课程背景
胜任力模型的概念并不陌生，很多公司在建完模型后，就将这一文档束之高阁，没有真正将胜任力模型在管控中落地，也没有取得预期成效。这一方面是和胜任力模型的构筑技艺过于复杂，构筑成本过高，另一方面，也和胜利力模型维度不系统周全链接组织方略和本领，评判准则模糊采用不方便有关。这些都导致了构筑模型后的采用少，导致管人人员对胜任力模型的认知不足，进而导致了运用不足，造成恶性循环
本课旨在以一种敏捷、简洁的胜任力模型构筑办法，汇聚对业务和组织认知纵深的管控层心得智慧，不仅拉升了胜任力建模的质量，和实操的强链接，更要害的时，借助课程中的共创，拉升了管控层对胜任力模型意义的认知，对所共创的模型的认可度，大大拉升了未来的采用质量和效率，使得胜任力模型在招聘、绩效、主力盘查、员工带练、培训架构建设上的启动实际的支撑作用，助推岗位胜任力在公司中的运用，让公司方略、公司信念、组织本领等等方面，有科学的依据和支撑。
课程收益
• 认知岗位胜任力模型对公司方略、公司信念、组织本领的支撑作用
• 掌握胜任力模型构筑的基本思路和构筑办法，要则。
• 运用胜任力模型敏捷构筑本领卡片抓手
• 运行胜任力词典、行为锚定评分法（BARS）、要害绩效指标（KPIs）、行为经过访谈（BEI）、360度反馈法等等构筑抓手
• 运用SMART办法、要害绩效指标（KPIs）、定量问卷调查等等办法抓手
• 运用胜任力模型构筑四步法
• 运用胜利力模型共创的形式，完成标的胜任力模型的构筑
【课程特色】
针对参训者的实际事务情境和差事，开展实战上手，抓手易上手，学之即用
课程大纲
一、启愿景：胜利力模型的指标做得更周全，准则更明晰能给我们带来什么收益？
• 给定义：解释胜任力模型为何，它怎样支援组织识别和演进员工的要害本领和行为。
• 讲趋势：引见胜任力模型的起源、演变以及当前的趋势。
• 教识别：教授怎样评核现有模型的有效性，识别需要更新或者改进的地方。
• 看实例：拆解成功和失败的实例，提取心得教训。
• 做碰头：碰头怎样整合不同部门的反馈和诉求，确保模型的周全性。
呈现方式：实例，交流，碰头
二、定方向：评核现有模型，领会胜任力模型怎样支撑组织，拟定模型升级方向
1、找痛点-评核和识别现有胜任力模型是否仍符合当前诉求
• 拆解模型和当前组织诉求的一致性
• 利益相关方反馈
2、看组织-胜利力模型和组织方略一致的意义
• 组织方略文件研究、组织绩效指标研究，部门绩效指标研究
3、定方向-我们的胜任力准则需要哪些要害更新，我们将怎样开展改进？
小组碰头展示：
•
当下的胜任力模型采用的痛点、
•
怎样和组织方略一致、
•
识别并确定模型更新的要害更新点、
•
模型更新的SMART标的
三、学办法：必备的敏捷建模的原理、要则、流程、抓手和办法。
1、怎样更新胜任力本领指标，使各部门/各岗位的衡量指标更具周全性
• 胜任力词典
• 行为锚定评分法（BARS）
• 要害绩效指标（KPIs）
• 行为经过访谈（BEI）
• 360度反馈
2、胜任力模型构筑的三种推演
• 演绎-方略演绎
• 归纳-事务拆解法
• 共创-胜任力共创会
小组操练：方略演绎法-从组织业务标的到岗位事务结晶到胜利力素质项
3、怎样更新胜任力本领准则：使各指标的衡量准则，更符合Smart要则
• SMART要则解说、操练
• 要害绩效指标（KPIs）
• 定量问卷调查
小组操练：一个胜任力素质项的SMART
四、找参考：这些实例和资料能够支援我们迭代胜任力模型
1、实例研究：其他组织是怎样迭代胜任力模型的？
