课程背景
在VUCA时代，组织面临的挑战日趋复杂，单一维度的心得和个体智慧已经难以化解。传统的培训模式往往“课上激动、课后不动”，学识和行动之间横亘着一道难以跨越的鸿沟。行动研习正是打破这一困局的有效办法——让参训者在破解真实问题的进程中研习，在研习的进程中促成问题的破解。但“行动研习就是一群人聚在一起碰头问题”这句话只讲对了一半。一群人聚在一起不等于有效的行动研习，真正的行动研习需要科学的流程规划、专精的带出技艺和系统的办法抓手。正如行动研习创始人雷格·瑞文斯所言：“没有行动就没有研习，没有研习也就没有理智的和深思熟虑的行动。”而公司在引入行动研习时，往往会遇到以下共性问题：
• 为何队伍开会碰头总是“议而不决、决而不行”？
• 怎样让一群人在有限时间内高效产出共识，而不是各说各话？
• 带出者在队伍碰头中应该担当什么定位？怎样保持中立又能促成进程？
• 头脑风暴做了很多次，为何总是“雷声大雨点小”，产不出高质量方案？
• 怎样让队伍成员从“被动参会”转变为“主动共创”？
• 复盘做了无数次，为何总是流于形式，无法真正促成队伍进化？
• 行动研习项目怎样规划才能既破解业务问题，又演进队伍本领？
本课基于行动研习经典理论（瑞文斯L=P+Q公式、马奎特六要素模型等等），结合SPOT队伍带出技艺，系统讲授行动研习的核心理念、演进脉络、组成要素和常用带出办法。课程突出“学中做、做中学”的理念，每种办法都配套实战上手，支援参训者掌握一套可复用的队伍带出抓手和办法论，真正达成从“知道行动研习”到“会用行动研习”的跨越。
1.
课程收益
• 清晰定义行动研习，准确说出其和传统培训的本质区别
• 识别行动研习的核心组成要素（问题、小组、质疑和反思、行动、研习、催化师）
• 运用SPOT带出四要素（空间、进程、产出、时间）规划一次队伍带出活动
• 运用队伍共创法带出队伍完成从问题界定到行动规划的完整共创流程
• 运用世界咖啡技艺组织跨组别、多轮次的深度汇谈
• 运用ORID焦点碰头法规划结构化提问，带出队伍完成深度反思
• 运用AAR（行动后反思）办法带出队伍完成高质量的项目复盘
• 运用力场拆解法支援队伍识别变革的驱动力量和阻碍力量
• 运用二维决策矩阵对多个方案开展科学收敛和优先级排序
• 运用CPS打法金字塔完成从问题定义到行动规划的完整问题破解路径
课程大纲
一、为何行动研习越来越受重视？
• 传统培训的困境：知和行的鸿沟
• VUCA时代对组织研习的新要求
• 行动研习的独特价值：在破解真实问题的进程中演进人
• 课程整体轮廓和研习标的
思索：
“你最希望破解的一个队伍难题”
二、行动研习到底为何？——溯源定义和本质特征
1. 行动研习的起源
• 瑞文斯和剑桥大学卡文迪什实验室的启发：平等碰头和质疑反思的力量
• 1940年代英国煤矿业的首次运用：产量增长30%的实践验证
• 1965年比利时管人人员培训课程：行动研习的首次完整运用
• 1971年《演进高效管人者》——行动研习理论的庄重提出
2. 行动研习的定义和核心公式
• 国际行动研习协会的定义
• 瑞文斯公式：L= P+ Q
• 行动研习公式的进阶版：AL = P + Q + R+ I（执行）
• 行动研习的本质
3. 行动研习和传统培训的本质区别
• 研习起点
• 研习主体
• 研习方式
• 研习结晶
• 时间跨度
三、行动研习是怎样一步步走到今天的？——国内外演进脉络
1. 国际演进三阶段
• 萌芽期（1930s-1960s）
• 成长期（1970s-1990s）
• 成熟期（2000s至今）
2. 行动研习在中国的演进
• 华润集团：中国行动研习的标杆公司
• 中央政策的促成：2023年《干部教育培训事务条例》将行动研习列为庄重培训办法
• 行动研习在央企、国企以及大型民企的广泛运用
3. 行动研习的四大流派
• 科学办法派（瑞文斯）：强调质疑和反思
• 体验研习派（库伯）：强调心得研习循环
• 批判反思派（马奎特）：强调批判性思路
• 绩效导向派：强调业务结果和本领演进双轮驱动
四、行动研习有哪些基本法则？——六要素和SPOT带出技艺
1. 行动研习的六大核心要素
• 问题：真实的、紧迫的、要害的业务或者管控难题
• 小组：4-8人的多元化研习队伍
• 质疑和反思：促成深度研习的核心制度
• 行动：将方案付诸实践，在行动中验证和迭代
• 研习：个人研习和组织研习的双重收获
• 催化师：带出流程、保持中立、激发智慧的促成者
2. 带出者和带出技艺
• 带出为何？带出和培训、教练、咨询的区别
• 带出和行动研习的关系
