像CEO一样思考和行动 — 中高管必修的7项底层能力

开篇：破局——何为真正的“CEO思路”？

核心问题：

•

CEO和高级副总裁/业务负责人的根本区别为何？

•

为何很多能干的管人者升任CEO后遭遇“不胜任”？

•

你是棋子，棋手，还是设局之人？

核心内容：

1.

定位本质：从“经理”到“公司家”

1)

经理思路

：追求确定性下的最 优解，关注营运效率

2)

公司家思路

：在不确定性中创造确定性，锁住方略和革新

3)

棋盘隐喻：

棋子（执行）、棋手（管控）、设局之人（公司家）

2.

CEO思路的五大内核

1)

全局性

：卫星视角 vs 地图视角——站高一层，换个角度看，看清全局

2)

长期性

：播种、培育，收获 vs 季度收割——看长期价值，从实践看，不贪短期舒服

3)

权衡性

：敢于放弃，为最要害的事说“不”——懂得取舍

4)

建构性

：从0到1规划系统，非在既有系统内精进——建系统而非做精进

5)

承担性

：为最终隐患和孤独决策负全责——敢做敢当，运行层面，负责到底

3.

核心职责三件事

1)

定方向（方略）——去哪？怎么去？

2)

抓英才（组织）——谁去？怎么配合？

3)

保资源（资金）——拿什么去？能撑多久？

4)

实例

：对比某公司CEO在业界危机中“救火”和“重构”的不同选项和结果

4.

实地诊断

1)

参训者迅速自评在五大内核中的长板和短板

2)

明晰本次课程个人突破重点

第 一讲：看势——洞察红利，识别断点，发现非连续性机会

大白话：机会在哪？别在泰坦尼克上争头等舱

核心问题：

•

机会窗口在哪？怎样判断一个趋势是“风口”还是“陷阱”？

•

怎样防止“在泰坦尼克上争头等舱”——业界沉了，从实践看，你再努力也没用？

•

现有业务还能干多久？下一波增长从哪来？

核心内容：

1.

机会洞察的“三层扫描”模型

1)

宏观层（看天）

：PESTL模型快用——政策、经济、社会、技艺、法律

a)

重点抓技艺变革和人口结构带来的根本性驱动力

b)

实例：人口老龄化带来的医疗健康机会，AI技艺对各业界的重塑

2)

业界层（看地）

：波特五力快判——供应商，买方、新进入者、替代品，同业竞争

a)

识别价值链重构的“甜蜜点”和“颠覆点”

b)

实例：新能源汽车怎样颠覆传统汽车业界链

3)

诉求层（看人）

：从“破解麻烦”到“创造愉悦”

a)

发现买方“未言明”的深层诉求

b)

实例：苹果造iPhone之前，换个角度看，没人知道自己需要智能手机

2.

识别“第二曲线”：S曲线模型

1)

判断现有业务的生命周期位置：导入期，成长期、成熟期、衰退期

2)

在第 一条曲线还在上升时，往细里说，布局第二条曲线

3)

实例

：Netflix从DVD邮寄到流媒体的惊险一跃

3.

决策抓手1：《机会评核矩阵》

1)

两个维度：市场勾住力（规模、增长、利润） vs 自身胜算（本领、资源、壁垒）

2)

迅速对多个潜在机会开展排序和取舍

3)

实例：某公司同时面临三个机会，从实践看，资源有限怎么选？

4.

沙盘快练：捕捉下一个机会

1)

给定一个新兴技艺（如AIGC、低空经济、新能源）

2)

小组迅速推演其可能催生的三个商业机会，实操中，并用矩阵评核

核心实例：

•

某传统零售公司CEO在电商冲击下，往细里说，没有在原有业务上死扛，而是果断转型线上，三年后成为业界新龙头

次讲：定向——定义战场，规划价值，在实际应用里，构筑难以模仿的商业模式

大白话：去哪打仗？打什么仗？凭什么打赢？

核心问题：

•

我们到底在为谁创造什么独特价值？

•

怎样防止陷入同质化竞争、价格战？

•

怎样规划“滚雪球”式的增长飞轮？

核心内容：

1.

