课程背景
向上管控是管人者职业演进中最要害也最容易被忽视的本领。许多管人者专精技艺过硬、业务本领突出，却在和上级的交流协同中屡屡受挫——辛苦做出的成绩在领导那里“没有印象分”，就一线经验说，晋升时缺乏有力的业绩呈现；向上呈报时推演不清、资料不全，经常被领导打断或者追问到答不上来；不清楚怎样有效向上级争取资源，提诉求时被轻易驳回，队伍陷入“又要马儿跑、又要马儿不吃草”的困境；不领会领导的事务风格和决策推演，方向跑偏、做了大量无用功后被否定，队伍士气严重受挫；面对领导临时布置的紧急差事，不会合理反馈和争取优先级，陷入被动接活的恶性循环。
本课以金字塔原理为核心思路抓手，结合向上管控的系统办法论，支援参训者领会上级的决策推演、掌握高效呈报的招数、学会资源争取和冲突处理，最终构筑上下级之间的深度信任和持久影响力，真正做到向上管控、向下赋能、左右协同。
课程收益
借助2天的系统研习和实战上手，参训者将获得以下收益：
思路层面：
构筑向上管控的正确认知，领会上级的事务风格和决策推演，学会从上级视角思索问题
呈报层面：
掌握金字塔原理在事务呈报中的运用，做到结论先行、推演清晰、重点突出，让领导一听就懂、一锤定音
交流层面：
掌握向上请示、向上呈报、向上反馈的准则化话术和交流模型（云雨伞、SCQA等等），学会在要害时刻向上级争取资源、处理分歧
信任层面：
学会在向上管控中展现可靠、主动、担当的职业样貌，用专精本领和情商赢得上级的深度信任，落地时，从“被动执行”转向“主动影响”
【课程人群】
中层管人者——需要向上呈报、争取资源、协调决策
新任管人者——迅速构筑上下级信任，缩短适应期
高潜英才——晋升前的本领储备，为未来铺路
部门负责人——方略对齐、跨级交流、影响力练出
课程大纲
一、向上管控的本质和价值
1. 向上管控的定义：不是“讨好领导”，而是“和上级协同达成标的”
2. 向上管控的三大核心价值：赢得信任、争取资源、获得成长
3. 向上管控的常见误区
误区一：只要业绩好，领导自然会看见
误区二：少呈报、少出错，领导不找我最好
误区三：领导不懂业务，执行层面，没必要跟他解释太细
误区四：等等领导问的时候再说，主动呈报是“邀功”
4. 向上管控的“三不要则”：不越位、不甩锅、不盲从
二、领会你的上级
1. 上级的四种决策风格
指令型：要结果，不要进程
协同型：要交流，要参与
顾问型：要资料，要方案
放权型：要放心，要结果
2. 识别上级的事务风格和交流偏好
视觉型领导：喜欢看报告、PPT
听觉型领导：喜欢听呈报、碰头
感觉型领导：喜欢感受、体验
3. 上级的“痛点地图”拆解法：他/她最关心什么？最怕什么？最想要什么？
4. 怎样迅速适应新上级的事务风格
三、向上管控中的自我定位
1. 从“执行者”到“协同者”的定位升级
2. 上级对下级的四大期待：靠谱、主动、专精、担当
3. 向上管控的“黄金三问”
领导最看重我这项事务的什么？
我怎么做能让领导更省心？
我需要什么支持才能做得更好？
一、呈报的底层推演：金字塔原理
1. 呈报的三个层级：进度呈报、问题呈报、方案呈报
2. 金字塔原理在呈报中的核心运用
结论先行——一句话说清核心看法
上下对应——每一层支撑上一层
分类清楚——同一范畴同一组
排列推演——按照时间/结构/程度顺序组织
3. 事务呈报的“电梯法则”——30秒说清核心内容
4. 实例拆解：
对比两种呈报方式，哪一种更高效？
二、向上级呈报的四大情境和化解打法
1. 日常呈报（周报/月报）
结构：已完成事务 + 开展中事务 + 待破解难题 + 下周规划
要则：先结果后进程，先结论后原因
话术模板：“本周完成3项核心事务……其中……需要您决策的是……”
2. 项目阶段呈报
结构：进度 → 结晶 → 隐患 → 诉求
模型：PDCA循环在呈报中的运用
话术模板：“项目按照规划推进至X阶段，已达成……，当前隐患在于……，建议……”
3. 问题呈报（坏消息怎么说）
要害要则：不隐瞒、不推诿、带方案
结构：事实 → 拆解 → 解题打法 → 请求决策
话术模板：“出现了一个情况……原因是……当下有三种处理方案……建议方案X，实操中，原因是……请您定夺”
4. 方案呈报（争取资源支持）
结构：来由 → 问题 → 方案 → 预期收益 → 资源诉求
模型：POP结构（PositionOptionsProposal）
话术模板：“为了……我们拟定了……预计带来……需要您支持的是……”
三、向上级呈报的SCQA开场规划
1. SCQA四要素详解
S（Situation）来由：我们在什么情况下
C（Complication）冲突：遇到了什么问题
Q（Question）疑问：我们需要做什么
A（Answer）回答：我的建议是
2. 四种情境下的开场切换
准则式：情境→冲突→回答（日常呈报）
开门见山式：回答→情境→冲突（紧急呈报）
突出忧虑式：冲突→情境→回答（问题呈报）
