企业经营—成本与利润管控的系统优化

1.1 破冰交流：国企管控痛点接龙

带出参训者结合自身岗位，分享所在公司在市政工程、业界投资中，成本和利润管控的1个核心痛点（如“市政项目材料损耗过高”“业界投资投后管控缺位”），讲师汇总梳理，锁住共性问题，引出课程核心。

1.2 课程导入：为何国企必须做好成本和利润管控？

1.2.1 政策要求：解读国资委《关于中央公司加快建设世界一流财务管控架构的指导意见》等等相关政策，明晰国企成本和利润管控的硬性要求；

1.2.2 业界现况：拆解当前市政工程、业界投资业界竞争格局，以及国企在管控中存在的“重合规、轻效益”“重投入，轻回报”的普遍问题；

1.2.3 课程标的：明晰本次课程的核心的是“破解实际问题、落地管控办法”，支援各级管人人员拉升管控本领，达成公司效益拉升。

2.1 核心概念拆解：国企视角下的成本和利润

2.1.1 成本管控：不是“砍成本”，而是“合理管控，精准投入”，兼顾合规性和效益性，防止“为了省钱而违规”“为了合规而浪费”。

2.1.2 利润管控：不是“事后核算”，具体来看，而是“事前预判、事中管控、事后复盘”，结合国企市政工程、业界投资的业务特性，明晰利润的核心来源；

2.1.3 核心推演：成本管控是利润拉升的基础，利润管控是成本管控的标的，二者相辅相成，需构筑“系统管控”思路，而非“单点管控”。

2.2 国企管控核心误区拆解（问题导向）

2.2.1 误区1：成本管控是财务部门的事，和业务部门无关——结合国企实际，换个角度看，说明“业务端是成本产生的源头，管人人员是管控的核心”。

2.2.2 误区2：市政工程“只要合规完工，就一线经验说，成本超支无所谓”——解读国资审计要求，说明成本超支对公司考核、国有资产保值增值的影响；

2.2.3 误区3：业界投资“只要政策支持，就能够盲目投入”——结合实例，说明缺乏成本测算和利润预判的投资隐患，以及对公司资金链的影响；

2.2.4 误区4：管控办法越复杂越好——强调国企管控需“简单实用、贴合实际”，防止过度追求形式化，忽视落地性。

2.3 碰头题：结合自身岗位，说说你所在公司的管控误区

碰头话题：结合自身岗位（高层/中层/基层），分享1个所在公司在成本和利润管控中最突出的误区，就一线经验说，以及该误区带来的实际影响。

3.1 市政工程管控核心痛点梳理（问题导向）

3.1.1 事前：标的成本测算粗放，缺乏统一准则，收入拆分不精细，无法纵深工序维度，导致预算和实际脱节；

3.1.2 事中：材料损耗过高、机械采用效率低，签证变更管控不规范，返工成本居高不下，成本动态管控缺位。

3.1.3 事后：竣工结算滞后，成本核算粗糙，就一线经验说，三算对比不及时，无法形成有效的盈亏拆解和纠偏打法，难以收束心得复用。

3.2 事前管控：标的成本精准测算，筑牢利润基础

3.2.1 核心办法：构筑“定额工序维度”的成本测算架构，统一收入拆分准则，将科目内置到成本测算中，达成测算准则化；

3.2.2 要害要点：明晰市政工程（道路、纽带、管网等等）核心成本构成（人工，材料、机械、措施费，间接费），结合项目图纸、施工方案，精准测算各环节成本，防止“拍脑袋预算”。

3.2.3 典型实例：甘肃新润城建设有限公司（平凉市城乡建设投资有限责任公司全资子公司），执行层面，此前因缺乏统一收入拆分准则，成本测算仅停留在清单层面，无法纵深工序维度，后借助搭建测算核算一体化平台，达成收入拆分准则化、成本测算精细化，4个月达成4个项目测算，3个项目核算全覆盖，具体来看，有效降低成本偏差。

