企业中高层管理技能提升系列（MTP） — 6天3模块系统训练

•

系统化

：3个模块、24讲，覆盖管人者从定位认知到持续进化的全流程

•

情境化

：每个模块配业界真实实例，即学即用

•

抓手化

：每讲配实战抓手，课后马上能用

•

实战化

：高强度上手、还原、复盘，确保学到手、用得上

•

高密度

：每个模块8讲，从实践看，节奏紧凑、内容饱满，适合语速快的讲师

模块一：管控启航——定位认知和标的管控（2天，8讲）

第 一讲：定位认知——从业务能手到队伍管人者

核心问题：

•

为何专精本领强的人，不一定能当好管人者？

•

管人者到底该干什么、不该干什么？

•

怎样迅速完成从“个人贡献者”到“队伍领 导 者”的定位转型？

核心内容：

1.

管人者的定位定位

1)

从“自己做”到“带领别人做”的五大转变

2)

管人者的三重定位：对上执行、对下赋能、横向协同

3)

管人者该做的事 vs 不该做的事

2.

管人者的四大核心职责

1)

定标的：明晰方向

2)

建队伍：选人用人

3)

抓执行：进程管控

4)

拿结果：结晶导向

3.

管人者的常见误区和避坑指南

1)

误区一：事必躬亲，不敢放权

2)

误区二：只顾业务，不管队伍

3)

误区三：只盯结果，不看进程

4)

误区四：只会批评，在实际应用里，不会激励

5)

误区五：当老好人，不敢管控

4.

业界管人者的特殊挑战

1)

专精性强，技艺人员多，管控难度大

2)

合规要求高，往细里说，决策需谨慎

3)

研发周期长，结果滞后，管控需要耐心

4)

集采政策变化快，队伍需要迅速适应

5.

管人者和业务主力的本领差异

1)

业务主力：专精本领、执行本领

2)

管人者：规划本领、交流本领、统筹本领、决策本领

6.

管人者胜任力模型

1)

硬本领：业务领会、标的管控、资源调配

2)

软本领：交流协调、队伍激励、冲突处理

3)

心本领：抗压本领、情绪管控、自我反思

7.

新晋管人者的90天规划

1)

第 一个30天：弄懂队伍、构筑信任

2)

第二个30天：明晰标的、调整结构

3)

第三个30天：促成变革、拿结果

8.

抓手上手：《管人者定位自检表》《新晋管人者90天规划模板》

核心实例：

某公司研发总监升任事业部总经理后，从“技艺大拿”到“队伍领 袖”的转型之路

次讲：标的设定——好标的的三条准则

核心问题：

•

标的定下去，队伍没动力，怎么办？

•

什么样的标的能让队伍“跳一跳够得着”？

•

怎样防止标的定得“太虚”或者“太死”？

核心内容：

1.

好标的的三个准则

1)

清晰：每个人都知道自己要干什么

2)

可衡量：干到什么程度算成了

3)

有挑战：跳一跳够得着

2.

标的设定的SMART要则

1)

S（具体）：标的明晰，就一线经验说，不含糊

2)

M（可衡量）：有量化指标

3)

A（可达成）：跳一跳够得着

4)

R（相关）：和整体标的强相关

5)

T（有时限）：有明晰的截止时间

3.

标的设定的常见误区

1)

误区一：标的太高，队伍躺平

2)

误区二：标的太低，没有动力

3)

误区三：标的模糊，无法考核

4)

误区四：标的静态，一成不变

5)

误区五：标的和资源不匹配

4.

业界标的设定的特殊性

1)

研发标的：项目里程碑、技艺突破、专利申请

2)

销售标的：销售额、市场份额、新买方开发

3)

生产标的：产量、合格率、交付及时率

5.

标的设定的“三上三下”交流法

1)

自上而下：公司标的分解到部门

2)

自下而上：部门标的汇总到公司

3)

横向对齐：部门之间标的对齐

4)

抓手：《标的共识会流程卡》

6.

标的设定中的队伍参与

1)

不要直接下命令，要让队伍领会“为何”

2)

让队伍参与标的拟定，承诺比服从更有力

3)

实例：某药企销售队伍参与标的拟定后，积极性拉升30%

7.

标的设定的“三级标的”法

1)

挑战标的：跳起来够得着，激励队伍

2)

基准标的：必须完成的底线

3)

保底标的：最 低可接受线

8.

抓手上手：《标的设定事务表》《标的共识会流程卡》

核心实例：

某药企销售总监怎样将年度销售标的科学设定，防止队伍躺平或者压力过大

三讲：标的拆解——从公司标的到个人行动

核心问题：

•

怎样将公司的方略标的，变成每个人手里的活儿？

•

标的拆解有哪些办法？怎么防止拆解后标的“打架”？

•

OKR和KPI，公司怎么选、怎么用？

核心内容：

1.

标的拆解的要则

1)

纵向一致：公司标的→部门标的→个人标的，层层对齐

2)

横向协同：部门之间标的相互支撑，防止冲突

3)

可执行：每个标的都能转化为具体行动

2.

标的拆解的三种办法

1)

推演拆解：按照业务推演分解（如销售额=买方数×客单价）

2)

流程拆解：按照业务链路分解（如研发→生产→销售）

3)

时间拆解：按照时间节点分解（如Q1→Q2→Q3→Q4）

3.

OKR vs KPI：公司怎么选

1)

OKR：定方向、对齐标的、挑战自我——适合研发、革新项目

2)

KPI：定准则，考核结果、保障底线——适合生产，销售

3)

实践中怎么结合：用OKR定方向，实操中，用KPI保底线

4.