方略定位“三步快定法”

1)

谁（买方取舍）

：不试图满足所有人

a)

用“买方画像”精准定义唯 一的标的客群

b)

实例：西南航空“锁定频繁出差的商旅人士”

2)

什么（价值主张）

：用一句“人话”说清“选项我而非别人的依据”

a)

实例：西南航空“单一舱位、点对点、低成本”

3)

怎样（活动系统）

：围绕价值主张，配置独 一 无 二的营运活动

a)

形成环环相扣的“配称”，让对手抄不会

b)

实例：西南航空只飞一种机型、不设头等舱、迅速周转

2.

商业模式画布快绘

1)

9个模块：买方细分、价值主张、渠道通路、买方关系、收入来源、核心资源、要害业务、要害伙伴、成本结构

2)

60分钟勾勒出公司创造、传递、获取价值的核心推演

3)

抓手：《商业模式画布》

3.

构筑“护城河”：让对手抄不会，具体来看，追不上

1)

迅速识别竞争优势的类型：

a)

规模效应（越大越强）

b)

网络效应（越多越好）

c)

品牌（越认越值）

d)

成本（越做越低）

e)

转换成本（越用越离不开）

2)

评核护城河的强弱和可持续性

3)

实例：为何亚马逊能够亏损多年还能活？

4.

决策抓手2：《方略将控点清单》

1)

查验你的商业模式在哪些环节具备定价权或者不可替代性

2)

每个环节自问：倘若对手抄袭，我们还能不能赢？

核心实例：

•

某餐饮连锁品牌，不做大众市场，专攻“家庭聚餐”情境，从菜品、环境、服务全部围绕家庭规划，三年开出百家店，对手抄都抄不会

三讲：布阵——权衡资源，驾驭组织，实操中，将方略转化为执行系统

大白话：钱往哪投？人往哪放？怎么让大家往一处使劲？

核心问题：

•

钱、人，时间往哪投？怎样防止资源分散？

•

怎样规划一个既能冲锋又能打硬仗的组织架构？

•

部门墙越筑越高，执行层面，怎么破？

核心内容：

1.

资源分配的“压强要则”

1)

方略的核心是选项，选项的本质是资源分配

2)

十倍投入

：敢于在要害决胜点上投入远超对手的资源

3)

敢于归零

：果断砍掉非方略投入，哪怕它还在赚钱

4)

实例

：华 为芯片“备胎”规划的长期主义投入，在实际应用里，运行层面，十年磨一剑

5)

抓手：《资源分配棋盘》

2.

算清一本账：钱花在刀刃上

1)

投入产出比（ROI）

：这钱花出去，具体来看，在实际应用里，能赚回多少？

2)

盈亏平衡点

：卖多少才能回本？

3)

边际贡献

：多卖一单，执行层面，多赚多少？

4)

实例：某公司砍掉30%低效货品，利润翻倍

3.

组织规划的“一致性”要则

1)

方略决定组织：不同的方略需要不同的组织架构

2)

迅速诊断“方略-组织-英才-信念-激励”五者是否一致

3)

常见组织模式的利弊和适用情境：

a)

职能型：专精、高效，但协同难

b)

事业部制：灵活、锁住，具体来看，但资源重复

c)

矩阵式：资源共享，换个角度看，但呈报线复杂

d)

网络型：敏捷、革新，但管控难

4.

驾驭复杂性：从管控到协同

1)

打破部门墙三招

：

a)

共同标的：让各部门的标的绑在一起

b)

共享利益：协同好了，大家一起分钱

c)

透明资讯：资料公开，别藏着掖着

2)

实例

：华 为“铁三角”协同制度，美的“经营责任制”

3)

抓手：《跨部门协同表》

5.

决策抓手3：《要害资源分配棋局图》

1)

三维度可视化：时间（近期/远期），空间（现有业务/新业务），功能（研/产/销）

2)

动态调整你的资源布局

核心实例：

•

某制造公司CEO发现，公司资源分散在20个货品线上，每个都不赚钱。他砍掉15个，集中资源砸向5个核心货品，就一线经验说，具体来看，一年后利润翻倍

四讲：选将——甄别真伪、激发潜能，让英才成为最 大杠杆

大白话：谁能干？谁靠谱？怎么让能人愿意跟着你干？

核心问题：

•

怎样识别“将才”和“庸才”？业绩好就是好干部吗？

•

怎么将正确的人放在正确的位置？

•

怎样让顶 尖英才全力以赴，不只是“打工”？

核心内容：

1.

英才观：从“准则件”到“特种兵”

1)

CEO是首席英才官，英才决策的意义远高于方略决策

2)

好方略配错人，方略就废了

2.