3.3 事中管控：动态监控，具体来看，严控成本漏洞

3.3.1 核心办法：构筑“日常监控+动态纠偏”制度，运行层面，达成成本实时跟踪，在实际应用里，重点管控材料、机械、签证变更三大核心环节；

3.3.2 要害要点：

——材料管控：构筑材料采购、入库、领用、损耗全流程管控，精进采购流程，设置合理损耗率（如路缘石损耗率将控在5%以内），防止浪费；

——机械管控：合理安排机械采用规划，拉升机械利用率，防止闲置，降低机械租赁成本；

——签证变更管控：构筑签证变更审批流程，明晰审批权限，预算员提前测算变更成本，对不合理签证坚决退回，防止“先变更、后算账”。

3.3.3 典型实例：某市经开区主干道改造工程（国企承建），执行层面，合同工期10个月，落地时，中标价1.2亿元，执行层面，前期存在工人操作不规范导致路缘石损耗率高达8%、签证变更无序等等问题，后借助规范操作流程、严控签证变更审批，精进材料领用制度，运行层面，1个月内返工费用从14万降至1.8万，机械费，材料损耗费分别下降11万，7万，签证变更费用减少6万。

3.4 事后管控：竣工结算和复盘，达成心得复用

3.4.1 核心办法：加快竣工结算进度，达成“三算对比”（预算、实际成本、结算价），纵深拆解盈亏原因，形成复盘报告；

3.4.2 要害要点：梳理项目管控中的亮点和不足，将成熟的管控办法、测算准则整理成册，用于后续项目复用，防止重复踩坑；

3.4.3 典型实例：石家庄地铁某标段工程（国企承建），借助构筑全生命周期精细化成本管控架构，达成竣工结算高效推进，结合三算对比开展复盘，梳理出工序精进、材料管控等等5项可复用心得，运用于后续地铁项目，平均降低成本3%。

3.5 碰头题：结合公司市政工程项目，换个角度看，就一线经验说，破解管控难题

碰头话题：你所在公司的市政工程项目，在实际应用里，在事前测算、事中管控、事后复盘三个环节中，最突出的1个难题为何？结合本模块所学办法，从实践看，具体来看，提出1-2个可落地的破解措施。

4.1 业界投资管控核心痛点梳理（问题导向）

4.1.1 投资决策阶段：缺乏精准的成本测算和利润预判，盲目跟风投资，忽视政策隐患和市场隐患，导致投资回报不及预期；

4.1.2 投后管控阶段：资金占用效率低，投后管控缺位，从实践看，对被投公司的财务监控，隐患预警不足，难以达成价值增值。

4.1.3 退出阶段：退出路径不清晰，缺乏提前规划，执行层面，导致投资资金无法及时回笼，影响公司现金流和利润水平；

4.1.4 合规层面：融资结构不合规、资金采用监管不到位，存在隐性债务隐患，不符合国资监管要求。

4.2 投资决策阶段：成本测算和利润预判，规避盲目投资

4.2.1 核心办法：构筑“成本-利润-隐患”三维评核架构，结合政策导向和市场行情，精准测算投资成本，预判投资回报；

4.2.2 要害要点：

——成本测算：明晰业界投资核心成本（资金成本、营运成本、风控成本），结合投资周期，测算综合资金成本和偿债覆盖率；

——利润预判：结合业界平均回报率、被投公司核心竞争力，预判短期和长期利润，设置合理的投资回报预期；

——隐患评核：重点评核政策隐患、市场隐患、资金隐患，从实践看，构筑隐患预警制度，执行层面，防止“只看收益、忽视隐患”。

4.2.3 典型实例：南京紫金投资集团（市属国企），往细里说，投资九州星际科技有限公司项目时，实操中，借助精准测算投资成本、预判市场前景，运行层面，以3亿元国资基金领投，牵头完成21亿元并购，借助高效投后赋能，达成投资回报率2倍，IRR接近年化100%，既落实了业界带出使命，又达成了国有资本大幅增值。