OKR实战

1)

O（标的）：我们想去哪？（定性、有挑战）

2)

KR（要害结果）：怎么算到了？（定量、可衡量）

3)

抓手：《OKR设定模板》

5.

标的拆解树

1)

公司标的（树干）→ 部门标的（树枝）→ 个人标的（树叶）

2)

抓手：《标的拆解树》

6.

标的拆解的“三看”要则

1)

向上看：上级标的为何

2)

向下看：下级本领为何

3)

左右看：协同部门诉求为何

7.

标的拆解中的常见问题

1)

问题一：拆解后标的“打架”

2)

问题二：拆解后标的“脱节”

3)

问题三：拆解后标的“无法衡量”

8.

抓手上手：《标的拆解树》《OKR设定模板》

核心实例：

某药企研发队伍怎样用OKR设定季度研发标的，促成项目进度

四讲：规划拟定——将标的变成行动

核心问题：

•

标的定了，规划也做了，为何就是执行不下去？

•

怎样防止“规划很丰满，执行很骨感”？

•

好的规划长什么样？有什么准则？

核心内容：

1.

规划拟定的核心推演

1)

规划不是“做什么”，而是“怎么做”

2)

规划不是“想出来”，而是“算出来”

2.

规划拟定的WBS办法

1)

将大差事拆解为小差事，人人有事干

2)

WBS分解要则：MECE（相互独立、完全穷举）

3)

抓手：《事务规划分解表》

3.

规划拟定的5W2H要则

1)

What：做什么

2)

Why：为何做

3)

Who：谁来做

4)

Where：在哪做

5)

When：何时做

6)

How：怎么做

7)

How much：花多少资源

4.

规划拟定的“里程碑”设置

1)

要害节点：哪些节点必须完成

2)

验收准则：做到什么程度算完成

3)

时间节点：什么时候必须完成

5.

规划拟定的隐患预判

1)

可能遇到什么问题？

2)

有什么化解方案？

3)

需要什么资源支持？

6.

业界规划拟定的特殊性

1)

研发规划：受技艺不确定性影响大，需预留缓冲

2)

生产规划：受原材料供应影响大，需构筑备选

3)

销售规划：受政策变化影响大，需动态调整

7.

规划拟定的“滚动”思路

1)

不是一次性做完，具体来看，而是滚动更新

2)

月度复盘、季度调整、年度滚动

8.

抓手上手：《事务规划分解表》《里程碑规划表》

核心实例：

某药企研发项目延期三个月，借助重新拟定WBS规划，追回进度

五讲：进程管控——管进程才能保结果

核心问题：

•

标的定了，规划也做了，怎么确保执行不走样？

•

怎样防止“虎头蛇尾”？

•

怎么将规划变成每天的“必做清单”？

核心内容：

1.

进程管控的核心推演

1)

结果不是等等来的，是管出来的

2)

进程好，结果大概率好；进程差，结果一定差

2.

进程管控的“三会”制度

1)

晨会（15分钟）：每日同步，落地时，明晰当日重点

2)

周会（1小时）：复盘上周，换个角度看，部署下周

3)

月会（半天）：拆解整体，具体来看，调整打法

3.

晨会的“三问”要则

1)

昨天做了什么？

2)

今天要做什么？

3)

需要什么支持？

4.

周会的“三看”要则

1)

看进度：和标的比，在实际应用里，就一线经验说，差距多少

2)

看问题：遇到了什么困难

3)

看调整：下一步怎么调整

5.

月会的“三拆解”要则

1)

拆解结果：标的达成情况

2)

拆解根因：为何达成/没达成

3)

拆解调整：下个月怎么精进

6.

进度跟踪抓手

1)

《差事跟踪表》：记录每项差事的进度、问题，状态

2)

红黄绿灯预警：绿灯（正常），黄灯（延迟）、红灯（严重滞后）

3)

抓手：《差事跟踪表》《甘特图》

7.

偏差纠正办法

1)

发现问题：第 一时间发现，不拖延

2)

拆解原因：为何出现偏差

3)

拟定措施：怎么纠正

4)

跟踪闭环：确保纠正到位

8.

抓手上手：《差事跟踪表》《周会复盘模板》

核心实例：

某药企销售队伍构筑周复盘制度，三个月内销售标的达成率拉升25%

第六讲：时间将控——将时间花在刀刃上

核心问题：

•

每天忙得要死，为何要害的事总是没时间做？

•

怎样区分“要害紧急”和“要害不紧急”？

•

管人者怎样防止“被部属牵着走”？

核心内容：

1.

时间将控的核心问题

1)

不是“有没有时间”，具体来看，而是“时间花在哪”

2.

四象限法则

1)

要害紧急：马上做（危机、紧急项目）

2)

要害不紧急：规划做（方略规划、本领练就）

3)

紧急不要害：放权做（日常事务、干扰）

4)

不要害不紧急：少做（浪费时间的事）

5)

抓手：《时间将控矩阵》

3.

管人者的时间分配要则

1)

70%时间：要害不紧急的事（规划、复盘、练就）

2)

20%时间：要害紧急的事（处理危机）

3)

10%时间：紧急不要害的事（放权）

4.

时间将控的“二八法则”

1)

20%的事决定80%的结果

2)

将80%的时间花在20%最要害的事上

5.

防止“被部属牵着走”

1)

设立“免打扰时间”

2)

部属的问题，让部属先想方案

3)

实例：某管人者规定“部属带着问题来，必须带三个方案”

6.

