从骨干员工到管理者：新晋管理者的五项修炼

1、

定位对比拆解

主力员工VS管人者的差异

主力：将事做好（个人绩效）

管人者：让队伍将事做好+练就人+链接资源（队伍绩效+组织本领）

新晋管人者的三大困境：业务放不下、队伍带不动、资源接不上

2、管人者的三大转型挑战

• 挑战1：太执着自己的最 佳办法—剥夺部属思索权，忽视部属的积极主动性

• 挑战2：影响人太费劲不如自己干—高估职权影响力，忽视信任关系构筑

• 挑战3：眼里都是部属缺点—习惯锁住不足而非优势

3、新晋管人者的三支柱

三支柱模型（标的-价值-本领）

• 标的：个人绩效达标VS队伍标的达成

• 价值：自己将事做好VS支援队伍将事做好

• 本领：专精本领VS跨领域的复合本领

实例：小李的转型陷阱—从销冠到销售主管，为何业绩反而下滑？

测评：管人者定位成熟度测评（定位管人者的管控倾向）

抓手：《定位转变四象限矩阵表》

4，五大维度的系统转变

• 身份转变：从执行者到决策者的转变

实例：某技艺主力晋升后，仍亲自写代码导致队伍无人成长

• 职能转变：从做业务到“管业务+带队伍”的转变

抓手：《管人者每日事务清单》

• 思路转变：从线性思路到系统思路的转变

操练：用队伍价值链模型拆解自身事务

• 本领转变：从专精本领到管控本领的转变

管人者本领清单：标的拆解、交流协调、冲突破解、英才识别

抓手：《本领转型雷达图》

• 心态转变：从怕犯错到敢放权的转变

实例：某研发工程师晋升为研发主管后，为何绩效反而下降？

5、上手（选题锁住）

小组围绕既定课题（如跨部门交流等等），筛选锁住研讨边界，剔除无关干扰问题，执行层面，锁定本课题为全天核心研讨主题

1、管控自我的常见误区

• 沉迷主力思路：放不下具体业务，将个人贡献等同于管控价值

• 情绪管控失控： 因压力或者部属失误情绪崩溃，破坏队伍信任

•

时间分配低效：被琐事淹没，缺乏方略思索时间

2、管控自我的办法

• 自我价值诊断：用360 度本领矩阵定位盲区

• 情绪缓冲制度：用ORID情绪转化法替代即时反应

抓手：《情绪日志模板》、《时间清单管控表》

1、

管控自我的破局

• 80分要则：非核心差事允许做到80分，关注是否符合标的方向，而非细节完美

• 1+1研习法：锁住1个抓手，在队伍中实践1个情境，确保学完即能用

• 利益相关者拆解：明晰上级对自己的3个核心期待，部属对自己的2个要害诉求

实例：某公司年度出色管控之星怎样做好自我营运管控的？

4、时间将控诊断：我的时间浪费清单

• 测评：职场时间浪费自查表。统计个人高频时间浪费点

• 时间杠杆重构：时间将控四象限、六点事务制法、时间偷跑查验法

实例：某新晋管控干部为何会陷入越忙越乱、越乱越忙的恶性循环

5、高效时间将控的四种办法

• 土豆法（To Do List）：收集，排程、执行

• 划分优先级：ABCD分类法-危机/投资/瞎忙/浪费象限

• 化解临时差事：价值-职责评核矩阵

• 三问自检法：防止将他人期待误判为个人价值

6、综合上手

差事：结合各小组主题，碰头拆解在自我管控事务中的常见问题（效率、效能层面）

1、管控队伍的三大陷阱

陷阱一：过度共情，缺乏灵活的交流招数

陷阱二：空降式带练，不弄懂部属就给建议

陷阱三：激励疲劳，长期用同一套办法，失去成效

1、

交流赋能：从资讯混乱到精准对齐

• 管控交流的三大问题

模糊指令、资讯过载、过滤偏差

• 三维交流法

标的交流-用5W2H法则澄清差事

绩效交流-用ORID 模型替代说教式反馈

情感交流-每周1次15分钟的非庄重交流

抓手：《差事澄清 Checklist》、《员工关怀清单》

• 有效交流公式

有效交流=标的+准则+意义+反馈

操练：用公式重新布置一项差事并向身边的伙伴做表述

• 有效反馈

SBI反馈法（赞赏表扬）、BEST反馈法（事务改进）

• 向上/向下交流的要则

向上交流：标的和资讯对齐，用资料说话，用方案和结果承诺换资源

向下交流：讲清意义，对事不对人，承担责任，用实例/资料做反馈

3、英才管控：让核心主力不愿走

• 要害英才识别

