课程背景
当前，在业界内卷以及降本增效的环境压力下，公司对管人者的本领素质要求也更为严格，面对市场/业界/货品/服务的竞争，怎样带领队伍适应环境变化并拿到结果，管人者常会陷入如下的茫然和困境：
• 怎样重塑定位，明晰自身定位，做正确的事？
• 怎样合理的设定队伍标的和拟定事务规划？
• 管控和具体的业务事务应怎样合理分配时间，达成平衡？
• 怎样和队伍开展有效交流，达成标的和差事的共识？
• 怎样放权、激励和带练队伍，从而拉升队伍整体效能？
本课针对管人者的核心常见，结合公司实战实例和可落地抓手，支援其从个人贡献者彻底转型为借助他人拿结果的管人者，破解忙、盲、茫的转型困局。
【课程特色】
常见导向，从实践看，直击核心：每个部分都围绕管人者的真实困境规划（如放权就乱、不放权就累、绩效面谈不知道说什么等等），防止空泛理论；
抓手落地，即学即用：覆盖多套实用抓手（含模型、话术、模板等等），如 DISC识人量表、GROW带练卡、SBI反馈话术，参训者课上即可完成抓手实操；
实例实战，情境代入：采用管控本领拉升的经典实例，结合分组上手（如还原部属拒绝放权时的交流），还原管控真实情境；
行动闭环，持续落地：每个模块配套落地动作，课后可直接运用于事务。
课程收益
1、 对管人者个人
明晰管人者四大核心定位（协调者、资讯者、决策者、教练者），告别定位错位；
掌握识人、放权、带练、激励的实战办法，能带领队伍拿到结果；
学会用四象限法、六点事务制重构时间，摆脱忙而无效；
2、 对组织层面
增强管人者的韧性，适应内外部环境变化和挑战；
拉升队伍标的达成率（借助SMART标的 +放权管控）；
炼就教练型基层管控队伍，减少核心员工离职。
课程大纲
研习标的：识别管人者3大核心转型挑战，区分个人贡献者和管人者的本质差异
1、团体活动：管控定位体验
活动形式：分组完成搭建高塔 差事（1人指挥、2人执行、1人协调资源），还原管人者承上启下的定位
带出碰头：指挥者最头疼的问题为何？执行和协调的矛盾怎样破解？
2、管人者的三大转型挑战
挑战1：太执着自己的最 佳办法——剥夺部属思索权，忽视部属的积极主动性
挑战2：影响人太费劲不如自己干——高估职权影响力，忽视信任关系构筑
挑战3：眼里都是部属缺点——习惯锁住不足而非优势
3、业务主力VS管人者 差异对比
维度一：核心标的。个人绩效达标VS队伍标的达成
维度二：时间分配。80%做具体业务VS80%做管控动作（识人、带练）
维度三：价值体现。自己将事做好VS支援队伍将事做好
操练：参训者填写《管人者的常见清单》，明晰1-2个当前最需破解的问题
研习标的：明晰管人者的4大核心定位（协调者、资讯者、决策者、教练者），用抓手重构时间分配，锁住管控核心动作
1、管人者的4大定位定位（基于组织诉求）
协调者（承上启下）：对接上级标的、分解给部属，防止上下脱节
资讯者（上传下达）：收集部属问题、反馈给上级，杜绝资讯壁垒
决策者（承点启面）：对队伍资源、差事优先级做判断，不做传声筒
教练者（由内到外）：带练部属成长，而非替部属破解难题
2、常见定位错位警示
防止民意代表：不盲目站部属立场对抗上级
防止业务员：不抢部属事务，将做事机会留给队伍
3、高效时间将控
四象限法：区分要害紧急和要害不紧急，预留部分时间给要害不紧急事项
六点事务制：每天上班前列出 6 件管控核心事，优先完成
时间偷跑查验法：每周复盘哪些时间被具体业务占用，渐次调整比例分配
操练：参训者拟定《个人时间重构规划》，明晰未来1周管控动作的时间占比
常见问题：不会识别英才，仅凭自己是否喜欢判断部属，或者只看部属缺点，觉得没人可用
研习标的：用DISC抓手迅速识别部属行为风格，掌握用人所长、补队伍所短的办法
1、DISC 行为风格识人法
风格拆解：
D 型（支配型）：标的导向、果断，适合牵头复杂项目
