MTP 管理启航 — 角色认知与目标管理

第 一讲：定位认知——从业务能手到队伍管人者

核心问题：

•

为何专精本领强的人，不一定能当好管人者？

•

管人者到底该干什么、不该干什么？

•

怎样迅速完成从“个人贡献者”到“队伍领 导 者”的定位转型？

核心内容：

1.

管人者的定位定位

1)

从“自己做”到“带领别人做”的五大转变

2)

管人者的三重定位：对上执行、对下赋能、横向协同

3)

管人者该做的事 vs 不该做的事

2.

管人者的四大核心职责

1)

定标的：明晰方向

2)

建队伍：选人用人

3)

抓执行：进程管控

4)

拿结果：结晶导向

3.

管人者的常见误区和避坑指南

1)

误区一：事必躬亲，不敢放权

2)

误区二：只顾业务，不管队伍

3)

误区三：只盯结果，不看进程

4)

误区四：只会批评，落地时，不会激励

5)

误区五：当老好人，不敢管控

4.

业界管人者的特殊挑战

1)

专精性强，技艺人员多，管控难度大

2)

合规要求高，运行层面，决策需谨慎

3)

研发周期长，结果滞后，管控需要耐心

4)

集采政策变化快，队伍需要迅速适应

5.

管人者和业务主力的本领差异

1)

业务主力：专精本领、执行本领

2)

管人者：规划本领、交流本领、统筹本领、决策本领

6.

管人者胜任力模型

1)

硬本领：业务领会、标的管控、资源调配

2)

软本领：交流协调、队伍激励、冲突处理

3)

心本领：抗压本领、情绪管控、自我反思

7.

新晋管人者的90天规划

1)

第 一个30天：弄懂队伍、构筑信任

2)

第二个30天：明晰标的、调整结构

3)

第三个30天：促成变革、拿结果

8.

抓手上手：《管人者定位自检表》《新晋管人者90天规划模板》

核心实例：

某公司研发总监升任事业部总经理后，从“技艺大拿”到“队伍领 袖”的转型之路

次讲：标的设定——好标的的三条准则

核心问题：

•

标的定下去，队伍没动力，怎么办？

•

什么样的标的能让队伍“跳一跳够得着”？

•

怎样防止标的定得“太虚”或者“太死”？

核心内容：

1.

好标的的三个准则

1)

清晰：每个人都知道自己要干什么

2)

可衡量：干到什么程度算成了

3)

有挑战：跳一跳够得着

2.

标的设定的SMART要则

1)

S（具体）：标的明晰，落地时，不含糊

2)

M（可衡量）：有量化指标

3)

A（可达成）：跳一跳够得着

4)

R（相关）：和整体标的强相关

5)

T（有时限）：有明晰的截止时间

3.

标的设定的常见误区

1)

误区一：标的太高，队伍躺平

2)

误区二：标的太低，没有动力

3)

误区三：标的模糊，无法考核

4)

误区四：标的静态，一成不变

5)

误区五：标的和资源不匹配

4.

业界标的设定的特殊性

1)

研发标的：项目里程碑、技艺突破、专利申请

2)

销售标的：销售额、市场份额、新买方开发

3)

生产标的：产量、合格率、交付及时率

5.

标的设定的“三上三下”交流法

1)

自上而下：公司标的分解到部门

2)

自下而上：部门标的汇总到公司

3)

横向对齐：部门之间标的对齐

4)

抓手：《标的共识会流程卡》

6.

标的设定中的队伍参与

1)

不要直接下命令，要让队伍领会“为何”

2)

让队伍参与标的拟定，承诺比服从更有力

3)

实例：某药企销售队伍参与标的拟定后，积极性拉升30%

7.

标的设定的“三级标的”法

1)

挑战标的：跳起来够得着，激励队伍

2)

基准标的：必须完成的底线

3)

保底标的：最 低可接受线

8.

抓手上手：《标的设定事务表》《标的共识会流程卡》

核心实例：

某药企销售总监怎样将年度销售标的科学设定，防止队伍躺平或者压力过大

三讲：标的拆解——从公司标的到个人行动

核心问题：

•

怎样将公司的方略标的，变成每个人手里的活儿？

•

标的拆解有哪些办法？怎么防止拆解后标的“打架”？

•

OKR和KPI，公司怎么选、怎么用？

核心内容：

1.

标的拆解的要则

1)

纵向一致：公司标的→部门标的→个人标的，层层对齐

2)

横向协同：部门之间标的相互支撑，防止冲突

3)

可执行：每个标的都能转化为具体行动

2.

标的拆解的三种办法

1)

推演拆解：按照业务推演分解（如销售额=买方数×客单价）

2)

流程拆解：按照业务链路分解（如研发→生产→销售）

3)

时间拆解：按照时间节点分解（如Q1→Q2→Q3→Q4）

3.

