MTP 管理升维 — 领导力与经营思维

第 一讲：领导力修炼——从管人者到领 导 者

核心问题：

•

管人者和领 导 者，到底有什么区别？

•

怎么让队伍愿意跟着你干，而不是由于职级不得不听你？

•

领导力是天生的，还是能够后天修炼的？

核心内容：

1.

管控和领导的区别

1)

管控：管事、管流程、管结果

2)

领导：带人，带方向、带士气

3)

出色的管人者，一定是出色的领 导 者

2.

领导力的五个层次

1)

职位领导：由于职级，不得不听

2)

认同领导：由于信任，愿意跟随

3)

结晶领导：由于能赢，主动追随

4)

练就领导：由于成长，感恩跟随

5)

魅力领导：由于信仰，终身追随

3.

信任构筑的四个维度

1)

专精本领：你懂行吗？

2)

人品口碑：你靠谱吗？

3)

利益担当：你为队伍着想吗？

4)

情绪稳定：你能扛事吗？

4.

领 导 者的“三心”

1)

信心：相信自己，相信队伍

2)

耐心：等待成长，换个角度看，等待结果

3)

责任心：为结果负责，为队伍负责

5.

领 导 者的“三力”

1)

眼力：看方向，看趋势、看人

2)

魄力：做决策，敢取舍、敢担当

3)

魅力：勾住人、影响人，凝聚人

6.

向上领导：赢得上级信任

1)

向上管控的核心不是“拍马屁”，换个角度看，是“让领导放心”

2)

三个做到：凡事有交代，件件有着落、事事有回音

3)

抓手：《向上交流自检清单》

7.

向下领导：赢得队伍追随

1)

公平是底线，在实际应用里，公正是高线

2)

员工不看你怎么说，换个角度看，看你怎么分配利益、怎么评价功过

8.

抓手上手：《领导力自评表》《向上交流自检清单》

核心实例：

某药企总经理从“高高在上”到“和队伍同甘共苦”，队伍凝聚力大幅拉升

次讲：决策本领——在不确定中做出好决策

核心问题：

•

资讯不完整时，怎么决策？

•

怎样防止“拍脑袋”决策？

•

好决策和坏决策的区别为何？

核心内容：

1.

决策的本质

1)

决策就是在不确定中做选项

2)

没有完 美的决策，只有当下最 好的选项

2.

决策的六个步骤

1)

第 一步：明晰问题

2)

第二步：收集资讯

3)

第三步：生成方案

4)

第四步：评核方案

5)

第五步：做出选项

6)

第六步：执行跟踪

3.

决策的“三问”

1)

这个决策能破解什么问题？

2)

不决策会怎样？

3)

最坏的结果为何？

4.

决策风格拆解

1)

理性型：重资料、重推演

2)

直觉型：重感觉、重心得

3)

倚重型：重他人意见

4)

回避型：拖延、不做决定

5.

队伍决策的利弊

1)

利：更周全，更民主

2)

弊：效率低，可能妥协

6.

决策的“后悔最小化”要则

1)

做这个决策，未来会后悔吗？

7.

业界决策的特殊性

1)

研发决策：技艺路线选项，影响未来5-10年

2)

营销决策：市场打法选项，影响当期业绩

8.

抓手上手：《决策评核矩阵》《决策记录表》

核心实例：

某药企在研发方向选项上，借助决策矩阵评核，最终选项了回报率最 高的方向

三讲：经营思路——懂业务、懂财务、懂算账

核心问题：

•

管人者要不要懂财务？怎么看懂三大报表？

•

怎么判断一个货品是赚钱还是亏钱？

•

怎样像老板一样思索，为经营结果负责？

核心内容：

1.

管人者为何要懂经营

1)

从“成本中心”到“利润中心”

2)

老板思路的转变：不做“打工者”，从实践看，要做“经营者”

2.

看懂三张表

1)

资产负债表：家底有多少

2)

利润表：赚钱还是亏钱

3)

现金流量表：钱去哪了

4)

抓手：《三张表迅速解读指南》

3.

算账本领：投入产出拆解

1)

投入产出比（ROI）：这钱花得值不值？

2)

盈亏平衡点：卖多少才能回本？

3)

边际贡献：多卖一单，具体来看，多赚多少？

4.

业界的特殊财务指标

1)

研发投入占比：革新本领的体现

2)

销售费用率：营销效率的体现

3)

毛利率：货品竞争力的体现

5.