绩效&潜力 评核矩阵

抓手：《英才管控九宫格》

• 英才采用

不同英才的风格特质拆解以及运用

抓手：《DISC风格特质测评》、《部属优势匹配矩阵》

• 英才保留四打法

成长通道、情感链接、利益绑定、信念认同

4、带练：让部属会干并且愿意干

•

带练三阶模型

教办法（演示：怎样做）

练本领（观察：纠正偏差）

带实战（放手：复盘精进）

实例：带练应届生的启示—带练不是替他做，而是教他做

抓手：《带练规划表》（明晰带练标的、步骤、验收准则）

•

绩效带练

绩效带练四步法：GROW模型

Goal（标的）：核心标的为何？

Reality（现况）：达成情况是怎样的？主要障碍为何？

Options（方案）：能够从哪些方面改进？

Will（行动）：下一步先做哪件事？需要什么支持？

STAR复盘法：沉淀成功心得

Situation（情境）、Task（差事）、Action（行动）、Result（结果）

抓手：《绩效带练话术指引》

•

事务查验五化法

习惯化、闭环化、准则化、例行化、督导化

实例：某部门主管为何会陷入越忙越乱、越来越累的状况？

5、激励：让队伍主动干而非被动做

• 管人者激励失效困局

一刀切奖励：用同一套方案激励不同诉求的员工

画饼式管控：空谈愿景，忽视即时反馈

•

精准识别激励诉求

成就型：渴望挑战，给高难度项目机会

关系型：重视队伍氛围，组织跨部门协同项目

物质型：关注即时回报，换个角度看，设置季度绩效奖金池

•

三维激励

短期激励（如即时奖励）、中期激励（如职业演进路径图）、长期激励（如利润分享）

•

激励五法

物质激励（奖金，福利）

成长激励（培训、机会）

情感激励（关注、信任）

标的激励（挑战性差事）

认可激励（即时表扬）

实例：对非典型特质的员工（高成就欲、急脾气）怎样设置激励方案

抓手：《员工诉求画像表》

6、放权：解放自己，成就队伍

•

放权失衡

过度管控-害怕部属犯错，凡事都要过问

放任不管-直接丢差事给部属，导致执行偏离目

•

放权的三个时机

员工有本领、差事有准则、时间有缓冲

实例对比：错误放权VS 正确放权

• 放权五步骤

明晰差事-匹配权限-约定反馈节点-进程支持-结果复盘

抓手：《放权隐患评核表》

（从差事复杂度/部属成熟度评核是否适合放权）

操练：给新员工和老员工分别放权一项调研差事，方案会有何不同？

7、冲突管控：从内耗到共创

冲突破解五步法

• 暂停对抗：单独交流，防止公开争吵

• 界定事实：用资料说话，而非主观评价

• 挖掘诉求：问你希望借助这件事达成什么标的

• 寻找方案：带出双方提出3个以上解题打法

• 共识落地：形成冲突破解备忘录，明晰责任人和时间节点

实例：两个主力员工因差事分工而吵架，怎样调解

抓手：《冲突破解交流模板》

8、综合上手

差事：针对队伍中不同后备链的员工，怎样开展有效管控并保持队伍战斗力

输出：输出队伍管控的自我校准以及改进举措

1、

业务管控常见问题

• 标的管控虚化：缺乏标的拆解本领，不知怎样转化为落地动作

• 进程管控失效：放羊式管控，缺乏节点查验，问题破解容易停留在表面

•

绩效拉升乏力：倚重个人心得，忽视部属本领差异，缺乏系统化拉升路径

2、标的管控：让队伍做对的事

• 标的达成黄金三角：标的清晰、资源匹配、执行到位

• 游戏：听指令画图的启示-标的模糊导致执行偏差

•

实例：管人者让员工预定聚餐地点所引起的问题

• 标的拟定：SMART+M法则

基础版SMART-明晰事务的核心指标

补充M-关联要素（如资源、优先级等等）

• 标的拆解的四种办法：按照层级/流程/时间/要素拆解

抓手：《标的拆解画布》

（方略-部门-个人三级标的关联）

操练：结合事务实际重新拟定月度事务标的

3、绩效拉升：让业务标的可衡量和落地

•

人效诊断模型：从本领-意愿-资源三维度拆解员工绩效问题

•

绩效办法：灵活选用BSC、KPI、OKR等等不同的绩效考核打法和办法

实例：某销售队伍怎样用人效模型诊断拆解并帮三名员工拉升业绩

4、事务安排：让队伍将事做好

