课程背景
一、问题根源剖析：
1、乙方思路惯性诊断：原事务锁住交付验收（质量/工期KPI）、被动响应诉求，缺乏全周期资源统筹视角；
2、甲方定位转型盲区：未构筑投资回报思路、隐患收益评核本领、多部门协同成本精进意识；
二、培训标的升级
第一层：构筑“项目即货品”认知，领会“成本合理节余即是利润”的基本推演；
第二层：掌握成本动态将控技艺，达成“质量-进度-成本”均衡最优解；
第三层：练就经营决策力，能借助项目资料助力经营决策。
课程收益
1、突破成本管控局限，构筑价值创造的经营思路；
2、掌握7大硬核本领，将经营意识转化为可落地的管控动作；
3、借助沙盘对抗暴露决策盲区，形成肌肉记忆。
【课程特色】
真实项目情境还原，地产、基建、市政领域全覆盖，项目经理将在思路认知-抓手办法-实战应变三个层面达成跃迁，真正成为“左手控成本、右手创价值”的经营型英才。
课程大纲
模块一：思路重塑——从“花钱管进度”到“挣钱控隐患”
1.1 经营意识破冰：为何项目必须成为利润中心？
实例当头棒喝：某市政项目工期达标却亏损2600万（忽视材料调差+签证索赔）
1.2 价值经营三阶思路
• 方略层：绘制项目价值树
• 战术层：全生命周期成本决策
• 执行层：成本敏感性雷达
1.3 暴雷实例
显性雷：幕墙超概算15%（未做四算对比）
隐性雷：总包索赔380万（付款条件被反制）
系统雷：开业延期损失租金1.2亿（跨部门资源断裂）
模块二：硬核本领——经营管控7大杀手锏
2.1 四算对比动态纠偏
抓手：四算穿透表
实例：某医院EPC项目借助四算预警，在施工图阶段拦截机电超支600万
2.2 隐性成本暴雷拆弹术
抓手：隐性成本热力图
实例：厂房项目因“地勘不精准”导致桩基变更，就一线经验说，隐性成本激增200%
2.3 价值工程决策推演
抓手：VE功能-成本系数矩阵
实例：资料中心项目用预制舱替代传统机房，运行层面，全生命周期成本下降35%
2.4 付款条件博弈
抓手：付款杠杆规划模型
实例：总包合同设置“地下室正负零节点付至15%”，运行层面，倒逼施工单位优先抢工
2.5 变更签证博弈
抓手：签证索赔反制清单
实例：精装项目用“品牌替换清单”化解承包商材料调价，就一线经验说，节省成本180万
2.6 跨部门资源经营术
• 采购端：供应商分级管控中的TCO（总具备成本）博弈
• 规划端：价值工程（VE）工作坊-某厂房钢构方案精进降本23%
• 运维端：LCC（全生命周期成本）决策树搭建
实例：说服规划院将“石材幕墙”改为“铝板+局部石材”，降本23%并且提速45天
2.7 资料助力经营决策
抓手：动态经营仪表盘
实例：某高速公路项目借助敏感性拆解，往细里说，发现石料涨价5%时必须启动替代方案
模块三：分组对抗实战工作坊
3.1 沙盘规则
• 定位担当：业主PM、总包单位，规划院、成本部，争夺利益最大化工期最短
• 每个决策节点触发成本/收益变化
3.2 实战科目
科目1：红蓝军谈判对抗
• 情景：总包要求调整钢筋价格
• 业主抓手：调差公式+替代供应商施压+审计条款威慑
科目2：成本精进大比武
• 命题：某酒店项目初始概算超标的成本8%，各组提出精进方案
• 胜负准则：净利润拉升幅度
科目3：暴雷危机处理
• 突发经过：主体施工中发现地下溶洞，工期延误已不可防止
• 差事：拟定最小损失路径
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|罗蕴姣老师
适合谁听
项目经理、项目管控相关人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。