成本意识：降本不降质

1)

固定成本 vs 变动成本

2)

费用管控：该花的花，落地时，不该花的不花

3)

实例：某药企借助精进物流线路，年节省运输成本200万

6.

利润结构拆解

1)

收入-成本-费用=利润

2)

利润下降，落地时，是收入问题、成本问题还是费用问题？

7.

资源配置：将钱花在刀刃上

1)

资源有限，往哪投

2)

要则：向高毛利、高增长、高壁垒的业务倾斜

8.

抓手上手：《投入产出拆解表》《盈亏平衡点计算器》

核心实例：

某货品线经理第 一次看损益表，发现货品毛利高但净利低，原因是营销费用失控，半年精进后扭亏为盈

四讲：方略思路——站高一层看全局

核心问题：

•

何为方略？为何说“方略就是取舍”？

•

怎样判断自己是在“做事”还是在“做贡献”？

•

怎样从繁杂的事务中，执行层面，找到影响80%结果的20%要害问题？

核心内容：

1.

方略的本质：取舍和锁住

1)

方略不是“做什么”，而是“不做什么”

2)

取舍的依据：市场勾住力 vs 公司竞争力

2.

方略洞察的五个维度

1)

看宏观：趋势在哪里

2)

看业界：机会在哪里

3)

看竞争：对手在做什么

4)

看买方：诉求在变化

5)

看自己：优势在哪里

3.

抓主要矛盾：二八法则的运用

1)

识别要害驱动因素：哪些因素影响80%的经营结果？

2)

抓手：《要害问题识别矩阵》

4.

方略和执行的关系

1)

方略是“做什么”，执行是“怎么做”

2)

好的方略没有好的执行，等于零

5.

业界的方略思索

1)

货品线布局：革新药 vs 仿制药

2)

市场布局：国内 vs 国际

3)

研发布局：自主研发 vs 携手引进

6.

方略落地的三要素

1)

资源：钱够不够

2)

本领：人够不够

3)

制度：激励够不够

7.

从方略到行动

1)

方略不能直接执行，必须解码为要害差事

2)

抓手：《方略解码画布》

8.

抓手上手：《要害问题识别矩阵》《方略解码画布》

核心实例：

某药企在集采政策下，借助方略调整，从仿制药转向革新药，达成转型

五讲：变革管控——带领队伍拥抱变化

核心问题：

•

为何员工抗拒变化？

•

怎样促成变革落地？

•

怎样在变革中保持队伍士气？

核心内容：

1.

变革的阻力来源

1)

习惯：不愿意改变

2)

恐惧：害怕失去

3)

误解：不领会为何变

4)

利益：影响个人利益

2.

变革管控的八步法

1)

第 一步：制造紧迫感

2)

第二步：组建领导联盟

3)

第三步：规划愿景

4)

第四步：交流愿景

5)

第五步：放权行动

6)

第六步：创造短期胜利

7)

第七步：巩固深化

8)

第八步：融入信念

3.

变革中的交流打法

1)

为何变：讲清楚必要性

2)

变什么：讲清楚内容

3)

怎么变：讲清楚路径

4)

对个人影响：讲清楚利弊

4.

变革中的“先锋队”

1)

找到支持变革的人

2)

让先锋队先动起来

3)

用先锋队影响其他人

5.

变革中的“速赢”

1)

迅速取得小胜利

2)

让队伍看到希望

3)

实例：某药企推行新流程，先在一个小队伍试点，成功后推广

6.

业界常见的变革情境

1)

集采政策下的业务转型

2)

数智化转型

3)

组织架构调整

7.

变革中的员工关怀

1)

领会员工的焦虑

2)

提供必要的支持

3)

实例：某药企组织调整，对受影响员工提供转岗培训

8.

抓手上手：《变革管控规划表》《变革交流话术》

核心实例：

某药企推行数智化转型，落地时，从抵触到接受，就一线经验说，最终全员参与

第六讲：跨部门协同——打破部门墙，在实际应用里，力出一孔

核心问题：

•

研发、生产、销售各干各的，往细里说，怎么拉通？

•

跨部门协同总是推诿扯皮，落地时，怎么办？

•

没有职权，落地时，怎么让别人配合你？

核心内容：

1.

部门墙是怎么形成的

1)

标的不一致：各部门只盯着自己的KPI

2)

利益不挂钩：协同好了没奖励，实操中，就一线经验说，协同差了没惩罚

3)

资讯不透明：互相不知道对方在干什么

2.