OKR vs KPI：公司怎么选

1)

OKR：定方向、对齐标的、挑战自我——适合研发、革新项目

2)

KPI：定准则、考核结果、保障底线——适合生产，销售

3)

实践中怎么结合：用OKR定方向，往细里说，用KPI保底线

4.

OKR实战

1)

O（标的）：我们想去哪？（定性、有挑战）

2)

KR（要害结果）：怎么算到了？（定量、可衡量）

3)

抓手：《OKR设定模板》

5.

标的拆解树

1)

公司标的（树干）→ 部门标的（树枝）→ 个人标的（树叶）

2)

抓手：《标的拆解树》

6.

标的拆解的“三看”要则

1)

向上看：上级标的为何

2)

向下看：下级本领为何

3)

左右看：协同部门诉求为何

7.

标的拆解中的常见问题

1)

问题一：拆解后标的“打架”

2)

问题二：拆解后标的“脱节”

3)

问题三：拆解后标的“无法衡量”

8.

抓手上手：《标的拆解树》《OKR设定模板》

核心实例：

某药企研发队伍怎样用OKR设定季度研发标的，促成项目进度

四讲：规划拟定——将标的变成行动

核心问题：

•

标的定了，规划也做了，为何就是执行不下去？

•

怎样防止“规划很丰满，执行很骨感”？

•

好的规划长什么样？有什么准则？

核心内容：

1.

规划拟定的核心推演

1)

规划不是“做什么”，而是“怎么做”

2)

规划不是“想出来”，而是“算出来”

2.

规划拟定的WBS办法

1)

将大差事拆解为小差事，人人有事干

2)

WBS分解要则：MECE（相互独立、完全穷举）

3)

抓手：《事务规划分解表》

3.

规划拟定的5W2H要则

1)

What：做什么

2)

Why：为何做

3)

Who：谁来做

4)

Where：在哪做

5)

When：何时做

6)

How：怎么做

7)

How much：花多少资源

4.

规划拟定的“里程碑”设置

1)

要害节点：哪些节点必须完成

2)

验收准则：做到什么程度算完成

3)

时间节点：什么时候必须完成

5.

规划拟定的隐患预判

1)

可能遇到什么问题？

2)

有什么化解方案？

3)

需要什么资源支持？

6.

业界规划拟定的特殊性

1)

研发规划：受技艺不确定性影响大，需预留缓冲

2)

生产规划：受原材料供应影响大，需构筑备选

3)

销售规划：受政策变化影响大，需动态调整

7.

规划拟定的“滚动”思路

1)

不是一次性做完，从实践看，而是滚动更新

2)

月度复盘、季度调整、年度滚动

8.

抓手上手：《事务规划分解表》《里程碑规划表》

核心实例：

某药企研发项目延期三个月，借助重新拟定WBS规划，追回进度

五讲：进程管控——管进程才能保结果

核心问题：

•

标的定了，规划也做了，怎么确保执行不走样？

•

怎样防止“虎头蛇尾”？

•

怎么将规划变成每天的“必做清单”？

核心内容：

1.

进程管控的核心推演

1)

结果不是等等来的，是管出来的

2)

进程好，结果大概率好；进程差，结果一定差

2.

进程管控的“三会”制度

1)

晨会（15分钟）：每日同步，实操中，明晰当日重点

2)

周会（1小时）：复盘上周，运行层面，部署下周

3)

月会（半天）：拆解整体，调整打法

3.

晨会的“三问”要则

1)

昨天做了什么？

2)

今天要做什么？

3)

需要什么支持？

4.

周会的“三看”要则

1)

看进度：和标的比，运行层面，从实践看，差距多少

2)

看问题：遇到了什么困难

3)

看调整：下一步怎么调整

5.

月会的“三拆解”要则

1)

拆解结果：标的达成情况

2)

拆解根因：为何达成/没达成

3)

拆解调整：下个月怎么精进

6.

进度跟踪抓手

1)

《差事跟踪表》：记录每项差事的进度，问题，状态

2)

红黄绿灯预警：绿灯（正常）、黄灯（延迟），红灯（严重滞后）

3)

抓手：《差事跟踪表》《甘特图》

7.

偏差纠正办法

1)

发现问题：第 一时间发现，不拖延

2)

拆解原因：为何出现偏差

3)

拟定措施：怎么纠正

4)

跟踪闭环：确保纠正到位

8.

抓手上手：《差事跟踪表》《周会复盘模板》

核心实例：

某药企销售队伍构筑周复盘制度，三个月内销售标的达成率拉升25%

第六讲：时间将控——将时间花在刀刃上

核心问题：

•

每天忙得要死，为何要害的事总是没时间做？

•

怎样区分“要害紧急”和“要害不紧急”？

•

管人者怎样防止“被部属牵着走”？

核心内容：

1.

时间将控的核心问题

1)

不是“有没有时间”，实操中，而是“时间花在哪”

2.