I 型（影响型）：擅长交流、活跃氛围，适合对接跨部门协同
S 型（稳健型）：耐心细致、稳定输出，适合负责流程化事务
C 型（严谨型）：注重细节、追求精准，适合做质量查验、资料拆解
识别招数：
观察交流方式（如D型爱说结果为何，I型爱说跟谁聊过）
操练：怎样迅速识别事务中不同风格类型的员工？
1、
选人的三大打法
打法一：精进队伍英才画像（突出核心岗位诉求）
打法二：防止主观用人决策（注重客观准则）
打法三：运用结构化面试办法（采用STAR和5W招数）
实例：为何最 优 秀的人，却不是最合适的人？
操练：实地用STAR和5W招数，开展一轮定位互换的面试
3、用人所长的三大大要则
要则1：不找完美的人，找适合岗位的人
要则 2：用队伍优势补个人缺点（如让C型帮 D 型完善方案细节）
要则 3：价值观优先，若部属价值观和队伍冲突（如不诚信），再强也不用
抓手：部属优势匹配矩阵
操练：为部属员工填写《优势标签卡》，明晰下次差事优先分配方向
常见问题：给部属布置差事模糊不清，导致结果不符合预期，放权要么放得太松，要么抓得太紧
研习标的：用SMART要则拟定清晰标的，按照差事难度+部属本领分层次放权
1、SMART+M标的拟定：让部属知道要做什么
基础版SMART：明晰事务的核心指标
补充 M：关联要素（如资源、优先级等等）
实例：某管人者经常说你看着办，尽快将事搞定。拆解为何会导致执行偏差？
操练：参训者结合事务实际重新拟定一个月度事务标的
2、标的拆解：将大标的拆成能动手的动作
拆解要则：对应方略、可落地、有时间节点
标的拆解的四种办法：
办法一：按照层级拆（确保上下一致）
办法二：按照流程拆（确保精准执行落地）
办法三：按照时间拆（确保阶段性达成）
办法四：按照要素拆（确保化整为零）
3、有效放权
放权的3个时机：员工有本领、差事有准则、时间有缓冲
有效放权七字法：选、讲、给、看、防、查、评
实例对比：错误放权VS 正确放权
放权5步骤：明晰差事-匹配权限-约定反馈节点-进程支持-结果复盘
操练：给新员工和老员工分别放权一项调研差事，方案会有何不同？
抓手：放权矩阵表
4、管控闭环的炼就
闭环思路炼就要求：
凡事有规划、约定必落实、问题早知会、及时报进度、事后要反馈
实例：某管人者明明已经布置好了事务差事，为何部属依然没有执行到位？
常见问题：认为激励只靠发奖金，换个角度看，没钱就没招。不会及时反馈，实操中，要么只批评不表扬，要么表扬很空洞
研习标的：掌握5种非现金激励办法，运行层面，能用 SBI/BEST反馈法做精准赞赏/改进反馈
1、
识别激励诉求
成就型：渴望挑战，如给高难度项目机会
关系型：重视队伍氛围，如组织跨部门协同项目
物质型：关注即时回报，如设置年度绩效奖金池
抓手：员工诉求画像表
2，非现金激励：低成本激活意愿
公开认可——结合具体经过给与肯定（如在会议上夸员工加班改方案）
赋权成长——让部属负责他感兴趣的差事（如对接跨部门协同）
弹性福利——给出色者一定的弹性权限（如1天带薪假或者优选培训名额）
情感连接——及时给与关怀和问候（如记住部属生日/纪念日）
成长反馈——定期反馈事务的积极变化（如本领进步很快，后续可带新人）
思索：针对不同级别的员工，怎样采用非现金激励办法？
情境上手：选项一种非现金激励，和其他组员互换定位开展上手
3、队伍三维激励
短期激励-即时奖励卡
中期激励-职业演进路径图
长期激励-年终奖金池
4，高效反馈：赫洛克效应+保龄球效应
赫洛克效应：及时反馈比无反馈成效好
保龄球效应：表扬比批评更能激发动力
实例：某领导的反馈，为何导致部属认为不受重视而离职？
5、两个常用反馈抓手
SBI 反馈话术（赞赏）
S（情境）：情境界定（来由/时间/地点/事项等等）
B（行为）：行为描述（对方说了/做了什么）
I（影响）：行为影响（对事务/用户/同事）
BEST 反馈话术（改进）