高效会议管控

1)

会前：明晰议题、提前交流

2)

会中：将控时间，锁住结论

3)

会后：跟踪落实，实操中，反馈结果

7.

拒绝的艺术

1)

学会说“不”，落地时，不是所有事都要做

2)

优先级排序：先做最要害的事

8.

抓手上手：《时间将控矩阵》《周规划表》

核心实例：

某药企总监借助四象限法则重新规划时间，效率拉升40%

第七讲：问题破解——拆解根因，科学决策

核心问题：

•

遇到问题，怎么迅速找到根本原因？

•

为何有些问题反复出现，总是破解不了？

•

怎样防止拍脑袋决策，拉升决策质量？

核心内容：

1.

问题破解的底层推演

1)

先定义问题，执行层面，再找原因，后定方案

2)

问题定义错了，执行层面，运行层面，答案再好也没用

2.

问题定义：5W1H法

1)

What：什么问题

2)

Where：哪里发生

3)

When：何时发生

4)

Who：谁参与

5)

Why：为何为问题

6)

How：影响有多大

7)

抓手：《问题定义事务表》

3.

根因拆解：5Why法

1)

连续追问五次为何，找到根本原因

2)

实例：某药企货品不良率上升，执行层面，借助5Why发现是原材料变更导致

4.

根因拆解：鱼骨图

1)

从人机料法环五个维度系统梳理可能的原因

2)

抓手：《鱼骨图模板》

5.

决策办法：多方案比选

1)

不只找一个答案，执行层面，要找多个选项

2)

决策评核维度：成效、成本、隐患、时间

3)

抓手：《决策评核矩阵》

6.

资料驱动决策：用资料代替直觉

1)

业界的特殊性：资料合规、临床试验资料、销售资料

2)

抓手：《资料拆解看板》

7.

决策的“反向思索”法

1)

倘若这个决策是错的，后果为何？

2)

能不能承受？

8.

抓手上手：《5Why拆解表》《鱼骨图模板》《决策评核矩阵》

核心实例：

某药企市场部借助5Why拆解，发现新品推广成效差，根因是医生教育不足，调整打法后销量翻倍

第八讲：复盘闭环——将心得变成本领

核心问题：

•

同样的错，为何反复犯？

•

怎么做复盘，才能真正有收获？

•

怎么将个人心得变成队伍本领？

核心内容：

1.

复盘不是收束，是为了不白干

1)

收束：罗列做了什么

2)

复盘：想明白为何成、为何败、以后怎么办

3)

实例：某队伍连续三个季度业绩达标，换个角度看，复盘发现是运气，及时调整，从实践看，往细里说，防止了断崖式下滑

2.

复盘四步法

1)

第 一步：回头看

——当初想达成啥？

2)

第二步：对一对

——实际达成了啥？差在哪？

3)

第三步：挖根子

——为啥达成？为啥没达成？

4)

第四步：找规律

——以后咋办？能复制不？

5)

抓手：《复盘四步表》

3.

个人复盘 vs 队伍复盘

1)

个人复盘：每天10分钟，从实践看，就一线经验说，换个角度看，写“三件事”

▪

今天做对了什么

▪

今天做错了什么

▪

明天怎么改

2)

队伍复盘：项目结束后，用四步法集体复盘

4.

复盘的要害：归因于内

1)

先看自己哪没做好，再看外部因素

2)

实例：某项目失败，队伍先找外部原因，复盘发现是内部交流出了问题

5.

将心得沉淀下来

1)

好的做法：写下来、准则化、能复制

2)

坏的教训：记下来、警示牌、不再犯

3)

实例：某公司建了“坑库”，从实践看，运行层面，运行层面，新人来了先看前人摔过的坑

6.

复盘信念的养成

1)

不怕问题，具体来看，就怕不认问题

2)

对事不对人：说问题，落地时，就一线经验说，不说谁的问题

3)

领导带头：管人者先自我复盘

7.

复盘的“三问”

1)

学到了什么？

2)

能够复制什么？

3)

需要改变什么？

8.

抓手上手：《复盘四步表》《个人复盘日记》

核心实例：

某药企项目失败后，队伍用四步法复盘，发现是诉求没搞清楚，后来建了“诉求确认清单”，再没犯同样错

模块二：管控进阶——队伍建设和绩效管控（2天，运行层面，执行层面，换个角度看，8讲）

第 一讲：识人用人——将合适的人放在合适的位置

核心问题：

•

怎么判断一个人是“将才”还是“庸才”？

•

业绩好就是好干部吗？怎么识别真正的潜力股？

•

要害职位怎么选人？怎么防止“错配”？

核心内容：

1.

英才画像：我们需要什么样的人

1)

岗位诉求拆解：硬本领、软素质、信念契合

2)

抓手：《岗位英才画像卡》

2.

识人三板斧

1)

看潜力：研习本领、洞察力、领导力气质

2)

观格局：怎样面对成功和失败，怎样处理个人和队伍利益

3)

查价值观：是否和公司核心价值深度契合

3.

英才九宫格：盘查你的队伍

1)

高绩效+高潜力：重用

2)

高绩效+低潜力：练就

3)

低绩效+高潜力：观察

4)

低绩效+低潜力：调整

5)

抓手：《英才九宫格》

4.

用人打法：将合适的人放在合适的位置

1)

有人能打仗，落地时，有人能带兵，别放错位置

2)

实例：某药企将技艺大牛放在管控岗，从实践看，具体来看，结果两头不落好

5.

