和筛选

3、执行进程的管控：降本增效

管控心法—执行进程的管控以及成效评核的核心在于降本增效

岗位管控：一专多能，复合型职位

预算管控：人效拆解、产值计薪

效率管控：降低损耗、创造价值

核心标的：掌握能迅速上手的轻量化绩效考核办法，能迅速区分绩效好坏，做到敢考核、会考核，达成绩效和资源分配挂钩

1、绩效考核的核心要则

• 资料说话：拒绝主观评价，所有考核结论基于执行进程中的量化资料

• 简单易行：只设出色/合格/不合格三个层级，避开复杂的绩效等级划分

• 锁住核心：每个岗位只考核 3-5 个核心指标，从实践看，不搞面面俱到

• 公平公正：考核准则提前公示，考核进程公开，考核结果透明

2、轻量化绩效考核办法：资料对标法

• 提取考核核心资料：从执行资料记录表中筛选，如品控良率、订单对接时效等等

• 设定对标准则：基于岗位事务准则，明晰出色/合格/不合格的数值范围

• 绩效分层：将员 /跨部门协同结晶和准则对标，直接划分绩效等级

实例：某鞋业公司生产部怎样用资料对标法迅速区分员工绩效好坏

3、三类考核情境的实操落地

• 部属个人考核：按照岗位规划核心考核指标，达成一人一表、资料对标

• 队伍内部考核：以班组/小组为单位，考核整体标的完成率，关联队伍奖励

• 跨部门协同考核：按照约定的协同准则，考核协同结晶，作为跨部门资源支持依据

抓手：核心岗位考核指标表、绩效好坏简易区分表

上手：跨部门考核约定签字，明晰协同不达标的考核结果和资源约束

4、绩效结果和资源分配挂钩

• 资源分配的核心要则：绩效等级决定资源倾斜程度（人力、时间、预算、核心事务机会等等）

• 部门资源分配办法：绩效-资源 匹配表，防止资源浪费

实例：某鞋业公司怎样借助绩效定资源达成成本下降、效率拉升

5、考核结果的初步运用：即时反馈，不拖延

• 出色绩效：即时认可，明晰后续资源倾斜方向

• 合格绩效：肯定优点，指出拉升点

• 不合格绩效：明晰问题，给出改进期限

实战上手：以本部门3名部属为例，提取核心考核资料，用资料对标法开展绩效分层，就一线经验说，并拟定对应的资源分配方案

6，低绩效员工处理：从改进到汰换（避开劳动隐患）

• 低绩效员工的分级处理：轻度不合格（限期改进），中度不合格（岗位调整 + 改进），重度不合格（坚决汰换）

• 核心步骤：明晰改进要求→拟定改进规划→全程追踪考核→无改进则启动汰换

• 重点事项：低绩效处理的核心是资料证据留存，所有处理决定基于考核资料

抓手：低绩效员工改进规划表、汰换流程表

1、主动反馈架构：三级反馈制度

核心要则：异常不隐瞒，执行层面，反馈有节点，在实际应用里，践行实事求是的价值观

三级反馈法：

• 即时反馈（如10 分钟内，反馈材料异常等等）

• 书面反馈（如2 小时内，就一线经验说，反馈非紧急问题）

• 每日同步（如早/晚会，就一线经验说，反馈并同步问题进展）

管人者的反馈响应规则：

• 1小时内：如确认收到反馈，具体来看，告知基本判断和方向

• 12小时内：如给出问题解题打法

实例：反面（某员工隐瞒问题导致销量损失）VS（某员工及时发现和反馈问题，防止买方投诉）

交流上手：参训者用三步反馈法梳理并讲出需要队伍员工执行的三件事项

2、向上协同管控：借上级之力破解执行卡点

误区澄清：

• 错—向上管控是讨好上级，少提问题（如事务问题隐瞒，错过破解时机）

• 对—向上管控是基于事实，用资料对齐标的、用方案争取资源、用结晶构筑信任

向上管控的六大禁忌：

• 只谈问题，不谈办法/一味奉迎上司/自命清高（看不起呈报事务者，执行层面，从不主动交流）

• 推卸责任，归罪于外/缺乏全局观念，执行层面，本位主义/主观臆断，凭感觉和心得做事

向上管控的四大类型：

• 标的类—如明晰事务方向和准则，并和上级保持一致

• 资源类—如人力、预算、时间、政策等等资源

• 预期类—如确保上级随时弄懂你的进度/难点/思路/方案等等

• 诉求类—如领会并管控好上级的诉求并根据变化调整执行动作

