结果导向：中基层管理者高绩效管理技能训练

1、

破冰交流

我的管控困惑分享，每组提炼1个核心困惑

2、

核心认知

• 中基层管人者的三重定位：业务执行者+价值创造者+队伍领 导 者

• 三大核心职责：保结果、带队伍、育英才

实例：某公司典型管控导向错位拆解（只追细节不追结果导致管控浮于表面）

3、结果思路的底层推演

• 价值交换：回报（薪资/资源/信任）取决于被他人认可的价值

• 以终为始：行动之前先明晰最终要交付的价值

• 功劳优于苦劳：没有功劳，换个角度看，苦劳会变成一种资源浪费

•

闭环思路：凡事有交代，件件有着落，事事有回音

4、高绩效管控者的高价值管控行动

• 每日锁住三件要事并做好标的管控

• 80%时间投入20%高潜力员工

• 构筑准则制度（日报周报/奖惩/SOP），换个角度看，而非靠盯人

• 每周花1-2小时主动向上交流

• 拥抱冲突，获得建设性结果

•

每月复盘，将心得转化为本领资产

•

关注价值创造、价值评核、价值分配

1、

标的拟定的黄金公式

• 标的达成黄金三角：标的清晰+资源匹配+执行到位

• 游戏：听指令画图的启示-标的模糊导致执行偏差

实例：某管人者让员工迎送买方来访所引起的连锁管控问题

2、标的拟定的四大要素

◦ 上接方略：标的必须是公司方略的具体化和可执行化

◦ 下连绩效：标的需要和个人绩效强挂钩

◦ 达成共识：公司-队伍-个人的标的要穿透并且保持一致

◦ SMART要则：拆解为具体、可衡量、可达成的核心要点

3、标的拆解的核心推演和办法

• 拆解推演：公司方略→部门标的→队伍标的→个人差事

• 三大常用标的拆解办法：流程/时间/要素拆解法

操练：结合部门/岗位情况，用不同的标的拆解办法梳理标的

4、标的交流三步骤

• 误区：防止标的下达即结束的误区

• 三步骤：说明来由、明晰要求、确认共识

5、标的落地六步法

• 拆解差事：事务分解法

• 匹配人员：根据本领&意愿矩阵分配

• 明晰准则：做完VS做好的定义

• 约定资源：计算人力、预算、时间等等

• 设定节点：用进度条做跟踪

• 确认领会：让对方复述差事

操练：结合近期所负责的某项目，拟定从队伍标的到个人差事的行动落地规划

1、

进程追踪的核心推演

• 事前定准则

• 事中抓节点

• 事后快调整

2、要害节点管控

进程管控的三项要害：

• 构筑里程碑-设置要害节点和查验点

• 资料化监控-实时跟踪核心指标

• 及时纠偏-发现问题立即调整

常用的3类追踪节点：

日/周例会、要害差事里程碑、异常预警点

抓手：红黄绿三色预警表

3、拆解偏差

• 标的比较法：对比实际表现和设定标的，拆解差距原因，寻找改进办法

• 水平比较法：比较员工不同阶段的业绩，拆解内外因素，评核员工本领水平

• 横向比较法：将员工业绩和同岗位对比，发现本领差距，为评判提供依据

4、事务查验五化法

• 习惯化：布置差事，同步要定查验点

• 闭环化：查验的是进程，不只是结果

• 准则化：查验要有准则，不能凭主观

• 例行化：查验要定时定点，不能太随意

•

督导化：查验完要有反馈，不能查完就走

实例：某部门主管因不认可“没有查验就没有结果”所带来的队伍绩效下滑问题

5、高效交流反馈招数

进程反馈四步法：事实描述、问题拆解、诉求确认、行动约定

实例：某管人者忽略中间环节导致返工，追踪过度导致部属抵触

抓手：进程追踪表、异常问题处理清单模板

1、

事务中的四个假象

• 态度不等于结果：没有结果，实操中，加班、苦劳都是白费

• 本领不等于结果：没有结果的本领，不是真正的有本领

• 职责不等于结果：没有结果意识，职责就是一纸空文

• 差事不等于结果：完成差事不等于拿到结果

2、结果导向思路

• 区分差事完成和结果达成

防止做了=做好了的误区

结果达成-我交付了什么、破解了什么问题、带来了什么改变

