课程背景
标的管控是美国著名管控学家德鲁克的首创，1954年，他在《管控的实践》一书中，首先提出“标的管控和自我将控”的主张。德鲁克认为，并不是有了事务才有标的，而是相反，有了标的才能确定每个人的事务。故而“公司的使命和差事，必须转化为标的”，倘若一个领域没有标的，这个领域的事务必然被忽视。我们很多公司都在推行标的管控，要求根据标的拟定规划并执行到位，但标的总是难以落实、达成，只有基于公司方略和营运层面，探讨标的管控的内容，掌握标的管控的实质，拟定可操作的规划并督导执行，才能周全拉升组织绩效，支持达成方略标的，确保公司能长期健康演进。
市场上关于标的管控和规划执行的课程有很多，但教学形式单一，教学成效十分有限，为了让参训者研习之后能够起到高效、持续的转化成效，我们在深研教学规划的基础上，革新教学形式，结合剧本杀的玩法，嵌入制度游戏，将标的和规划管控的思路方式融入到剧本中，剧本杀情境上手+实际事务执行上手，双实战、高卷入的教学进程，充分调动参训者的情绪脑和理性脑，让教学成效翻倍，转化成效更佳。
剧本概述：
小人物，大差事。42岁的主角李善德被同僚套路阴错阳差地接下了“荔枝使”的差事，实操中，要在贵妃诞辰之前，从岭南运来鲜荔枝。而荔枝“一日色变，二日香变、三日味变”，而岭南距长安五千余里，具体来看，山水迢迢，这根本是不可能完成的差事。一个无解的死局，往细里说，让老实人李善德遭遇了职场最大的危机。
明算科出身的他，和数字打了二十多年交道，从实践看，在危难之际，数字成为他唯一的依靠。从荔枝品种到储存方式，从转运抓手到转运路线，就一线经验说，从气候水文到驿站调度……无数变量相互交错，在实际应用里，衍生出繁多组合，考验着规划管控的极限张力。实地有神明，看似无法破解的问题，也只有亲临实地才能破解难题。在一次次艰难试错中，他持续调整方案，最终凭借精湛的专精本领，在实际应用里，推算出一份精密的荔枝转运之法。只需11天，具体来看，就能将新鲜荔枝从岭南完好地送至长安。精湛的专精本领是助力李善德完成规划、走出绝境的要害。
剧本积分卡：
课程特色：
《贵妃荔枝》是国内首 款标的和规划管控课程的游戏化研习货品，也是帮你将剧本杀轻松融入标的和规划管控的办法论。借助此课程将让你直面项目的每一个核心环节，往细里说，让以上难题将在这里得到答案！听到没有用，知道也没用，执行层面，做到才有价值。
游戏化研习摒弃填鸭式的学识宣贯，借助搭建虚拟真实的情境、糅合高交流的研习内容以战领训、以训促战，促成战训深度耦合，突破障碍，真正落地。
课程收益
掌握标的拟定本领：研习标的管控的要素，拟定事务标的的办法和步骤
拉升规划执行本领：掌握标的分解、跟踪的办法和规划管控的评核办法
拉升标的激励本领：激发部属事务热情，使部属为达成标的而倾注一切
借助沉浸式剧本杀体验，队伍协同，形成真正集体智慧，助力组织演进
课程大纲
1.
一、剧本热身
1、选PK定位
2、制度和破冰
3、定位引见指引
二、剧本流程
• 根据实地诉求和时间
等等，微调整
，
流程并不完全固定
• 根据剧本杀的制度玩本：PK、碰头、头脑风暴、呈现
• 讲师穿插理论带出、觉察，据参训者情况适时阶段碰头
• 复盘剧本制度、复盘“玩”和“课”之间的转换链接
• 小组头脑风暴ORID（道和术：研习标的、研习秘诀）
三、代表发言和行动规划
您在剧本杀体验中，实操中，有没有以下的收获？
假如你是李善德，能更好破解难题吗？
一、公司管控的困惑
1. 各种成本上升的压力
2. 怎样拉升事务效率
二、部分公司标的管控现况
1. 标的管控流于形式
2. 员工感觉标的太高难于达成
3. 员工对标的管控抵触
4. 标的管控对实际事务支援不大
三、标的管控循环
1. 标的设定
2. 职责履行
3. 考核施行
4. 结果运用
一、公司标的的拟定
1. 什么更要害
2. 公司的业务重点领域
实例解说：
某公司的标的架构
二、标的的性质
1. 定量标的
2. 定性标的
3. 结果性标的
4. 进程性标的
三、标的拟定的四个维度
1. 数量
2. 时间
3. 质量
4. 成本
四、标的拟定的SMART要则
1. 具体的
2. 可测量的
3. 可达成的
4. 相互关联的
5. 一定时限的
五、标的规划的八个方面
1. 技艺革新
2. 市场地位
3. 生产以及服务本领
4. 财务以及资产
5. 获利本领
6. 管人者的练就
7. 员工绩效
8. 社会责任
六、标的分解办法
1. 领会标的
2. 直接分解
3. 直接落实
4. 价值树分解
七、公司标的的分解
1. 怎样将公司标的分解到部门
课堂实例：利润标的的分解到部门
2. 怎样将部门标的分解到岗位
课堂实例：货品交付周期标的的分解到岗位
3. 标的的时间维度分解
八、标的值的拟定
1. 历史比较法
2. 业界标杆法
3. 打法拆解法
4. 资源变化法
5. 竞标决定法
一、怎样规划绩效考核表
1. 绩效考核指标怎样定义
2. 考核指标定义应防止的错误
3. 怎样确定KPI的标的值
二、怎样确定绩效考核指标的权重以及评分准则
1. 绩效考核指标设定的要点
2. 一个岗位该设定多少个指标
3. 怎样确定绩效考核指标的权重
实例解说：某要害职位的绩效考核实例
实例解说：行为绩效考核表
三、拟定某岗位考核方式的思路
课堂上手：拟定某岗位的绩效考核方式
一、公司年度经营规划的拟定
1.“标的——打法——规划”的联系和区别
2. 规划拟定前的准备
3. 规划拟定的5W2H
4. 重点事项的确定
二、围绕公司经营规划的部门事务规划
1. 围绕标的
2. 从上级产生
3. 从本部门产生
4. 从内外买方产生
三、部门事务项目整理
1. 事务项目的要素
2. 事务项目的主要内容
四、部门事务立项
1. 分类、打包
2. 确定名称和标的
3. 确定负责人、资源诉求和进度规划
五、部门项目规划
1. 确定项目事务范围
2. 分配差事职责
3. 统筹项目间活动的关联
课堂上手：部门事务规划的拟定
一、规划的执行监控
1. 事务规划的执行和监控
2. 主管怎样借助月度标的检讨会开展进程将控
3. 月度“烧烤”会的流程和操作招数
4. 季度营拆解会的流程和操作招数
5. 事务规划的执行保障
课堂实例：规划落实的进程带练
二、日清管控
1. 怎样拟定个人事务规划
2. 日清表的规划
3. 日清管控中遇到的问题
4. 借助“日清表”让员工自我将控
收束
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|郭丰华老师
适合谁听
管人人员、业务主力、储备干部、管控培训生、高潜人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。