总包退场后评估看索赔管理

Part1：总包为何会临时退场？

实例导入

【来由】**总包单位承接A公司项目，履约进程中存在如下问题：

• 不配合签订合同，运行层面，盖章速度慢

• 项目示范区抢工，施工班组、装置、材料进度滞后，配合度差

• 下游分包以及劳务人员施工质量差

• 项目处于抢开盘的里程碑节点，在实际应用里，但施工单位不配合，严重影响取证速度

• 多轮约谈，但高层携手理念存在冲突

基于上述，换个角度看，总包单位主动提出退场，往细里说，并向甲方发函告知

Part2：总包临时退场有哪些负面影响？

分组碰头，10min，收束陈述，作为项目成本人的思索：

1、

项目当下面临哪些困境

2、

怎样有效化解，从实践看，损失最小化

• 项目展示区开放怎么办

• 项目里程碑节点（开工、开盘、开发贷办理等等）节点突破怎么办

• 新总包怎么定

• 新旧总包怎样能顺利移交，往细里说，对项目影响最小化

• 退场结算怎么做，具体来看，要注意什么

• 对项目销售存在哪些负面影响

针对各组表现开展点评，往细里说，提炼收束，总包临时退场，对项目的综合影响：

1，

节点影响：

2、

成本影响：

3，

品牌影响：

Part3：总包临时退场怎样化解？

一、

经过时间点梳理

以时间轴形式梳理经过发生时间节点、要害经过，作为商务谈判要害依据。

二、

实地证据留存

1、

恶意阻工证据1：管人人员以及分包实地阻工，110出警

（出警能够作为反索赔证据，注意留存）

2、

恶意阻工证据2：割断实地施工电缆，110出警

3、

恶意阻工证据3：真石漆劳务班组实地阻工，110出警

一、

厘清思路，处变不惊

1、

迅速定标：找靠谱新总包，迅速接手，没有新总包移交配合，一切谈判归0

2，

迅速移交：双方高层介入，迅速决策不留尾巴，书面签字，换个角度看，法务提前介入，争议提前梳理汇总

3、

法务驻场：公证处实地取证，运行层面，做好突发情况应急预案，就一线经验说，媒体提前公关

4、

协同行动：成本招采、工程，法务联动协同，果断行动

5、

注意事项：确保经过无冲突无负面新闻，严防媒体介入

Part4：商务争议怎样破解？

1、

新旧总包移交争议

1、

碰头：双方扯皮、精打细算，都怕吃亏，达不成一致意见，实地无法移交怎么办？

2、

隐患：不算清账新总包顾虑较大，落地时，移交配合度差

3，

打法：疲劳战+敢于拍板+强势介入敲定签字

1，

总包内部分包争议

1、

碰头：专精分包不和我司直接签订合同关系，怎样对接其分包处理争议？

2、

隐患：不破解总包的分包争议，阻工实质依然存在

3、

打法：拆解问题核心，直接对接分包老板

1、

总包劳务争议

1、

碰头：总包直属劳务+当地劳务班组都有，诉求各不相同，怎样处理劳务争议

2、

隐患：劳务班组比较直接，只看眼前利益，不破解更麻烦

3、

打法：弄懂诉求和利益痛点，逐个击破

1、

退场结算争议

1、

碰头： 总包希望商务清算，争议和索赔也趁机索要，我们谈判的筹码在哪里？

2，

隐患： 结算清算资料是难点，结算扯皮战线会拉长

3，

打法： 不激化矛盾，对量先行，换个角度看，争议列一边

1、

无理索赔争议

1、

碰头：总包提出无理高额劳务索赔，怎样处理不激化矛盾？

2、

隐患：索赔争议是难点，换个角度看，不破解阻工复燃隐患依然存在

3、

打法：同步交流集团审计，就一线经验说，算账先行，安抚为主，让对方先看到希望，具体来看，作为谈判筹码

1、

商务争议处理思索

1、

碰头：端正认知，破解商务争议是签订协议的前提和基础

2、

隐患：商务争议处理不要等等靠要，从实践看，成本招采人员要勇于承责主动出击定案

3，

打法：商务争议尽量一次性拍板破解，实操中，不留尾巴

Part5：总包临时退场有哪些反思？

1、

把握基本要则

1、

以理服人、以德服人——坚决不起冲突

2、

尽量将闹事人员阻挡在红线外——第一道防线

3，

实地成立应急指挥小组——实时调整方案

4，

让总包知道实地有公证人员——实时取证

5，

充分调动物业资源——自己人有干劲

6、

提前交流派出所，街道办——提前接触政府公关

7，

防控闹事人员实地拍照恶意传播——防范自媒体

8，

法务同步发律师函给总包单位总部——高层对话

9、

新总包必须迅速上人配合实地——强行拆除

10、

实时交流A公司内部职能中心——上下一心

1、

退场经过收束和反思

碰头10min，小组结晶展示，老师点评

1、

新拓区域怎样迅速定标选项优质总包单位？

结论：集团方略总包+兄弟区域优质资源，加强执行+交流

2、

集团或者兄弟区域出色资源为何很难引进？

结论：体谅小、工期紧、携手意愿不强，优质单位需要培育和维护

3、

总包单位为何对供给链融资抵触情绪大，深层次原由于何？

结论：宣贯不到位、付款流程复杂、不弄懂，付款滞后拿不到钱

4，

总包单位是借助议标确定的，在实际应用里，议标前对其综合评核怎样？

结论：营运评价，招标评价、工程评价、集团评价，“快”又“好”才是核心根本

5，

项目队伍管控水平是否需要拉升？

结论：自练内功，区域管控，换位思索，携手共赢，往细里说，质量+进度+品质=抢工才有意义

6、

新进区域引入单位，怎样开展交底，降低隐患？

结论：招标阶段、开工阶段、履约评核阶段，施工单位“本土化”

7、

怎样做实履约评核、优胜劣汰、防止此类经过再次发生？

结论：多角度评核、多条线参与、量化考核评核

Part6：怎样处理以及防范索赔？

一、

常见被索赔心态

一般拖为上策，还不时威胁停标

二、

正确领会索赔

1，

索赔特征

2、

索赔和诉求的区别

一，

怎样化解索赔

1，

判定索赔成立条件

2、

索赔的极端现象

3，

索赔报告要求

4、

索赔证据要求

5，

知己知彼百战不殆

6、

化解停工索赔

7、

适当反索赔

一、

怎样防范索赔

1、

六十四字收束

2、

收集资讯构筑台账

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