面试招数：怎样问出真话

1)

行为面试法（STAR）：问过去的行为，具体来看，实操中，在实际应用里，往细里说，预测未来的表现

2)

S：情境（Situation）

3)

T：差事（Task）

4)

A：行动（Action）

5)

R：结果（Result）

6)

抓手：《面试提问清单》

6.

内部选拔 vs 外部招聘

1)

内部选拔：弄懂信念、激励队伍

2)

外部招聘：带来新思路、新本领

7.

要害职位识别

1)

哪些岗位影响80%的经营结果？

2)

要害职位的继任规划

8.

抓手上手：《岗位英才画像卡》《面试提问清单》

核心实例：

某公司要害职位离职率30%，借助主力盘查精进配置，离职率降至10%

次讲：队伍赋能——让员工愿意跟你干

核心问题：

•

部属本领跟不上，怎么办？是换人还是练就？

•

怎么激发队伍的战斗力，而不是靠你一个人推着走？

•

不同的人用不同的办法管，怎么区分？

核心内容：

1.

员工本领拉升的“铁三角”

1)

实践：轮岗、挑战性差事、放权

2)

心得：师带徒、复盘、标杆研习

3)

理论：阅读、课堂培训、准则化

4)

抓手：《员工本领拉升地图》

2.

情境领导：不同的人用不同的办法管

1)

本领高意愿高：放权式管控

2)

本领高意愿低：激励式管控

3)

本领低意愿高：教练式管控

4)

本领低意愿低：指令式管控

5)

抓手：《情境领导模型》

3.

带练和反馈：让员工持续进步

1)

日常反馈：及时，具体、建设性

2)

绩效面谈：从“评判”到“赋能”

3)

抓手：《绩效面谈话术模板》

4.

放权和放权：别将自己累死

1)

放权三要素：权限、资源、责任

2)

放权的边界：什么能放，什么不能放

5.

部属的四种类型以及管控打法

1)

新人：多指导、多关心

2)

老人：多尊重、多放权

3)

能人：给空间、给挑战

4)

庸人：定准则、严要求

6.

业界队伍的特点和管控

1)

研发队伍：革新驱动，需要宽松环境

2)

销售队伍：标的驱动，需要激励制度

3)

生产队伍：质量驱动，需要严格准则

7.

队伍士气激发

1)

及时肯定：让贡献被看见

2)

营造氛围：让队伍有归属感

3)

树立榜样：让出色被研习

8.

抓手上手：《员工本领拉升地图》《情境领导模型》

核心实例：

某药企研发总监从“什么都自己干”到“放手让队伍干”，就一线经验说，队伍产出拉升50%

三讲：激励留人——激发内驱力，从实践看，留住核心主力

核心问题：

•

钱给到位了，就一线经验说，从实践看，往细里说，为何还是留不住人？

•

怎么让员工从“要我干”变成“我要干”？

•

业界英才竞争激烈，往细里说，实操中，从实践看，执行层面，怎么留住核心主力？

核心内容：

1.

激励的双因素理论

1)

保健因素：钱，福利、环境——少了不满意，往细里说，多了不一定满意

2)

激励因素：认可、成长，成就感——真正激发动力

2.

激励的分层规划

1)

生存层：钱要够，有保障

2)

认同层：被认可，运行层面，被尊重

3)

成长层：有演进，往细里说，有空间

4)

使命层：做有意义的事

3.

非物质激励的“低成本高回报”办法

1)

公开表扬：让贡献被看见

2)

及时反馈：让进步被认可

3)

放权赋能：让本领被信任

4)

成长机会：让未来被期待

4.

业界的特殊激励规划

1)

研发人员：项目奖金，技艺晋升通道

2)

销售人员：销售提成，超额奖励

3)

生产人员：质量奖励、安全奖励

5.

留人打法：离职预防比挽留更要害

1)

离职预警信号识别

2)

要害英才保留规划

3)

抓手：《要害英才保留清单》

6.

离职面谈的艺术

1)

问原因：为何走

2)

问建议：对公司有什么建议

3)

问可能：什么情况下能够留下

7.

员工关怀的“三心”要则

1)

关心：事务上的困难

2)

关注：生活中的大事

3)

关怀：成长中的诉求

8.

抓手上手：《要害英才保留清单》《离职面谈话术》

核心实例：

某药企核心研发人员离职，不是由于钱少，而是由于感觉不到被重视

四讲：绩效管控——从考核到改进

核心问题：

•

绩效管控就是打分、排名、发奖金吗？

•

怎么防止绩效考核变成“形式主义”？

•

怎样借助绩效管控支援员工成长？

核心内容：

1.

绩效管控的本质：不是考核，是改进

1)

绩效管控的三阶段：标的设定→进程带练→结果评核

2)

绩效管控的核心目的：支援员工成功

2.

绩效指标规划

1)

结果指标：销量、利润，就一线经验说，交付率

2)

进程指标：拜访量、转化率，研发进度

3)

行为指标：合规性，队伍协同

4)

抓手：《绩效指标库》

3.

绩效面谈的艺术

1)

面谈前准备：收集资料、明晰标的

2)

面谈中交流：先聆听、再反馈、后共识

3)

面谈后跟进：行动规划、跟踪落实

4)

抓手：《绩效面谈记录表》

4.

绩效结果的“九宫格”运用

1)

高绩效高潜力：晋升，重用

2)

高绩效低潜力：练就，保留

3)

低绩效高潜力：带练，观察

4)

低绩效低潜力：调整，精进

5.