• 拆解成功和失败的实例
小组共创：提取可运用于当前模型迭代的心得教训
2、资源分享
• 提供相关阅读材料、抓手链接和进一步研习资源
3、抓手引见：胜任力素质建模词典卡片
• 胜任力素质建模词典卡片抓手引见
• 胜任力素质建模词典卡片抓手采用招数
小组操练：采用胜任力素质建模词典卡片，落地时，完成一个岗位的胜任力模型
五、做中练：胜任力建模方略演绎法-七步成型，共创，共识完成胜利力模型迭代
第一步：公司方略拆解为事务结晶（方略演绎）
• 基于“标的管控”的拆解法
高层访谈、方略演绎碰头会、方略文件拆解、外部标杆拆解
小组碰头：营销岗位所在业务部门的事务结晶怎样承接公司方略
第二步：事务结晶逐级分解到岗位
1、 事务结晶的常见维度BSC方略平衡记分卡
2、 明晰组织的愿景和演进方略；
• 以方略规划为来源的组织的要害成功因素拆解；
• 以要害成功因素拆解所需要的不同层级、不同种类的要害职位；
实例：BSC平衡计分卡到胜任力模型再到个人绩效考核指标
小组碰头：公司某营销岗位的事务结晶怎样承接部门绩效指标
第三步：岗位事务结晶导出胜任力要害要素
1、从事务结晶到任职资格，再到英才画像
• 结晶：事务结晶是胜任力的来源
• 本领：达成结晶的必要支撑
实例：展示事务结晶到胜任力推导的胜任力模型实例
小组碰头：XX岗位的事务结晶需匹配哪些胜任力—输出营销岗位事务结晶清单
2、辅助路径和办法
• 怎样借助360度（业务部门、人力部门、相关部门）调研的常见办法和采用
360调研的必要性-乔哈里视窗
• 怎样借助锁住标杆获得胜任力要素
• 怎样借助标的岗位绩优员工行为拆解获得胜任力要素（行为归纳）
行为经过访谈、焦点小组、问券调研
小组操练：公司XX岗位的事务结晶需匹配哪些胜任力—输出XX岗位事务结晶清单
第四步：要害要素精进和要素分级：加强冰山下的，弱化冰山上
1、 放宽冰山上易练就的要素，降低要求三要则
最低要则；练就要则；精简要则
2、 加强冰山下的难练就的要素，冰山下才是英才画像的要害
3、要害要素萃取常见的共创流程
实例：一次成功的要害要素萃取共创会
第五步：量化胜任力指标
• 指标行为化：
• 利用资料和反馈评核现有指标
• 资料收集办法确定：
• SMART要则在评核进程中的运用
• 评核抓手的测试和修订：
小组操练：达成XX岗位人员要害胜任力SMART准则化
第六步：根据跨部门诉求，补充基础要素
1、多部门协同的意义
2、收集和整合不同部门的反馈：经过访谈法；焦点小组访谈法。
小组操练：调研抓手-访谈法，与其他组业务部门访谈，提取营销人员要害胜任力要素
第七步：模型呈现精进输出
1、模型呈现要则：好用、好看
2、模型呈现怎样高大上：视觉、层次、推演
小组操练：胜任力模型呈现打磨输出
六、做施行：课程收束和行动规划拟定，我们接下来做什么？
1、整合新模型：我们怎样确保无缝过渡？
• 拟定详细的过渡规划和交流打法
• 管控变革和预期阻力
2、施行新模型：我们准备好了吗？
• 拟定施行规划和时间表
• 确定要害里程碑和评核指标
• 拟定个人和队伍的后续行动规划
小组碰头：
《我们怎样确保无缝过渡》
《个人和队伍的后续行动规划》
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|穆生一老师
适合谁听
中高层管人人员、人力资本事务者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。