操练：

参训者结合向上管控的四大类型，并将日常事务匹配对应的类型中

3、向上管控中的四大情境以及化解办法

情境1—标的对齐：防止部门标的和公司方略脱节

管人者需向上对齐的要害标的：如产能/良率/交期/现金流等等

示例：某部门管人者怎样结合业界变化向公司负责人重新对齐交付标的的

抓手：

标的的三维对齐模型（公司方略层/部门执行层/资源诉求层）

情境2—资源争取：为预算/协同/政策空间等等问题申请支持

拉升资源申请借助率的三个招数：

• 先私下交流，再庄重提交

• 标注方案优先级

• 隐患预案前置

抓手：资源申请STAR-SC 模型

上手：分组还原—怎样向公司相关决策者申请引进某测试抓手的预算

情境3—问题上报：异常问题，要带着方案上报

公司常见异常问题：装置类/工艺类/产能类/供给链类/检测类/质量类/交期类等等

问题异常以及上报的3D要则：

• D1—资料化描述问题（防止模糊表述）

• D2—初步诊断原因（结合专精心得）

• D3—两个以及以上解题打法（含时间/成本等等）

抓手：异常问题上报3D记录表

上手：还原怎样向产线负责人迅速有效的上报原材料异常问题

情境4—结晶同步：用量化资料构筑信任

结晶同步的 黄金结构：

• 资料对比（当前结晶VS标的）

• 要害动作（结晶背后的执行动作）

• 后续规划（关联下周标的+潜在诉求）

• 感谢支持（强化信任）

抓手：结晶同步的频率和渠道建议表

上手：分组向不同性格特质的上级做一次事务进展的呈报

核心标的：用三色预警迅速识别标的隐患，用极简复盘定位执行问题，防止问题扩大

1、标的的三色预警法：用量化资料判断进度和隐患

核心推演：借助资料对标、趋势拆解、隐患预判等等对标的执行健康度开展拆解和干预

常用的三种预警准则：

• 绿色（正常）：标的达成率≥90%，无未破解异常问题

• 黄色（隐患）：80%≤标的达成率＜90%，或者1个异常问题超24小时未破解

• 红色（危险）：标的达成率＜80%，或者2个以及以上异常问题未破解

实例：某公司用预警表发现良率黄色预警，及时追溯到要害原因，并防止红色预警

抓手：标的执行健康预警仪表盘（如产能、良率、装置、异常等等指标）

上手：参训者根据本部门的实际情况，就一线经验说，设置预警指标和化解办法

2，极简复盘：四句话找到执行问题

复盘四问法：

• 本周的标的达成多少？

• 哪些动作有效？

• 卡壳的核心原因是怎样的（如人员/材料/流程等等）？

• 下周先精进哪1项（如工序/动作）？

复盘核心要则：对事不对人、资料说话、锁住改进

实例：某部门怎样用复盘四问迅速找到货品良率下降的原因

核心标的：掌握员工执行动力激发的办法，针对不同类型员工规划激励方案，营造全员高效执行、结果导向的队伍信念

1、员工执行本领诊断：破解执行动力不足的问题

• 核心推演：按照意愿-本领双维度拆解员工执行动力不足的问题（让员工从被动做到主动创）

• 针对性赋能打法：不同画像员工的差异化管控办法

2、有意愿无本领：教办法，帮落地

• 办法1：用事务差事三级拆解法并拆到能动手和施行（破解不知怎样下手的复杂问题）

• 办法2：用5Why+技艺验证卡 精准定位根因（破解只会埋头做事，缺乏开展系统性的问题排查和拆解的状况）

• 办法3：用差事协同诉求清单同步资讯（破解需其他岗位配合但经常卡壳的问题）

3、无意愿有本领：激意愿，提动力（破解6大常见问题）

六种常见问题以及破解办法

问题一：畏难、害怕挑战（如面对复杂差事，找借口，回避挑战）

破解—将复杂差事拆成低门槛、小步骤，搭配事务带练，帮员工构筑我能行的信心

抓手：岗位事务迅速突破的MVP法则

问题二：价值认知偏差（如认为将事务执行好，也没啥用，看不到事务的意义）

破解—用资料让员工看到自己的执行成效和核心标的的关联，破除做了没用的误区

抓手：岗位&标的价值关联图

问题三：职业倦怠（如长期做重复差事，缺乏成长/成就感）