绩效管控的常见误区

1)

误区一：只打分，就一线经验说，不反馈

2)

误区二：只结果，不进程

3)

误区三：只批评，不支援

4)

误区四：只考核，不改进

6.

强制分布和公平性

1)

为何要强制分布

2)

怎样保证公平性

3)

实例：某药企推行强制分布，员工满意度反而下降

7.

绩效改进规划（PIP）

1)

什么情况下启动PIP

2)

PIP的规划和执行

3)

抓手：《绩效改进规划模板》

8.

抓手上手：《绩效面谈记录表》《绩效改进规划模板》

核心实例：

某药企推行绩效管控改革，从“扣分考核”到“赋能带练”，员工满意度拉升30%

五讲：队伍融合——从团伙到队伍的进化

核心问题：

•

一群人在一起，就是队伍吗？

•

怎么让新员工迅速融入队伍？

•

怎么处理队伍中的“刺头”？

核心内容：

1.

队伍演进的四个阶段

1)

形成期：互相弄懂，构筑信任

2)

震荡期：冲突出现，磨合适应

3)

规范期：规则构筑，协同顺畅

4)

成熟期：高效运转，标的一致

2.

新员工融入的“三个一”

1)

第 一天：欢迎、引见、安排导师

2)

第 一周：差事、反馈、融入

3)

第 一个月：标的、支持、评核

3.

处理队伍冲突的“五步法”

1)

第 一步：聆听，让双方将话说完

2)

第二步：共情，领会双方感受

3)

第三步：锁住，找到共同标的

4)

第四步：方案，共同寻找解题打法

5)

第五步：承诺，往细里说，双方确认行动

4.

怎样处理“刺头”员工

1)

识别：是真的有本领，换个角度看，还是“有脾气没本领”

2)

对策：有本领→带出；没本领→调整

5.

队伍氛围的日常经营

1)

多组织团建：聚餐、活动，在实际应用里，交流

2)

多公开表扬：让出色被看见

3)

多关心生活：事务之外的联系

6.

队伍凝聚力的三个来源

1)

共同标的：方向一致

2)

共同利益：利益一致

3)

共同经历：一起扛过枪

7.

跨代际管控（60后，70后、80后、90后，00后）

1)

不同代际的特点

2)

差异化管控打法

8.

抓手上手：《队伍演进阶段自评表》《冲突处理记录表》

核心实例：

某药企研发队伍，新老员工冲突持续，借助五步法化解矛盾，队伍重归和谐

第六讲：高效交流——让资讯有效传递

核心问题：

•

为何说了半天，换个角度看，换个角度看，从实践看，对方听不懂？

•

怎样让上级迅速领会并支持你？

•

怎样和部属交流，执行层面，既说清楚又不伤感情？

核心内容：

1.

交流的“55387”法则

1)

55%：肢体语言

2)

38%：语调语气

3)

7%：文字内容

2.

向上交流：让领导放心

1)

结论先行：先说结果，具体来看，再说进程

2)

资料支撑：用资料说话

3)

方案建议：带着方案去请示

4)

抓手：《向上交流模板》

3.

向下交流：让员工服气

1)

多聆听，少评判

2)

多鼓励，在实际应用里，少批评

3)

多问“你怎么看”，换个角度看，少说“你应该”

4.

平行交流：让同事配合

1)

多讲“我们”，落地时，在实际应用里，落地时，少讲“你们”

2)

多讲“我觉得”，实操中，就一线经验说，少讲“我认为”

3)

多讲“我弄懂”，就一线经验说，运行层面，就一线经验说，少讲“我同意”

5.

交流的“黄金三分钟”

1)

开场：30秒说清核心

2)

展开：2分钟说清推演

3)

结尾：30秒确认共识

6.

有效反馈的SBI模型

1)

S：情境（什么情境）

2)

B：行为（做了什么）

3)

I：影响（产生了什么影响）

4)

抓手：《SBI反馈模板》

7.

非暴力交流四步法

1)

观察：客观描述事实

2)

感受：表述真实感受

3)

需要：说出内在需要

4)

请求：提出具体请求

8.

抓手上手：《SBI反馈模板》《非暴力交流话术》

核心实例：

某项目经理向CEO呈报，具体来看，开场就说“项目延期两周，由于供应商断货，我已找到备选，预计下周恢复”，往细里说，从实践看，从实践看，30秒内获得领会

第七讲：冲突管控——化冲突为动力

核心问题：

•

队伍有冲突，就一线经验说，往细里说，运行层面，从实践看，是好事还是坏事？

•

怎么处理队伍内部的矛盾？

•

怎样防止冲突升级？

核心内容：

1.

冲突的双面性

1)

好冲突：激发革新，助推反思

2)

坏冲突：破坏关系，影响效率

2.

冲突的五个层次

1)

第 一层：资讯不对称

2)

第二层：标的不一致

3)

第三层：利益不挂钩

4)

第四层：价值观不同

5)

第五层：人际关系怯场

3.

处理冲突的五个打法

1)

竞争：我赢你输（适用于紧急情况）

2)

妥协：各让一步（适用于互有诉求）

3)

回避：暂时搁置（适用于小事）

4)

迁就：你赢我输（适用于关系要害）

5)

携手：双赢（适用于重大事项）

4.

冲突调解的“三不要则”

1)

不站队：保持中立

2)

不评判：只听不说

3)

不激化：降温处理

5.

冲突调解五步法

1)

第 一步：分别聆听

2)

第二步：寻找共识

3)

第三步：锁住问题

4)

第四步：共创方案

5)

第五步：达成协议

6.