迅速识人“三板斧”

1)

看潜力

：超越业绩，关注研习本领、洞察力、领导力气质

a)

过去能成事，未来不一定。但研习本领强，从实践看，未来可期

2)

观格局

：怎样面对成功和失败？怎样处理个人和队伍利益？

a)

成功了归功于谁？失败了归咎于谁？

3)

查价值观

：是否和公司核心价值深度契合？

a)

本领能够练就，价值观不合很难改

4)

实例：某CEO用一个季度时间，在实际应用里，换掉三个业绩好但价值观不合的高管

3.

要害职位排兵布阵

1)

运用“英才九宫格”迅速盘查核心队伍

a)

高绩效+高潜力：重用

b)

高绩效+低潜力：练就

c)

低绩效+高潜力：观察

d)

低绩效+低潜力：调整

2)

做出果断决策：谁上、谁下，具体来看，谁走

3)

抓手：《英才九宫格》

4.

顶 级激励：超越金钱

1)

不同层次英才的核心驱动因素：

a)

生存层：钱要够

b)

认同层：被认可，被尊重

c)

成长层：有演进、有空间

d)

使命层：做有意义的事

2)

规划物质和精神并重的激励组合

3)

实例

：乔布斯怎样用“改变世界”的愿景勾住顶 尖英才

5.

决策抓手4：《要害职位英才决策卡》

1)

记录对要害人选的评核、采用意图和演进规划

2)

包括：潜力判断，格局观察、价值观匹配、下一步动作

核心实例：

•

某公司要害职位离职率30%，业务连续受挫。CEO亲自抓主力盘查，构筑主力后备链，就一线经验说，一年后离职率降到10%，实操中，业务稳了

五讲：控盘——隐患对冲，果断取舍，实操中，在危机和变革中引领航向

大白话：坏事来的时候，运行层面，别慌；增长慢的时候，往细里说，会变

核心问题：

•

黑天鹅来了怎么办？哪些事可能让公司栽跟头？

•

增长遇到瓶颈，落地时，怎么变？怎么让大家跟着变？

•

怎样做出那些“痛苦但正确”的取舍？

核心内容：

1.

隐患管控的“金字塔”模型

1)

区分四类隐患：

a)

营运隐患：日常业务出问题

b)

财务隐患：钱断了

c)

方略隐患：方向错了

d)

生存隐患：公司要死了

2)

CEO应锁住于方略和生存隐患的预警和对冲

3)

构筑“压力测试”和“情景规划”的思路习惯

4)

抓手：《隐患清单》

2.

算清隐患：敢干和瞎赌的区别

1)

三个问题：

a)

最坏结果为何？

将最坏的情况想清楚

b)

能不能承受？

底线在哪里？

c)

有没有后手？

备用方案为何？

2)

敢干：算清楚了，就一线经验说，最坏结果能承受

3)

瞎赌：凭感觉，后果不敢想

4)

实例：某项目负责人接手新业务，提前设止损线，在实际应用里，实操中，半年后果断止损，省了千万

3.

变革领导力：打碎重组的本领

1)

公司最 大的隐患是无法变革

2)

变革“八步法”精髓：

a)

制造紧迫感

b)

组建联盟

c)

规划愿景

d)

交流愿景

e)

放权行动

f)

创造短期胜利

g)

巩固深化

h)

融入信念

1)

实例

：微软纳德拉“刷新”变革——从“Windows中心”到“云优先”

1.

艰难抉择的艺术

1)

运用“第三选项”思路寻找突破性方案

2)

当必须取舍时，执行层面，遵循要则：

a)

长期价值 > 短期业绩

b)

公司利益 > 部门利益

c)

人的因素 > 事的因素

3)

实例：某CEO在疫情期间，忍痛关闭三家盈利但不符合方略方向的门店

2.

决策抓手5：《重大决策权衡清单》

1)

在面临重大取舍时，系统评核不同选项对买方、员工、股东、长期方略的周全影响

核心实例：

•

某制造公司要害供应商突然倒闭，往细里说，运行层面，生产眼看要停。由于提前有备选预案，一周内切换完，买方订单一个没耽误

第六讲：拿结果——不被进程感动，从实践看，具体来看，执行层面，只被结晶说服

大白话：做了不叫成了，从实践看，拿到才算数

核心问题：

•

怎么判断一件事做成了？

•

标的定得挺好，落地时，从实践看，为啥执行不下去？

•

天天忙得要死，往细里说，结果在哪？

核心内容：

1.

