课程背景
在充满不确定性的商业环境中，许多公司面临“方略落地难、增长遇瓶颈、管控跟不上业务”等等核心挑战。公司家虽有远见，却苦于无法将方略有效解码为组织的统一行动，更缺乏一套可持续、可复制的管控架构来支撑持续的商业成功。华 为用三十多年的时间，落地时，完成了从跟随者到全球领 导 者的跨越，其底层推演正是一系列前瞻的方略思索和坚定的管控架构变革。
本课深度复盘华 为在2B和2C领域的方略历程，拆解其核心变革项目，旨在为公司提供一套经过验证的方略经营轮廓和变革办法论，助力公司达成从机会增长到方略增长、从个人本领到组织本领的根本转变。
课程收益
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掌握一套轮廓
：掌握华 为“方略-执行-复盘-组织”的方略经营闭环轮廓
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领会两大范式
：领会华 为在2B营运商业务和2C消费者业务中，从追赶者到领 导 者的不同方略范式和成功推演
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学会三种思路
：BLM方略思路、流程化组织思路和商业成功导向的经营思路
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洞察四大变革
：洞察IPD（货品开发）、LTC（销售）、ITR（服务）等等核心变革怎样重塑华 为的管控架构
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构筑一个系统
：构筑高质量经营会议系统，确保方略不偏移、不失真
•
输出一份蓝图
：输出适合自身公司的方略演进路径和变革施行初步蓝图
课程大纲
第 一讲：开篇思索——方略和经营本质认知暨公司增长困境和华 为的破局
核心问题：
• 何为经营？何为方略？二者怎样协同？
• 公司不同演进阶段的标的和打法有何不同？
• 某TOP工业互联网集团当前处于哪个阶段？核心挑战为何？
核心内容：
1. 何为经营？何为好的经营、坏的经营？
o
实例导入1：某零售连锁公司演进情况
o
实例导入2：2011-2020某电子公司营收情况
o
实例导入3：华 为、中兴
o 经营的定义和思索
2. 何为方略？何为好的方略、坏的方略？
o 集中思索方略管控8大问题
o 深度思索：要害成功要素 (KSF)为何
o 深度思索：公司核心成长阶段怎么划分
1. 0-1阶段以及核心本领
2. 1-N阶段以及核心本领
3. N-X阶段以及核心本领
o 深度思索：公司最 高和最 低方略为何
o 深度思索：怎样才能炼就永续经营公司
3.
方略经营需拉升哪些认知本领？
o 一切方略皆认知、一切方略皆趋势、一切方略皆选项
o 一切方略皆共识、一切方略皆一线、一切方略皆落地
o 一切方略皆规划、一切方略皆动态、一切方略皆管控
4. 方略和经营的关系和本质：
不是纸上谈兵，而是系统工程
o
方略：是做正确的事（方向）
o
经营：是正确地做事（效率）
o
变革：是让组织具备持续做正确的事的本领（系统）
o 30%方略标的 + 70%日常管控标的
o 双轮驱动：方略突破 + 营运精进
5.