• 行动研习带出者的定位定位
3. SPOT带出四要素
• S（Space/空间）
• P（Process/进程）
• O（Output/产出）
• T（Time/时间）
4. 带出者的六大核心本领
• 保持中立
• 聆听-提问-复述
• 鼓励发言
• 保持锁住
• 收束跟进
• 控场和能量管控
5. 带出中的发散和收敛
• 发散抓手：头脑风暴、书写式头脑风暴、漫游挂图
• 收敛抓手：投票法、二维决策矩阵、2×2矩阵
• 发散和收敛的节奏将控
五、怎样用七种带出办法激活队伍智慧？——常用办法和实战上手
办法一：队伍共创法（队伍列名）
1. 办法引见
• 适用情境
• 参与人数
• 核心价值
2. 队伍共创五步流程
• 第一步：锁住问题
• 第二步：头脑风暴
• 第三步：分类整理
• 第四步：命名组群
• 第五步：形成决议
3. 要害招数
上手：
主题-“怎样拉升本队伍的跨部门协同效率”；结晶输出-每组一张“队伍共创结晶海报”（含问题定义、分类轮廓、优先行动项）
办法二：世界咖啡
1. 办法引见
• 适用情境
• 参与人数
• 核心制度
2. 世界咖啡七步流程
• 第一步：设定情境
• 第二步：营造环境
• 第三步：探索问题
• 第四步：开始汇谈
• 第五步：流动换桌
• 第六步：连接看法
• 第七步：集体分享
3. 三个要害定位
• 主持人（催化师）
• 桌长
• 参与者
上手：
主题-“怎样激发队伍成员的主动性？”；结晶输出-每桌一张“看法汇聚图”（含多轮次看法沉淀）
办法三：ORID
1. 办法引见
• 适用情境
• 核心价值
2. ORID四层次
• O（Objective/客观）——锁住事实和资料
• R（Reflective/感受）——锁住情绪和反应
• I（Interpretive/诠释）——锁住意义和洞察
• D（Decisional/决定）——锁住行动和承诺
3. 各层次提问规划要点
上手：
回顾今天上午的研习内容，完成一次个人ORID反思；结晶输出-每人一份《个人ORID反思记录表》
办法四：AAR
1. 办法引见
• 适用情境
• 核心价值
2. AAR四步流程
• 第一步：回顾标的
• 第二步：评核结果
• 第三步：拆解原因
• 第四步：收束规律
3. AAR的要害成功因素
上手：
选项一个近期完成的队伍差事或者项目，开展一次AAR还原复盘；结晶输出-每组一张《AAR复盘海报》（含标的、结果、根因、KISS改进清单）
办法五：力场拆解法
1. 办法引见
• 适用情境
• 核心价值
2. 力场拆解四步流程
• 第一步：明晰标的
• 第二步：列出驱动力
• 第三步：列出阻碍力
• 第四步：拟定打法
3. 要害招数
上手：
主题-“促成一项你队伍正在推进的变革或者标的”；结晶输出-每组一张《力场拆解图》（含标的、驱动力、阻碍力、化解打法）
办法六：二维决策矩阵
1. 办法引见
• 适用情境
• 参与人数
• 核心价值
2. 二维决策矩阵四步流程
• 第一步：确定决策对象
• 第二步：选定两个要害维度
• 第三步：构筑2×2矩阵
• 第四步：放入并评核
3. 维度选项要点
• 维度必须是对决策有实质性影响的要害因素
• 两个维度应相互独立，防止重叠
• 常用维度组合
4. 要害招数
上手：
主题-“针对‘拉升队伍协同效率’的所有提案，用二维决策矩阵筛选出最优的3项”；结晶输出-每组一张《二维决策矩阵图》（含四象限分布和TOP3优先选项）
办法七：CPS打法金字塔
1. 办法引见
• 适用情境
• 参与人数
• 核心价值
2. CPS打法金字塔五层结构
• 第一层：发现困难
• 第二层：发现资料
• 第三层：发现问题
• 第四层：发现构想
• 第五层：发现解题打法和行动规划
3. CPS打法金字塔的操作要点
• 逐层推进，落地时，不可跳跃
• 每层先发散后收敛
• 问题定义是要害
• 行动必须具体
4. CPS打法金字塔和传统问题破解的区别
上手：
主题-“运用CPS打法金字塔，系统破解一个队伍当前面临的真实难题”；结晶输出-每组一份《CPS打法金字塔结晶海报》（含五层输出，最顶层为可执行的行动规划）
老师简介
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博闻智咨询|赵振科老师
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交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。