差事完成-我做了什么、我花了多少时间，我很辛苦

• 结果导向三要素

可衡量，有价值、可交换

• 结果导向的七个步骤

设定标的-找出核心标的

拟定规划-时间/情境/进程

评核制度-和标的强相关

确定时间-按照规划落地

实践评核-收束/求助/资源

问题改进-对症下药、依次破解

获得结果-收束、复用心得

实例：不同员工的事务呈报为何导致了不同的结果

3、结果评核的视角

• 定量指标：如销售额、完成率等等硬性资料

• 定性评核：如队伍成长、流程精进等等软性结晶

操练：怎样迅速识别和提炼队伍中的要害定量/定性指标？

4、绩效改进的闭环管控

• 结果拆解：找出成败要害因素

• 心得沉淀：将最 佳实践准则化

• 持续精进：运用于下一周期

5、复盘以及结果可持续落地

• 4F复盘法：事实、感受、思索、行动

• 三个明晰：明晰责任人、时间节点、验证准则（防止复盘流于形式）

抓手：GRAI复盘四步法

操练：围绕近期完成的某类差事开展复盘，产出1个可复制的心得或者改进措施

1、

高绩效队伍核心要素

• 标的共识：上下对齐，左右一致

• 定位清晰：责、权、利、险相匹配

• 协同顺畅：资讯/资源/准则/程序流转无壁垒

• 氛围积极：营造开放，积极、担当、容错的氛围

1、

凝聚力拉升

• 构筑队伍共同标的

• 及时认可和激励

• 组织小型队伍建设活动

3、队伍激励的高效办法

• 三维激励：短期、中期、长期激励的标的以及运用情境

• 五种激励办法

物质激励：如奖金，福利

成长激励：如培训、机会

情感激励：如关注、信任

标的激励：如挑战性差事

认可激励：如即时表扬和肯定

实例：对非典型特质的员工（高成就欲、急脾气）怎样设置激励方案

抓手：员工诉求画像表

4、队伍冲突管控

• 区分：建设性冲突和破坏性冲突

• 冲突破解的5步模型

暂停对抗：单独交流，防止公开争吵

界定事实：用资料说话，而非主观评价

挖掘诉求：问你希望借助这件事达成什么标的

寻找方案：带出双方提出3个以上解题打法

共识落地：形成冲突破解备忘录，明晰责任人和时间节点

抓手：托马斯冲突管控二维模型

5、管人者的纽带作用

• 向上传递队伍诉求：确保问题以及资源诉求等等精准传送

• 向下传达公司要求：确保准则以及要求上下一致、左右对齐

情境上手：还原部属之间因差事分工产生冲突或者队伍成员抵触新流程等等情境问题

1、

培育部属的管控认知

• 中基层管人者是第一带练人

• 培育部属=拉升队伍战斗力=减轻自身负担

2、部属本领诊断

• 识别部属类型：新手型、成长型、成熟型、倦怠型

• 不同类型部属的带练打法以及重点

抓手：本领-意愿矩阵

3、三种带练办法

• 绩效类带练

抓手：GROW带练模型（标的、现况、方案、行动）

◦ 改进类带练

带练办法：肯定成绩/努力、指出问题、征求意见、着眼未来

带练内容：改进项目、改进准则、改进方式、标的期限等等

◦ 本领类带练

16字带练：我做你看、我说你听、你所我看、你说我听

4、放权和培育的结合

• 明晰放权边界

放权的三个时机：员工有本领、差事有准则、时间有缓冲

• 配套带练支持

带练进阶支持：教办法、练本领、带实战

• 在事务复盘中助力部属成长

操练：结合新手部属业务不熟练、老员工出现倦怠等等情境，参训者分组规划带练方案并上手带练对话

抓手：部属本领诊断表、一对一带练记录表模板

1、

课程核心收束

串联定标的-追进程-拿结果-建队伍-培育人全流程，提炼各模块核心办法和抓手

2、

参训者分享

每人用1句话收束本次课程的最大收获以及能落地运用的1个办法

3、

行动承诺

参训者填写个人管控本领拉升行动表，明晰3个近期可落地的具体动作

4、答疑解惑

解答参训者疑问，说明后续研习建议

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