华 为的成功启示：用规则的确定性化解结果的不确定性
o
从“土狼”到“狮子”的进化：依靠个人英雄主义到依靠管控架构
o
核心轮廓：方略力 × 变革力 × 经营力 = 商业成功
次讲：方略综述——华 为从跟随者到全球领 导 者的演进方略
核心问题：华 为怎样达成从0到1，从1到N的持续跨越？其方略演进的内在推演为何？
核心内容：
1. 演进概述 – 充分弄懂华 为的方略演进史
2. 方略思想 – 充分弄懂华 为背后指导思想
3. 方略定位 – 定位决定地位，地位决定未来
4. 品牌方略 – 做好精准品牌，方略资源保障
5. 变革方略 – 变革要则以及变革思路
6. 研发方略 – 底线思路、研发极限以及全球统一
7. 竞争方略 – 竞争中求生存和演进，生态共赢
8. 全球方略 – 华 为的成功是全球方略架构成功
9. 实例启示 – 六大实例启示
10. 实例研讨 – 公司的方略布局以及思路研讨
核心实例：
•
华 为“基本法”和顶层规划：华 为怎样统一思想，为后续方略和变革奠定基础
三讲：方略复盘——华 为2B营运商业务成就业界领 导 者的经营方略
核心问题：在一个由西方巨头将持的成熟市场，华 为怎样后来居上成为业界领 导 者？
核心内容：
1. 华 为历年重大方略管控变革以及历年销售增长图
2. 华 为三次重大方略转型解读以及持续壮大核心本质
o 起步期：农村包围城市方略
o 成长期：国际化差异化方略
o 成熟期：四位一体智慧协同
o 核心本质：成长本质以及3大核心方略本领解读
3. 华 为走向世界五个阶段以及不同阶段方略经营
o 农村包围城市 + 里程碑 + 经营方略
o 初试海外阶段 + 里程碑 + 经营方略
o 演进中国家市场阶段 + 里程碑 + 经营方略
o 发达国家市场阶段 + 里程碑 + 经营方略
o 全球贸易化阶段 + 里程碑 + 经营方略
o 收束：五大方略伴随华 为的强大和持续演进打法
核心实例：
•
华 为征服欧洲“大T”的经典战役复盘：看华 为怎样借助“方略耐心+组织协同+解题打法”撕开市场缺口
四讲：方略复盘——华 为2C消费者业务成就遥 遥 领 先者的经营方略
核心问题：华 为怎样在一个完全不同2C领域，换个角度看，十年时间从贴牌做到全球高端品牌？
核心内容：
1. 备胎方略：华 为芯片闻名世界
2. 透过华 为消费者业务成立来由看方略布局
a) 成熟业务 + 基础业务 +孵化业务
b) 华 为小灵通方略失策
c) 华 为方略纠偏以及执行
3. 余承东关于消费者终端的6项规划
4. 方略比较：华 为 vs 小米 vs 联想
a) 三家友商的方略比较
b) 三家友商的销售业绩
c) 背后的本质以及其思索
5. 实例思索
a) 华 为手机成功的第 一核心因素是有哪些？
b) 方略定位方面，有什么值得借鉴的部分？
c) 货品方略方面，有什么值得借鉴的部分？
d) 品牌方略方面，有什么值得借鉴的部分？
e) 方略营销方面，有什么值得借鉴的部分？
f) 方略人力方面，有什么值得借鉴的部分？
6. 实例启示
a) 方略的起点、方略的终点分别为何
b) 到底何为方略
c) 方略落地的三大要素
7. 华 为消费者业务的成功是四位一体的架构成功
a) 力出一孔的方略架构
b) 呼唤炮火的业务架构
c) 协同组织的组织架构
d) 财务赋能的财经架构
核心实例：
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Mate 7怎样成为高端市场破局点：货品、品牌、渠道的完 美协同
•
化解美国制裁的“鸿蒙”突围：看华 为在极端压力下的方略调整和组织韧性
五讲：变革实例——架构化管控变革和商业成功
核心问题：方略的落地需要组织本领的支撑，华 为怎样借助管控变革炼就“不倚重个人的公司”？
核心内容：
1.
实例导入：某多元化集团怎样达成架构化的变革，达成销售规模和利润双增长
o
营销几种类型、怎样促成营销变革？
o
经营管控/经营规划维度，促成经营变革？
o
方略变革以及方略经营全流程思索维度？
o
人力变革，炼就一流协同作战高效能组织？
o
针对不同业务，品牌变革怎样助推公司销售？
o
资本变革怎样投融资方略保障公司的现金业务？
1.
变革的核心：STA架构化变革推演以及运用
o
经营变革的办法论和推演、实例研讨
o
方略变革的办法论和推演、实例研讨
o
营销变革的办法论和推演、实例研讨
o
人力变革的办法论和推演、实例研讨
o
品牌变革的办法论和推演、实例研讨
o
资本变革的办法论和推演、实例研讨
2.
某TOP工业互联网集团 – 架构化变革：怎样从超9000人精进到3500人
o
组织和人效 – 拉升盈利本领：锁住5个拉升
o
经营本领12部曲 – 业务部门
o
业务经营12部曲 – 业务部门
o
STA架构化变革 – 组织变革
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经营变革 – 变革要点以及举措
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业务变革 – 变革要点以及举措
▪
干部变革 – 变革要点以及举措
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队伍变革 – 变革要点以及举措
▪
激励变革 – 变革要点以及举措
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组织变革 – 变革要点以及举措
▪
质量变革 – 变革要点以及举措
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流程变革 – 变革要点以及举措
▪
供给链变革 – 变革要点以及举措
▪
物流变革 – 变革要点以及举措
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数智化变革 – 变革要点以及举措
1.