怎样防止冲突升级

1)

及时介入，不拖延

2)

私下交流，不当众批评

3)

对事不对人

7.

业界常见的冲突情境

1)

研发和生产：工艺转移争议

2)

生产和销售：产能分配矛盾

3)

销售和市场：资源分配冲突

8.

抓手上手：《冲突调解记录表》《冲突处理打法卡》

核心实例：

某药企销售部和市场部因资源分配冲突，借助携手打法找到双赢方案，业绩双双拉升

第八讲：队伍复盘——让队伍持续进化

核心问题：

•

队伍项目结束后，怎么复盘？

•

怎样让复盘不流于形式？

•

怎么将队伍心得变成组织资产？

核心内容：

1.

队伍复盘的价值

1)

防止重复犯错

2)

沉淀成功心得

3)

拉升队伍本领

2.

队伍复盘四步法

1)

第 一步：回顾标的

——当初要达成什么

2)

第二步：评核结果

——实际达成什么

3)

第三步：拆解根因

——为何达成/没达成

4)

第四步：收束规律

——以后怎么做

3.

队伍复盘的“三问”

1)

做对了什么？

2)

做错了什么？

3)

下次怎么改？

4.

队伍复盘的“三个防止”

1)

防止“追责会”：对事不对人

2)

防止“表扬会”：要看到问题

3)

防止“形式会”：要有行动

5.

队伍复盘的主持招数

1)

先问“怎么看”，再说“我认为”

2)

多问“为何”，落地时，具体来看，执行层面，少问“谁的责任”

3)

带出思索，就一线经验说，不直接给答案

6.

复盘的输出：行动规划

1)

下一步做什么

2)

谁负责

3)

什么时候完成

7.

构筑队伍复盘信念

1)

项目结束必复盘

2)

季度必复盘

3)

年度必复盘

8.

抓手上手：《队伍复盘记录表》《复盘行动规划表》

核心实例：

某药企项目队伍每次项目结束后开展复盘，三年沉淀了50条心得教训，新人上手速度拉升50%

模块三：管控升维——领导力和经营思路（2天，往细里说，8讲）

第 一讲：领导力修炼——从管人者到领 导 者

核心问题：

•

管人者和领 导 者，执行层面，具体来看，到底有什么区别？

•

怎么让队伍愿意跟着你干，而不是由于职级不得不听你？

•

领导力是天生的，还是能够后天修炼的？

核心内容：

1.

管控和领导的区别

1)

管控：管事，管流程、管结果

2)

领导：带人、带方向、带士气

3)

出色的管人者，一定是出色的领 导 者

2.

领导力的五个层次

1)

职位领导：由于职级，不得不听

2)

认同领导：由于信任，换个角度看，换个角度看，往细里说，愿意跟随

3)

结晶领导：由于能赢，主动追随

4)

练就领导：由于成长，执行层面，实操中，执行层面，在实际应用里，感恩跟随

5)

魅力领导：由于信仰，具体来看，具体来看，实操中，终身追随

3.

信任构筑的四个维度

1)

专精本领：你懂行吗？

2)

人品口碑：你靠谱吗？

3)

利益担当：你为队伍着想吗？

4)

情绪稳定：你能扛事吗？

4.

领 导 者的“三心”

1)

信心：相信自己，换个角度看，换个角度看，相信队伍

2)

耐心：等待成长，等待结果

3)

责任心：为结果负责，在实际应用里，从实践看，为队伍负责

5.

领 导 者的“三力”

1)

眼力：看方向、看趋势，看人

2)

魄力：做决策、敢取舍，敢担当

3)

魅力：勾住人，执行层面，影响人、凝聚人

6.

向上领导：赢得上级信任

1)

向上管控的核心不是“拍马屁”，实操中，具体来看，是“让领导放心”

2)

三个做到：凡事有交代、件件有着落、事事有回音

3)

抓手：《向上交流自检清单》

7.

向下领导：赢得队伍追随

1)

公平是底线，往细里说，公正是高线

2)

员工不看你怎么说，看你怎么分配利益，怎么评价功过

8.

抓手上手：《领导力自评表》《向上交流自检清单》

核心实例：

某药企总经理从“高高在上”到“和队伍同甘共苦”，队伍凝聚力大幅拉升

次讲：决策本领——在不确定中做出好决策

核心问题：

•

资讯不完整时，怎么决策？

•

怎样防止“拍脑袋”决策？

•

好决策和坏决策的区别为何？

核心内容：

1.

决策的本质

1)

决策就是在不确定中做选项

2)

没有完 美的决策，只有当下最 好的选项

2.

决策的六个步骤

1)

第 一步：明晰问题

2)

第二步：收集资讯

3)

第三步：生成方案

4)

第四步：评核方案

5)

第五步：做出选项

6)

第六步：执行跟踪

3.

决策的“三问”

1)

这个决策能破解什么问题？

2)

不决策会怎样？

3)

最坏的结果为何？

4.

决策风格拆解

1)

理性型：重资料，重推演

2)

直觉型：重感觉、重心得

3)

倚重型：重他人意见

4)

回避型：拖延，不做决定

5.

队伍决策的利弊

1)

利：更周全、更民主

2)

弊：效率低、可能妥协

6.

决策的“后悔最小化”要则

1)

做这个决策，未来会后悔吗？

7.

业界决策的特殊性

1)

研发决策：技艺路线选项，影响未来5-10年

2)

营销决策：市场打法选项，影响当期业绩

8.