突出信心式：疑问→情境→冲突→回答（方案呈报）
3. 实战上手：
为不同呈报情境规划SCQA开场
四、化解上级突袭提问的“云雨伞”模型
1. 云雨伞模型的核心推演
云（事实）：现在为何情况？（资料/现象）
雨（拆解）：这意味着什么？（判断/归因）
伞（行动）：我们准备怎么做？（方案/建议）
2. 怎样用云雨伞模型迅速组织思路
3. 实战上手：
还原领导突袭提问情境，用云雨伞模型即时回应
一、向上请示：怎样让领导迅速做决策
1. 请示的“三要三不要”
要给选项、不给问答题
要带资料、不要带情绪
要讲后果、不要讲进程
2. 多方案对比呈报法
方案A：最优成效，成本最高
方案B：均衡方案，性价比最高
方案C：最低成本，成效有限
推荐方案 + 依据 + 隐患提示
3. 话术模板：“关于……有3个方案：A……B……C……我建议B，由于……”
二、向上反馈：怎样给领导提建议和纠偏
1. 提建议的最 佳时机和方式
时机选项：私下＞公开，顺境＞逆境，被询问时＞主动提出
方式选项：“我有一个不成熟的想法……” “从另一个角度看……”
2. 给领导纠偏的三种打法
借力法：“XX部门/买方也有类似的反馈……”
资料法：“根据资料显示……”
试点法：“要不要先在一个小范围试试？”
3. 拒绝领导不合理要求的委婉方式
示弱法：“以我们当下的资源……”
比较法：“倘若做A，B就可能受影响……”
替代法：“我做不了X，但我能够做Y……”
三，向上争取资源——让领导愿意给你支持
1. 争取资源的黄金三步法
第一步：展示价值——“这件事做好了能带来……”
第二步：说明缺口——“当下还缺……”
第三步：承诺回报——“倘若有这些资源，我承诺……”
2. 争取资源的四类“弹药”
资料弹药：用数字说话
对比弹药：跟竞品/标杆对比
隐患弹药：不做会有什么损失
收益弹药：做了能带来什么收益
3. 实战上手：
还原向上级争取预算/人力/时间资源
四、向上管控中的人际影响力
1. 构筑信任的“TRUST”模型
T（Task）：事上有交代
R（Result）：结果有闭环
U（Update）：进展有同步
S（Support）：困难有求助
T（Trust）：长期有信任
2. 怎样适度展示功劳而不显炫耀
“我”变“我们”：突出队伍而非个人
“结果”变“进程”：分享克服困难的故事
“邀功”变“呈报”：以事务收束的形式呈现
3. 向上管控中的“情感账户”——平时多存、要害时刻才能取
一、新任管人者：怎样迅速赢得上级信任
1. 新官上任的“90天向上管控规划”
第一阶段（130天）：多听多问多观察，弄懂上级期望
第二阶段（3160天）：迅速拿下一个“小胜仗”
第三阶段（6190天）：主动向上级反馈队伍情况和改进建议
2. 和新上级构筑关系的“破冰三件事”
主动约一个15分钟的“期望对齐会”
主动提交一份“前期事务规划和交流”
主动呈报一个“阶段性进展和下一步方向”
二、和意见分歧的上级相处之道
1. 当上级决策有明显漏洞时怎么办？
2. 当上级否定你的方案时怎么办？
3. 当上级风格强势，听不进意见时怎么办？
4. 底层要则：尊重职权、专精表述、保留书面、执行到位
三、化解突发状况——紧急差事和危机处理
1. 接收紧急差事的“三步确认法”
确认领会：“您希望我做到……”
确认优先级：“那我手头的A项目……”
确认节点：“什么时间需要交付？”
2. 执行中的“中度呈报”——既不让领导担心、又不让领导烦心
节点呈报：要害节点主动同步
隐患预警：“出现了一个情况……”
进展摘要：12句话说清当前状态
3. 事务搞砸了怎样向上级交代
核心要则：第一时间 + 带方案 + 承诺改进
话术模板：“X项目出现了……原因是……我已在做……后续将……防止再犯”
一、从被动执行到主动影响
1. 向上管控的四个进阶层次
层次一：被动执行——等等指令、做差事
层次二：主动呈报——勤交流、有回应
层次三：参谋建议——有拆解、给方案
层次四：方略对齐——懂全局、敢担当
2. 怎样成为上级的“左膀右臂”
不仅完成差事，更能破解难题
不仅管好自己，更能带动队伍
不仅关注当下，更能思索未来
二、向上管控的长期打法
1. 经营“向上影响力”的四个支点
专精力：成为某个领域的专家
协同力：支援上级协调各方资源
情报力：为上级提供有价值的资讯
担当力：在要害时刻能“扛事”
2. 怎样利用年度述职/绩效面谈达成影响力跃升
述职的“三讲三不讲”：讲结果，讲成长、讲贡献
面谈前的准备事务：自评 + 资料 + 规划 + 请求
3. 向上管控中的“个人品牌”练出
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|贾丽敏老师
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交付流程
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