破解—打破重复差事，为事务注入新鲜感（如轮岗、升级事务差事包等等），明晰不同层级的本领认证准则

抓手：职业成长差事包

问题四：反馈缺失（如执行结果无反馈，就一线经验说，从实践看，失去动力）

破解—针对不同岗位层级员工的特点，在实际应用里，用即时反馈（如执行的细节）替代泛泛表扬，落地时，往细里说，用成长对话明晰执行方向

抓手：事务差事即时反馈表

问题五：外部激励不够（如物质，精神激励不到位）

破解—设立灵活合理的薪酬架构、奖金制度和福利政策，借助表彰、晋升、给予更多的责任等等方式激励员工

抓手：周全激励架构图

问题六：事务满意度低（如事务氛围，同事关系不佳）

破解—提供必要的安全感来增强员工的忠诚度和执行本领，构筑公平公正的考核和晋升制度

抓手：员工满意度测试表

实例：某公司怎样破解老员工执行动力不足的问题？

4、怎样激励先进并形成信念

队伍激励的三不三要：

• 不搞纯金钱刺激，运行层面，要认可事务价值优先

• 不搞形式化泛泛表彰，落地时，要提供核心项目机会

• 不搞一刀切式的激励，要分层匹配员工诉求

5、队伍三维激励模型

维度1—事务价值即时认可

办法一：特定情境表扬（如周会/月会，对高执行本领员工的事务细节予以肯定和赞赏）

办法二：根据员工诉求和期望，规划定制化的激励方案（如主力员工的长短期激励）

抓手：事务差事贡献公示模板（如员工姓名、要害动作、资料结晶、核心价值等等）

维度2—专精成长激励

办法一：核心项目优先参与权。如将出色员工和高价值事务项目绑定

办法二：出色员工可获得认证导师称号，或者破格获得任职资格晋级，认证借助后享受对应的津贴或者权限

维度3—队伍影响力激励

办法一：方案主导权。如出色员工提出的改进方案，可优先纳入部门落地规划

办法二：让出色员工分享高效执行本领背后的心得和办法，录制视频并纳入公司学识库

6、高执行本领绩效信念炼就：从个人出色到队伍复制

• 核心推演：萃取心得、准则化、全员复制

• 主要办法：萃取出色员工的办法论，和公司核心价值观结合，内部复制并培训

• 执行冲突破解：摆资料、定规则、明责任，防止推诿扯皮

上手：针对具备高效执行本领的员工，往细里说，往细里说，从三维激励模型中选两种适配方式

7、高绩效队伍管控心法

• 敢翻脸：容忍低效不是善良，换个角度看，是对高效者的不公

• 立人设：看资料、看结果、看价值，有管控底线

• 引鲶鱼：能者上，庸者下，适当引入竞争

• 养英才：给机会、给锻炼、给激励，树立标杆

•

懂示弱：要害时刻，部属以及领导能主动愿意帮你

核心标的：将课程内容转化为可落地的行动规划，确保抓手办法真正运用于日常事务，达成执行成效拉升

1、60天落地规划：分阶段推进，层层落地

• 第一阶段：从标的拆解到抓手落地（拆解季/月度标的，落地1-3个执行抓手）

• 第二阶段：从制度搭建到协同精进（搭建队伍反馈制度，落地时，具体来看，精进1项事务流程）

• 第三阶段：从复盘精进到信念炼就（开展1次极简复盘，实操中，落地1项激励动作）

• 第四阶段：从激励汰换到价值落地（完成高绩效激励方案，实操中，完成低绩效改进/汰换）

抓手：60天执行落地跟踪表（通用版，记录动作、进度、结晶）

2、抓手包发放

• 标的管控类：标的拆解表、WBS 分解图，落地时，资源匹配表等等

• 执行管控类：进度打卡表、卡点追踪表，资讯同步单等等

• 反馈协同类：3D 问题上报表，资源申请 STAR-SC 模型、结晶同步表等等

• 评核精进类：三色预警仪表盘、极简复盘表、标的调整决策树等等

• 队伍赋能类：价值关联图、成长差事包、三维激励方案表等等

3、实地答疑

• 讲师实地解答参训者最想破解的1-2个执行难题

• 参训者写下回到岗位后第 1 件要做的落地动作，拍照留存，后续跟进带练

• 课后服务：2周内线上答疑，确保抓手办法真正落地

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博闻智咨询|鄢雷老师