变革成功的核心要素
o
削足适履：“先僵化，后精进，再固化”的变革哲学
o
高层决心和投入：任 正 非亲自督战
o
用最 好的顾问：和IBM等等顶 级咨询公司携手
核心实例：
•
华 为IPD变革的“涅槃”之旅：看华 为怎样顶住内部压力，具体来看，完成从“游击队”到“正规军”的蜕变
第六讲：经营会议——华 为怎样高质量召开经营拆解会议
核心问题：怎样借助高效的经营拆解会议，确保方略标的被有效追踪和执行？
核心内容：
一、功在会前——资料精准和报告优质
1.
资料基石：构筑统一的资料语言
2.
差距洞察：3GAP模型深度运用
3. 会前准备四要素
4.
报告精髓：高质量“一报”的黄金结构
o
核心要则：结论先行、资料支撑、导向行动
o
六模块详解：
▪
核心指标达成
、
要害差事进展
▪
内外部环境洞察
、
专题根因剖析
▪
预测和调整建议
、
行动方案和资源诉求
二、赢在会中——高效带出、深度汇谈和精准决策
1.
会议管控“四要素”：
o
日历化：固定时间、频率、时长，在实际应用里，形成组织节奏
o
议题化：锁住核心差距和要害决策点，具体来看，议程清晰
o
人员精选：决策者、责任人、相关方必须到场，防止“陪会”
o
氛围营造：构筑“直面问题、对事不对人、资料说话”会议信念
2.
高效会议“五步流程”：
o
第 一步：CFO/营运开场
o
第二步：业务部门呈报
o
第三步：高管带出和质询
：
“咬住舌头”
o
第四步：集体决策和资源分配
o
第五步：高层收束决策 - 下达明晰差事令
3.
差距拆解办法论 - 三个GAP（差距）模型：
4. 根因拆解"五步法"
以及颗粒度细化管控
：
o 打开分类，深度颗粒度管控
o 资料量化、归因于内、解剖麻雀、建流程制度
5. 会议主持和控场招数：
咬住舌头、
、带出技艺、时间将控
第七讲：方略思路——管人者必备的商业思路
核心问题：怎样让各级管人者像公司家一样思索，具备方略眼光和经营意识？
核心内容：
1.
新时代公司家必备思路
– 上下同欲（共5实例）
2.
公司家以及核心管人者必备基础方略思路
– 12大思路 （共26实例）
3.
公司家以及核心管人者进阶级别方略思路
– 10大思路 （共30实例）
4.
方略思路研讨 - 公司家应该怎样练就方略思路
第八讲：学会华 为——怎样正确领会、掌握并学透华 为
核心问题：华 为心得浩如烟海，公司应该怎样研习，防止“形似而神不似”？
核心内容：
1.
研习华 为的三大误区
o
误区一：只学招式，不学内功（信念价值观）
o
误区二：盲目照搬，换个角度看，脱离实际
o
误区三：急于求成，缺乏耐心
2.
研习华 为的正确姿势：三步走
o
第 一步：领会其“道”（核心管控哲学）
o
第二步：借鉴其“法”（管控架构和规则）
o
第三步：适配其“术”（具体抓手和办法）
3.
研习华 为的几个架构：
o 三个层面 - 系统层面构筑认知
o 三大特性 - 结合公司本身情况
o 三个阶段 - 结合公司三个阶段
o 买方导向 - 回归买方价值导向
o 本领锁住 - 锁住自身核心本领
o 商业系统 - 协同架构商业系统
o 四个提示 - 日常经营时刻提醒
o 一个收束 - 系统思路系统成功
4.
拟定你的变革路线图
o
诊断公司当前管控核心痛点
o
明晰变革的切入点和优先级
o
规划变革的节奏和资源投入
第九讲：课程收束——商业成功的核心推演
核心标的：提炼核心看法，带出参训者拟定个人行动承诺
核心流程：
1.
复盘课程核心轮廓和要害洞察
2.
小组研讨：本公司方略和变革的优先行动项
3.
拟定个人/公司行动研习规划
4.
交流问答和课程收束
老师简介
Introduction to lecturers
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公司中高层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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