B（行为）：如上周提交的方案里，具体来看，资料来源没标注
E（影响）：如领导审核时需要反复确认，运行层面，延误了提交时间
S（建议）：如下次能够在资料后加括号标注来源
T（后续）：如咱们下次方案提交前，我帮你看一眼资料部分
操练：参训者针对近期的事务，给1位部属写1封 SBI 赞赏信，课后发送
常见问题：部属遇到问题就自己上，导致部属没成长，自己越来越累。带练时只会说教，部属不接受
研习标的：用 GROW模型做1对1带练，掌握提问式带练，而非说教式带练
1、绩效类带练—GROW带练模型
让部属自己找到答案
G（标的）：问 你想借助这次带练破解什么问题？
R（现况）：问 当下你写方案遇到的最大困难为何？已经尝试过哪些办法？
O（方案）：问 除了现有的办法，具体来看，具体来看，你还能想到哪些思路？
W（行动）：问 接下来你打算先做哪一步？需要我提供什么支持？
实例（反面）：部属说写不好方案，管人者让部属被动接受所带来的后果
情境上手：结合部属说不善于跨部门交流的情境，用 GROW 模型完成1次带练
1、
改进类带练—四步交流法
肯定努力和成绩：倘若没有显著成绩，就肯定进程
指出问题：不上升评价，只讲客观事实
征求意见：带出提问，不给答案
着眼未来：表述信任，相信支持
实例：新来的员工，向同事打听其他人的工资，怎样用四步交流法破解？
2、
本领类带练—16字方针
方针：我做你看、我说你听、你做我看、你说我听
操练：用16字方针教会部属采用会议预定系统
4、SPIN欣赏式探询—激发部属主动思索
S（情境）：你上次负责的 XX 项目，当时是怎么想到那个精进点的？
P（问题）：倘若下次遇到类似情况，你觉得能够怎么改进？
I（影响）：这个改进能给队伍带来什么支援？
N（诉求）：你需要我帮你争取什么资源，来推进这个改进？
操练：怎样用SPIN轮廓带出员工将好的心得以及做法向他人分享？
常见问题：绩效面谈尬聊，从实践看，缺乏实质内容，绩效评核只看过去，不看未来
研习标的：掌握绩效面谈/复盘四步法，并用管控抓手评核队伍英才现况
1、绩效面谈四步法：从评判到演进
准备：提前收集部属绩效资料）
交流：先聊部属认为自己做得好的地方，再聊需要改进的地方
共识：协助部属一起拟定改进规划
行动：明晰你会提供什么支持和支援
抓手：绩效面谈checklist表
情境上手：参训者互换定位，针对月度事务绩效，实地开展一场绩效面谈
2、复盘四步法：让绩效问题不再重复
回顾标的：当初定的标的为何？
评核结果：实际完成VS差距 ，哪些做到了VS哪些没做到
拆解原因：主观原因VS客观原因
收束心得：做得好的VS需改进的
抓手：复盘模板表
上手：参训者规划1次队伍绩效面谈方案，明晰准备内容、交流流程、改进规划
3、英才评核和采用
主力盘查：盘查英才的数量、本领、业绩、后备链等等
英才采用：绩效-潜力评核+英才九宫格匹配
抓手：英才裁决准则对照表
1、
课程回顾：串联课程结构
带领参训者回顾和记忆课程的核心内容以及主要推演
2、分组共创：破解管控难题
形式：每组提出1个当前最棘手的管控问题，共同拆解解题打法
输出：每组分享1个问题+抓手+破解步骤，全班补充完善
3、落地动作：个人行动地图拟定
抓手：行动地图模板（含标的、核心动作、抓手、时间、验证准则）
4、抓手采用：课程抓手包发放
DISC 测评量表、SMART 标的模板、放权矩阵表、GROW 带练卡、SBI/BEST话术卡、复盘模板表等等
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|鄢雷老师
适合谁听
任职1-3年的新晋部门管人者即将晋升为基层管人者的业务主力（潜才）转型遇阻、需要系统拉升管控本领的管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。