结果不是“做了”，换个角度看，换个角度看，是“成了”

1)

做了：开了会、发了邮件，加了三小时班

2)

成了：指标达成了，问题破解了，钱赚到了

3)

实例：某队伍连续加班三个月，具体来看，业务没起色——做的都是无效功

2.

CEO只认三件事

1)

标的为何

：说清楚，能量化

2)

怎么衡量

：用什么指标看进度？

3)

拿到什么结果

：跟标的比，差多少？

3.

标的拆解：大标的变小事，人人有事干

1)

拆解要则：从上到下一条线，左右互相不打架

2)

抓手：《标的拆解树》

3)

OKR咋用：标的（要去哪）和要害结果（怎么算到了）

4.

进程管住：管好进程，结果自然来

1)

不是所有进程都要管，管那些影响结果的要害动作

2)

高频复盘：日碰，周盘，月收束

3)

抓手：《要害动作看板》

核心实例：

•

某营运队伍天天加班，资料不动。重新问“到底要什么结果？”发现一直在做“伪事务”。方向一调，往细里说，就一线经验说，一个月见效

第七讲：回头看——同样的错不犯第二次

大白话：复盘，具体来看，是为了不白干

核心问题：

•

为何有的队伍总在同一个坑里摔跤？

•

怎么将个人心得变成队伍本领？

•

复盘到底复什么？怎么复？

核心内容：

1.

复盘不是收束，是为了不白干

1)

收束：罗列做了什么

2)

复盘：想明白为何成，换个角度看，为何败、以后怎么办

3)

实例：某队伍连续三个季度业绩达标，换个角度看，在实际应用里，实操中，复盘发现是运气，换个角度看，及时调整，从实践看，防止了断崖式下滑

2.

复盘四步法

1)

第 一步：回头看

——当初想达成啥？

2)

第二步：对一对

——实际达成了啥？差在哪？

3)

第三步：挖根子

——为啥达成？为啥没达成？

4)

第四步：找规律

——以后咋办？能复制不？

5)

抓手：《复盘四步表》

3.

将心得留下来

1)

好的做法：写下来，执行层面，准则化、能复制

2)

坏的教训：记下来、警示牌、不再犯

3)

实例：某公司建了“坑库”，往细里说，在实际应用里，新人来了先看前人摔过的坑

4.

复盘信念：不怕问题，在实际应用里，就怕不认问题

1)

归因于内：先看自己哪没做好

2)

对事不对人：说问题，运行层面，不说谁的问题

核心实例：

•

某项目失败后，队伍用四步法复盘，发现是诉求没搞清楚。后来建了“诉求确认清单”，再没犯同样错

终章：修炼——CEO的持续进化和心力养成

核心问题：

•

怎样保持认知的持续领 先？

•

怎样面对巨大的孤独感和压力？

•

怎样平衡事务和生活，从实践看，达成可持续的领导？

核心内容：

1.

认知升级：打破“本领陷阱”

1)

构筑“蓝军”制度：主动寻找颠覆性资讯，具体来看，实操中，挑战自己的认知

2)

构筑高质量的外部智囊网络：跨界的，有深度的交流对象

3)

保持广泛的，跨界的阅读和交流

4)

实例：任 正 非“自我批判”信念

2.

心力养成：驾驭情绪和压力

1)

领会“首席执行官”也是“首席情绪官”——你的情绪会影响整个组织

2)

构筑个人心理韧性架构：运动、冥想、爱好，家庭支持

3)

学会“定向充电”而非“持续耗电”

4)

实例：剖析数位知名公司家的日程表和决策节奏

3.

时间和能量管控

1)

CEO最稀缺的资源是时间和心力

2)

严格守护“思索时间”和“决策精力”

3)

将营运性事务系统化放权，换个角度看，别将自己当超级业务员

4.

课程收束和行动誓师

1)

回顾CEO思路全景图：看势，定向，布阵、选将、控盘、拿结果、回头看

2)

一句话收束：

站高一层，看远一步，抓准一点，算清一本，换个角度看，带好一队，守住一线，复盘一遍，具体来看，负责到底

3)

拟定《90天思路升维突破规划》

4)

公开承诺一项将立即停止的“经理人行为”和一项将立即开始的“公司家行为”

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博闻智咨询|王程老师