四象限法则

1)

要害紧急：马上做（危机、紧急项目）

2)

要害不紧急：规划做（方略规划、本领练就）

3)

紧急不要害：放权做（日常事务、干扰）

4)

不要害不紧急：少做（浪费时间的事）

5)

抓手：《时间将控矩阵》

3.

管人者的时间分配要则

1)

70%时间：要害不紧急的事（规划、复盘、练就）

2)

20%时间：要害紧急的事（处理危机）

3)

10%时间：紧急不要害的事（放权）

4.

时间将控的“二八法则”

1)

20%的事决定80%的结果

2)

将80%的时间花在20%最要害的事上

5.

防止“被部属牵着走”

1)

设立“免打扰时间”

2)

部属的问题，让部属先想方案

3)

实例：某管人者规定“部属带着问题来，必须带三个方案”

6.

高效会议管控

1)

会前：明晰议题、提前交流

2)

会中：将控时间，锁住结论

3)

会后：跟踪落实，反馈结果

7.

拒绝的艺术

1)

学会说“不”，实操中，不是所有事都要做

2)

优先级排序：先做最要害的事

8.

抓手上手：《时间将控矩阵》《周规划表》

核心实例：

某药企总监借助四象限法则重新规划时间，效率拉升40%

第七讲：问题破解——拆解根因，科学决策

核心问题：

•

遇到问题，怎么迅速找到根本原因？

•

为何有些问题反复出现，总是破解不了？

•

怎样防止拍脑袋决策，拉升决策质量？

核心内容：

1.

问题破解的底层推演

1)

先定义问题，就一线经验说，再找原因，后定方案

2)

问题定义错了，往细里说，落地时，答案再好也没用

2.

问题定义：5W1H法

1)

What：什么问题

2)

Where：哪里发生

3)

When：何时发生

4)

Who：谁参与

5)

Why：为何为问题

6)

How：影响有多大

7)

抓手：《问题定义事务表》

3.

根因拆解：5Why法

1)

连续追问五次为何，找到根本原因

2)

实例：某药企货品不良率上升，具体来看，借助5Why发现是原材料变更导致

4.

根因拆解：鱼骨图

1)

从人机料法环五个维度系统梳理可能的原因

2)

抓手：《鱼骨图模板》

5.

决策办法：多方案比选

1)

不只找一个答案，执行层面，要找多个选项

2)

决策评核维度：成效、成本、隐患、时间

3)

抓手：《决策评核矩阵》

6.

资料驱动决策：用资料代替直觉

1)

业界的特殊性：资料合规、临床试验资料、销售资料

2)

抓手：《资料拆解看板》

7.

决策的“反向思索”法

1)

倘若这个决策是错的，后果为何？

2)

能不能承受？

8.

抓手上手：《5Why拆解表》《鱼骨图模板》《决策评核矩阵》

核心实例：

某药企市场部借助5Why拆解，发现新品推广成效差，根因是医生教育不足，调整打法后销量翻倍

第八讲：复盘闭环——将心得变成本领

核心问题：

•

同样的错，为何反复犯？

•

怎么做复盘，才能真正有收获？

•

怎么将个人心得变成队伍本领？

核心内容：

1.

复盘不是收束，是为了不白干

1)

收束：罗列做了什么

2)

复盘：想明白为何成、为何败、以后怎么办

3)

实例：某队伍连续三个季度业绩达标，就一线经验说，复盘发现是运气，及时调整，执行层面，实操中，防止了断崖式下滑

2.

复盘四步法

1)

第 一步：回头看

——当初想达成啥？

2)

第二步：对一对

——实际达成了啥？差在哪？

3)

第三步：挖根子

——为啥达成？为啥没达成？

4)

第四步：找规律

——以后咋办？能复制不？

5)

抓手：《复盘四步表》

3.

个人复盘 vs 队伍复盘

1)

个人复盘：每天10分钟，从实践看，就一线经验说，写“三件事”

▪

今天做对了什么

▪

今天做错了什么

▪

明天怎么改

2)

队伍复盘：项目结束后，用四步法集体复盘

4.

复盘的要害：归因于内

1)

先看自己哪没做好，再看外部因素

2)

实例：某项目失败，队伍先找外部原因，复盘发现是内部交流出了问题

5.

将心得沉淀下来

1)

好的做法：写下来、准则化、能复制

2)

坏的教训：记下来、警示牌、不再犯

3)

实例：某公司建了“坑库”，在实际应用里，新人来了先看前人摔过的坑

6.

复盘信念的养成

1)

不怕问题，运行层面，实操中，就怕不认问题

2)

对事不对人：说问题，具体来看，不说谁的问题

3)

领导带头：管人者先自我复盘

7.

复盘的“三问”

1)

学到了什么？

2)

能够复制什么？

3)

需要改变什么？

8.

抓手上手：《复盘四步表》《个人复盘日记》

核心实例：

某药企项目失败后，队伍用四步法复盘，发现是诉求没搞清楚，后来建了“诉求确认清单”，再没犯同样错

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