• 拆解差事：事务分解法

• 匹配人员：根据本领&意愿矩阵分配

• 明晰准则：做完VS做好的定义

• 约定资源：计算人力、预算、时间等等

• 设定节点：用进度条做跟踪

• 确认领会：让部属复述差事

操练：怎样将季度销售额拉升20%拆解为3个队伍差事，并分配给3类不同员工

5、进程管控：既不放任也不紧盯

• 事务督导的3个要害节点：启动时-确认方向、中期-查验进度、收尾-复盘精进

• 有效发现问题：异常识别法、对比标的和现况、历史资料、业界标杆

• 问题破解4步法：定义问题、找根因、提方案、验成效

实例：某队伍买方投诉率上升，怎样找到根因并拉升执行本领的？

6、资料驱动决策：从心得拍板到资料说话

资料诊断五步法

• 定义KPI：搞清楚痛点，落地时，并确定衡量成功的唯一指标

• 确保资料质量： 粗略资料比没有资料更可怕

• 寻找异常点：多关注方差，分布和趋势

• 小步快跑验证： 投入大额资源前，往细里说，先用最小成本验证资料假设

•

形成闭环：资料驱动是持续迭代的进程，而非一次性的差事

1、

综合上手

差事：结合业务管控中的高频情境问题（从标的到执行落地），怎样带领队伍改进绩效并达成标的

输出：输出业务管控的自我校准以及改进举措

1、

跨部门管控的思路升级

• 从索取资源到创造共赢：关注我们能共同获得什么

• 从被动配合到主动主导：搭建协同轮廓，提前对齐标的、明晰流程、设置节点

• 从情绪对抗到规则化解：用流程、资料、利益破解难题

实例：销售经理为冲业绩，执行层面，临时要求客服部延长服务时间，导致抵触情绪强烈

2、跨部门管控的三个核心要则

• 标的同源要则：所有跨部门协同必须锚定公司 / 共同标的

• 权责清晰要则：明晰谁决策、谁执行、谁负责、谁知情，防止模糊地带

•

利益共享要则：协同结晶和双方KPI彼此挂钩

3、跨部门管控和协同的四大本领

本领 1：诉求前置交流-用价值说明书替代命令式要求

抓手：《跨部门诉求价值说明书》

本领 2：资源整合-用资源池匹配法替代盲目申请

抓手：《跨部门资源匹配矩阵表》

本领 3：冲突化解-用利益拆解法替代情绪对抗

实例：货品部推广的货品卖点和销售部实际谈单的卖点不一致，导致买方投诉

本领 4：标的对齐-用协同标的地图替代各自为战

抓手：《跨部门协同标的地图》

4、诉求和资源矛盾处理

• 诉求排序：采用紧急-要害矩阵，对买方诉求、部门诉求开展排序

• 资源调配：项目负责人协调各部门，精进资源配置

• 诉求协商：和内外部买方协商调整诉求（如交付周期），加快资源整合

• 长期精进：梳理资源瓶颈，提出资源、流程精进建议，根本上缓解

5、跨部门协同的闭环管控

• 事前：搭建协同轮廓（防止盲目推进）

• 事中：动态推进和隐患将控

•

事后：复盘沉淀和制度精进

实例：某公司新货品上市前后，怎样达成跨部门的标的对齐？

6、综合上手

差事：结合跨部门管控中的高频情境问题（如资源、诉求、标的等等），怎样达成双赢

输出：输出跨部门管控的自我校准以及改进举措

1、行动：管人者转型落地的六个要害动作

• 每日反省：三问复盘法

• 拒绝抱怨：问题&方案转换公式

• 微革新：从精进自己到精进流程

• 担责边界：明晰队伍错=我的责，但不替部属背锅

• 还原操练：部属犯错时，怎样向上级呈报

• 标的对齐：上下左右标的共识法

• 影响力拉升：非职权影响力三要素

2、双视角观察记录

每天记录 2 个情境：

• 作为主力会怎样做

• 作为管人者应该怎样做

3、对标标杆管人者行为

观察公司内3位出色管人者的日常动作，从实践看，记录3个可复制的行为

4、课程回顾：串联课程结构

带领参训者回顾和记忆课程的核心内容以及主要推演

分组共创：

形式-每组提出1个当前最棘手的管控问题，共同拆解解题打法

输出-每组分享1个问题+抓手+破解步骤，全班补充完善

5、落地动作：参训者行动地图拟定

行动地图模板：含标的、核心动作、抓手、时间、验证准则等等

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|鄢雷老师