4.3 投后管控阶段：成本管控和价值增值，拉升投资效益

4.3.1 核心办法：构筑“资金管控+财务监控+增值服务”三位一体的投后管控架构，达成资金高效利用、隐患及时预警、价值持续增值；

4.3.2 要害要点：

——资金管控：构筑资金池管控模式，归集部属项目公司资金，精进资金配置，拉升资金采用效率，降低资金成本；

——财务监控：实时监控被投公司财务资料，重点关注营收、毛利率、经营性现金流等等核心指标，及时发现异常波动，防范财务隐患；

——增值服务：为被投公司提供方略规划、资源对接、管控精进等等增值服务，助力被投公司拉升盈利本领，间接拉升投资回报。

4.3.3 典型实例：某县级业界投资公司，此前存在资金分散、投后管控缺位问题，后搭建资金管控中心，归集部属5家公司资金，拉升理财收益40%；同时构筑被投公司财务监将控度，借助财务资料异常波动，提前6个月预警某被投公司暴雷，成功达成退出，运行层面，防止资金损失。

4.4 退出阶段：提前规划，达成资金回笼和利润最大化

4.4.1 核心办法：结合投资项目特性，就一线经验说，提前规划退出路径（IPO、并购、股权转让、回购等等），明晰退出时机和退出价格，达成资金回笼和利润最大化；

4.4.2 要害要点：关注市场行情和政策变化，及时调整退出打法，防止因退出时机不当导致利润缩水或者资金积压；

4.4.3 典型实例：南京紫金投资集团，在茂莱光学、华能热电等等项目中，提前规划退出路径，借助科创板上市、股权挂牌变现等等方式，分别收回资金2790万元、5500万元，达成投资资金高效回笼，保障公司现金流稳定。

4.5 碰头题：结合公司业界投资项目，精进管控流程

碰头话题：你所在公司的业界投资项目，在决策、投后、退出三个环节中，存在的最核心问题为何？结合本模块所学办法，提出具体的精进建议。

5.1 国企成本和利润管控系统精进核心思路

5.1.1 顶层规划：构筑“合规+效益”双导向的管控架构，就一线经验说，明晰各级管人人员的管控职责，换个角度看，形成“高层决策、中层执行，基层落地”的管控格局；

5.1.2 流程精进：梳理市政工程、业界投资两大业务的管控流程，简化冗余环节，打通业财资料壁垒，往细里说，达成成本和利润的动态监控。

5.1.3 抓手落地：推荐简单实用的管控抓手（如成本测算模板，就一线经验说，三算对比表、资金监控台账、投后监控报表），贴合国企实际，实操中，无需复杂操作；

5.1.4 全员赋能：构筑常态化培训制度，拉升各级管人人员的管控意识和实操本领，促成“全员参与、全流程管控”。

5.2 不同岗位管控职责和实操重点

5.2.1 高层决策人员：将控管控方向，审批成本预算和投资方案，协调跨部门资源，督导管控架构落地；

5.2.2 中层管人人员：牵头落实管控措施，拟定本部门管控细则，协调基层执行，及时上报管控中的问题，促成流程精进；

5.2.3 基层管人人员：落实具体管控动作，做好日常资料记录和上报，及时发现成本漏洞和隐患隐患，执行纠偏措施。

5.3 典型实例：某国企管控架构精进实操心得

某省属国企（主营市政工程和业界投资），此前存在管控架构僵化、流程冗长、责任不清等等问题，后借助以下措施达成系统精进：1. 明晰各级岗位管控职责，构筑“谁负责、谁管控、谁负责”的责任制度；2. 精进市政工程成本测算和签证变更流程，搭建业界投资“投、管、退”全流程管控架构；3. 引入测算核算一体化平台，打通业财资料壁垒，达成成本和利润动态监控；4. 开展常态化管控培训，拉升全员管控意识，最终达成公司整体成本下降5%，投资回报率拉升8%。

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