跨部门协同的三个抓手

1)

共同标的：让各部门的标的绑在一起

2)

共享利益：规划跨部门激励方案

3)

透明资讯：构筑资讯共享平台

4)

抓手：《跨部门协同RACI表》

3.

非职权影响力：让别人愿意配合你

1)

平时多存“情感账户”

2)

多站在对方角度想：这件事对他有什么好处？

3)

实例：某项目促成跨部门携手，提前给各部门负责人“送礼”（不是真礼，是提前交流、提前感谢）

4.

跨部门会议怎么开

1)

会前：明晰议题、提前交流

2)

会中：锁住问题、得出结论

3)

会后：跟踪落实、反馈结果

5.

业界跨部门协同的特殊性

1)

研发和生产：工艺转移、放大生产

2)

生产和销售：产能规划，库存管控

3)

销售和市场：品牌推广，运行层面，学术支持

6.

协同中的利益平衡

1)

谁受益，从实践看，谁承担成本

2)

谁付出，谁获得回报

7.

构筑协同信念

1)

高层带头：领导先协同

2)

制度保障：将协同纳入考核

8.

抓手上手：《跨部门协同RACI表》《协同问题升级制度》

核心实例：

某药企新货品上市，在实际应用里，研发、生产，销售三部门协同不力，导致上市延期半年

第七讲：危机管控——在逆境中稳舵前行

核心问题：

•

突发危机怎么化解？

•

怎样和买方、员工，具体来看，媒体交流？

•

怎样从危机中走出来？

核心内容：

1.

危机的类型

1)

质量危机：货品召回

2)

舆情危机：负面新闻

3)

人员危机：核心离职

4)

政策危机：政策突变

2.

危机化解的三要则

1)

速度第 一：迅速响应

2)

坦诚交流：不隐瞒，不推诿

3)

责任担当：该认错就认错

3.

危机交流的“三要三不要”

1)

要：及时，就一线经验说，坦诚、一致

2)

不要：沉默，推诿、说谎

4.

危机处理五步法

1)

第 一步：确认事实

2)

第二步：评核影响

3)

第三步：拟定方案

4)

第四步：执行落实

5)

第五步：复盘改进

5.

业界的危机特点

1)

质量安全：人命关天

2)

合规隐患：监管严格

3)

舆情隐患：传播快

6.

危机后的重建

1)

恢复信任：用行动证明

2)

改进制度：防止再犯

3)

实例：某药企货品质量危机后，构筑更严格的质量架构，重获市场信任

7.

领 导 者在危机中的定位

1)

定海神针：稳定军心

2)

决策中心：迅速决策

3)

样貌代表：对外发声

8.

抓手上手：《危机化解预案》《危机交流话术》

核心实例：

某药企出现货品质量问题，CEO第 一时间公开道歉、召回货品、彻查原因，最终赢得买方领会

第八讲：持续进化——做终身成长的管人者

核心问题：

•

管人者怎样保持持续成长？

•

怎样防止“本领陷阱”？

•

怎样平衡事务和生活？

核心内容：

1.

管人者成长的三个阶段

1)

新手期：研习、模仿

2)

成长期：实践，具体来看，反思

3)

成熟期：革新，传承

2.

本领陷阱：越是擅长的事，实操中，越可能限制你

1)

别只做自己擅长的事

2)

主动研习新领域

3.

研习的721法则

1)

70%：实践中研习

2)

20%：向他人研习

3)

10%：课堂研习

4.

构筑个人学识架构

1)

输入：阅读、听课、交流

2)

加工：思索、收束、输出

3)

输出：分享、写作、实践

5.

时间将控：平衡事务和生活

1)

要害不紧急的事：健康、家庭、研习

2)

别将事务带回家

3)

实例：某高管坚持每周日不事务，运行层面，执行层面，实操中，陪伴家人

6.

情绪管控：做情绪的主人

1)

识别情绪：知道自己怎么了

2)

接纳情绪：允许自己有情绪

3)

调节情绪：找到释放出口

7.

构筑个人支持系统

1)

导师：指导方向

2)

伙伴：互相支持

3)

家庭：情感港湾

8.

90天行动规划

1)

每位参训者拟定《个人成长90天行动规划》

2)

明晰3项要害改变

3)

抓手：《个人成长90天行动规划卡》

核心实例：

某药企高管坚持每天阅读30分钟，十年如一日，成为业界公认的管控专家

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