抓手上手：《决策评核矩阵》《决策记录表》

核心实例：

某药企在研发方向选项上，借助决策矩阵评核，最终选项了回报率最 高的方向

三讲：经营思路——懂业务，懂财务，懂算账

核心问题：

•

管人者要不要懂财务？怎么看懂三大报表？

•

怎么判断一个货品是赚钱还是亏钱？

•

怎样像老板一样思索，为经营结果负责？

核心内容：

1.

管人者为何要懂经营

1)

从“成本中心”到“利润中心”

2)

老板思路的转变：不做“打工者”，往细里说，在实际应用里，落地时，从实践看，要做“经营者”

2.

看懂三张表

1)

资产负债表：家底有多少

2)

利润表：赚钱还是亏钱

3)

现金流量表：钱去哪了

4)

抓手：《三张表迅速解读指南》

3.

算账本领：投入产出拆解

1)

投入产出比（ROI）：这钱花得值不值？

2)

盈亏平衡点：卖多少才能回本？

3)

边际贡献：多卖一单，运行层面，多赚多少？

4.

业界的特殊财务指标

1)

研发投入占比：革新本领的体现

2)

销售费用率：营销效率的体现

3)

毛利率：货品竞争力的体现

5.

成本意识：降本不降质

1)

固定成本 vs 变动成本

2)

费用管控：该花的花，从实践看，不该花的不花

3)

实例：某药企借助精进物流线路，换个角度看，年节省运输成本200万

6.

利润结构拆解

1)

收入-成本-费用=利润

2)

利润下降，是收入问题、成本问题还是费用问题？

7.

资源配置：将钱花在刀刃上

1)

资源有限，往哪投

2)

要则：向高毛利、高增长，高壁垒的业务倾斜

8.

抓手上手：《投入产出拆解表》《盈亏平衡点计算器》

核心实例：

某货品线经理第 一次看损益表，发现货品毛利高但净利低，就一线经验说，原因是营销费用失控，半年精进后扭亏为盈

四讲：方略思路——站高一层看全局

核心问题：

•

何为方略？为何说“方略就是取舍”？

•

怎样判断自己是在“做事”还是在“做贡献”？

•

怎样从繁杂的事务中，从实践看，找到影响80%结果的20%要害问题？

核心内容：

1.

方略的本质：取舍和锁住

1)

方略不是“做什么”，而是“不做什么”

2)

取舍的依据：市场勾住力 vs 公司竞争力

2.

方略洞察的五个维度

1)

看宏观：趋势在哪里

2)

看业界：机会在哪里

3)

看竞争：对手在做什么

4)

看买方：诉求在变化

5)

看自己：优势在哪里

3.

抓主要矛盾：二八法则的运用

1)

识别要害驱动因素：哪些因素影响80%的经营结果？

2)

抓手：《要害问题识别矩阵》

4.

方略和执行的关系

1)

方略是“做什么”，执行是“怎么做”

2)

好的方略没有好的执行，落地时，等于零

5.

业界的方略思索

1)

货品线布局：革新药 vs 仿制药

2)

市场布局：国内 vs 国际

3)

研发布局：自主研发 vs 携手引进

6.

方略落地的三要素

1)

资源：钱够不够

2)

本领：人够不够

3)

制度：激励够不够

7.

从方略到行动

1)

方略不能直接执行，就一线经验说，必须解码为要害差事

2)

抓手：《方略解码画布》

8.

抓手上手：《要害问题识别矩阵》《方略解码画布》

核心实例：

某药企在集采政策下，借助方略调整，落地时，从仿制药转向革新药，往细里说，达成转型

五讲：变革管控——带领队伍拥抱变化

核心问题：

•

为何员工抗拒变化？

•

怎样促成变革落地？

•

怎样在变革中保持队伍士气？

核心内容：

1.

变革的阻力来源

1)

习惯：不愿意改变

2)

恐惧：害怕失去

3)

误解：不领会为何变

4)

利益：影响个人利益

2.

变革管控的八步法

1)

第 一步：制造紧迫感

2)

第二步：组建领导联盟

3)

第三步：规划愿景

4)

第四步：交流愿景

5)

第五步：放权行动

6)

第六步：创造短期胜利

7)

第七步：巩固深化

8)

第八步：融入信念

3.

变革中的交流打法

1)

为何变：讲清楚必要性

2)

变什么：讲清楚内容

3)

怎么变：讲清楚路径

4)

对个人影响：讲清楚利弊

4.

变革中的“先锋队”

1)

找到支持变革的人

2)

让先锋队先动起来

3)

用先锋队影响其他人

5.

变革中的“速赢”

1)

迅速取得小胜利

2)

让队伍看到希望

3)

实例：某药企推行新流程，先在一个小队伍试点，实操中，成功后推广

6.

业界常见的变革情境

1)

集采政策下的业务转型

2)

数智化转型

3)

组织架构调整

7.

变革中的员工关怀

1)

领会员工的焦虑

2)

提供必要的支持

3)

实例：某药企组织调整，具体来看，对受影响员工提供转岗培训

8.

抓手上手：《变革管控规划表》《变革交流话术》

核心实例：

某药企推行数智化转型，从抵触到接受，实操中，执行层面，最终全员参与

第六讲：跨部门协同——打破部门墙，力出一孔

核心问题：

•

研发、生产、销售各干各的，在实际应用里，执行层面，换个角度看，怎么拉通？

•

跨部门协同总是推诿扯皮，怎么办？

•

没有职权，实操中，运行层面，在实际应用里，怎么让别人配合你？

核心内容：

1.

部门墙是怎么形成的

1)

标的不一致：各部门只盯着自己的KPI

2)

利益不挂钩：协同好了没奖励，落地时，落地时，运行层面，实操中，协同差了没惩罚

3)

资讯不透明：互相不知道对方在干什么

2.

跨部门协同的三个抓手

1)

共同标的：让各部门的标的绑在一起

2)

共享利益：规划跨部门激励方案

3)

透明资讯：构筑资讯共享平台

4)

抓手：《跨部门协同RACI表》

3.

非职权影响力：让别人愿意配合你

1)

平时多存“情感账户”

2)

多站在对方角度想：这件事对他有什么好处？

3)

实例：某项目促成跨部门携手，运行层面，提前给各部门负责人“送礼”（不是真礼，是提前交流，往细里说，提前感谢）

4.

跨部门会议怎么开

1)

会前：明晰议题、提前交流

2)

会中：锁住问题，得出结论

3)

会后：跟踪落实、反馈结果

5.

业界跨部门协同的特殊性

1)

研发和生产：工艺转移，放大生产

2)

生产和销售：产能规划，库存管控

3)

销售和市场：品牌推广，落地时，学术支持

6.

协同中的利益平衡

1)

谁受益，谁承担成本

2)

谁付出，在实际应用里，具体来看，谁获得回报

7.

构筑协同信念

1)

高层带头：领导先协同

2)

制度保障：将协同纳入考核

8.

抓手上手：《跨部门协同RACI表》《协同问题升级制度》

核心实例：

某药企新货品上市，运行层面，往细里说，研发、生产、销售三部门协同不力，在实际应用里，导致上市延期半年

第七讲：危机管控——在逆境中稳舵前行

核心问题：

•

突发危机怎么化解？

•

怎样和买方，员工，媒体交流？

•

怎样从危机中走出来？

核心内容：

1.

危机的类型

1)

质量危机：货品召回

2)

舆情危机：负面新闻

3)

人员危机：核心离职

4)

政策危机：政策突变

2.

危机化解的三要则

1)

速度第 一：迅速响应

2)

坦诚交流：不隐瞒，执行层面，不推诿

3)

责任担当：该认错就认错

3.

危机交流的“三要三不要”

1)

要：及时，坦诚，一致

2)

不要：沉默、推诿，落地时，说谎

4.

危机处理五步法

1)

第 一步：确认事实

2)

第二步：评核影响

3)

第三步：拟定方案

4)

第四步：执行落实

5)

第五步：复盘改进

5.

业界的危机特点

1)

质量安全：人命关天

2)

合规隐患：监管严格

3)

舆情隐患：传播快

6.

危机后的重建

1)

恢复信任：用行动证明

2)

改进制度：防止再犯

3)

实例：某药企货品质量危机后，构筑更严格的质量架构，重获市场信任

7.

领 导 者在危机中的定位

1)

定海神针：稳定军心

2)

决策中心：迅速决策

3)

样貌代表：对外发声

8.

抓手上手：《危机化解预案》《危机交流话术》

核心实例：

某药企出现货品质量问题，CEO第 一时间公开道歉、召回货品、彻查原因，运行层面，换个角度看，最终赢得买方领会

第八讲：持续进化——做终身成长的管人者

核心问题：

•

管人者怎样保持持续成长？

•

怎样防止“本领陷阱”？

•

怎样平衡事务和生活？

核心内容：

1.

管人者成长的三个阶段

1)

新手期：研习、模仿

2)

成长期：实践，反思

3)

成熟期：革新、传承

2.

本领陷阱：越是擅长的事，越可能限制你

1)

别只做自己擅长的事

2)

主动研习新领域

3.

研习的721法则

1)

70%：实践中研习

2)

20%：向他人研习

3)

10%：课堂研习

4.

构筑个人学识架构

1)

输入：阅读，实操中，听课、交流

2)

加工：思索，收束、输出

3)

输出：分享，写作，实践

5.

时间将控：平衡事务和生活

1)

要害不紧急的事：健康，家庭，研习

2)

别将事务带回家

3)

实例：某高管坚持每周日不事务，运行层面，陪伴家人

6.

情绪管控：做情绪的主人

1)

识别情绪：知道自己怎么了

2)

接纳情绪：允许自己有情绪

3)

调节情绪：找到释放出口

7.

构筑个人支持系统

1)

导师：指导方向

2)

伙伴：互相支持

3)

家庭：情感港湾

8.

90天行动规划

1)

每位参训者拟定《个人成长90天行动规划》

2)

明晰3项要害改变

3)

抓手：《个人成长90天行动规划卡》

核心实例：

某药企高管坚持每天阅读30分钟，十年如一日，成为业界公认的管控专家

【系列课程涉及核心学识点汇总】

模块

讲次

交付物/抓手

模块一

1-8讲

《管人者定位自检表》《标的拆解树》《事务规划分解表》《差事跟踪表》《时间将控矩阵》《5Why拆解表》《鱼骨图模板》《复盘四步表》等等16个抓手

模块二

1-8讲

《岗位英才画像卡》《英才九宫格》《员工本领拉升地图》《情境领导模型》《绩效面谈话术》《要害英才保留清单》《冲突处理记录表》《队伍复盘记录表》等等16个抓手

模块三

1-8讲

《领导力自评表》《向上交流自检清单》《决策评核矩阵》《三张表迅速解读指南》《投入产出拆解表》《方略解码画布》《变革管控规划表》《跨部门协同RACI表》《危机化解预案》《个人成长90天行动规划卡》等等16个抓手

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