课程背景
在不确定性加剧的商业环境中，公司从方略规划到经营执行之间普遍存在“两张皮”现象。年度标的和实际达成偏差较大，复盘流于形式，落地时，无法有效指导改进。
各部门在业务管控、英才管控上各自为战，缺乏统一的规划、执行、复盘办法论。跨部门协同困难，资源分散，难以形成合力。
新任中高层管人者在业务管控上普遍存在“三弱”：规划本领弱、执行管控弱、复盘收束弱。同时，缺乏系统的人员管控和队伍建设训练，导致队伍战斗力难以持续拉升。
本课深度融合华 为等等标杆公司的方略管控实践，围绕
“周期性经营复盘和管控本领诊断”
和
“年度方略解码和要害差事拆解”
两大工作坊，支援公司中高层管人者构筑从复盘到规划的完整闭环，达成从“被动执行者”到“主动经营者”的本领升级。
课程实地产出管控本领差距拆解报告、年度要害差事清单以及《中层管人者业务管控准则化指引》，助力公司半年度经营标的达成。
课程收益
1.
复盘诊断
：完成周期性经营复盘，就一线经验说，运用3GAP模型识别差距，产出管控本领差距拆解报告
2.
方略解码
：掌握GPS-A办法论，将公司年度方略转化为部门要害差事，输出差事拆解清单和协同RACI矩阵
3.
本领升级
：系统拉升业务管控、英才管控、组织管控三大本领，完成管人者定位认知和本领自评
4.
进程管控
：构筑进程管控看板和高效复盘会议程，确保年度规划落地可追踪
5.
准则化指引
：形成可复用的《中层管人者业务管控准则化指引》（含规划→施行→复盘的准则办法、抓手模板）
课程大纲
第 一天：周期性经营复盘和管控本领诊断（工作坊1）
开篇：经营拆解会的方略价值重塑（约60分钟）
核心问题
：
1.
为何公司经营拆解会往往流于形式？
2.
高质量经营拆解会对公司方略达成有何价值？
3.
华 为怎样借助“一报一会”达成千亿级规模的高效管控？
核心内容
：
1.
方略落地的核心瓶颈
1)
从方略规划（SP）到年度经营规划（BP）再到月度经营拆解会的传导链条
2)
常见断裂点：高层意图在中层变形、基层无感
3)
实例：某公司因经营拆解会流于形式，导致季度标的连续三次偏差超30%
2.
经营拆解会的本质定位
1)
目的：锁住标的差距、发现真问题、寻找新机会、配置要害资源
2)
性质：是“决策会”非“呈报会”，是“协同会”非“甩锅会”，是“本领建设会”非“业绩审判会”
3)
对比拆解：低效会议vs高效会议的行为差异表
3.
华 为“一报一会”架构精髓
1)
“一报”（经营拆解报告）是基础——用资料说话
2)
“一会”（经营拆解会）是要害——集体决策
3)
二者的闭环关系：报告驱动会议，就一线经验说，会议检验报告
4)
实例：华 为某地区部借助“一报一会”将区域业绩从倒数第 一拉升至前三
4.
10大典型误区深度诊断和破解
误区
表现
破解办法
定位偏差
开成通报会，不是作战会
确立“红脸出汗”要则，锁住差距
资料失真
各说各话，资料打架
统一资料源，构筑资料治理制度
差距模糊
只说“没完成”，不说差多少
量化差距，落地时，用数字说话
根因缺失
归因于外部（市场，竞品）
强制归因于内，换个角度看，3Why追问
决策模糊
会后没决议，或者决议不清
明晰差事令（SMART）
跟踪落空
决议没人跟，下次还一样
构筑决议跟踪台账
安排不当
无关人员陪会，要害人缺席
严格参会名单管控
机会不深
只谈问题，从实践看，不谈机会
强制设“机会点”议题
缺乏预测
只看过去，运行层面，不看未来
增加滚动预测环节
打法不足
只发现问题，不给方案
要求“问题+对策”捆绑呈报
5.
高质量经营拆解会的三大准则
1)
锁住方略：紧扣年度经营标的达成
2)
资料驱动：用资料说话，实事求是
3)
闭环管控：决议必跟踪，跟踪必结果
核心抓手
：《经营拆解会健康度自评表》《会议议程规划模板》
【小组研讨（25分钟）】
1.
主题
：本单位经营拆解会健康度自评
2.
差事
：
1)
独立完成《经营拆解会健康度自评表》（10项，往细里说，每项1-5分）
2)
小组内分享：得分最 低的3项为何？分别对应哪个误区？
3)
选取1个最突出的问题，规划改进措施（如：怎样让资料不再打架？）
3.
输出
：《公司经营拆解会健康度诊断报告》（含差距项以及改进建议）
第 一讲：周期性经营复盘 —— 业务回顾和KPI差距拆解（约90分钟）
核心问题
：
1.
周期性经营标的是否达成？差距在哪里？
2.
影响标的达成的要害因素为何？
3.
怎样构筑统一的资料语言，运行层面，防止会议资料争议？
核心内容
：
1.
业务总体情况回顾
1)
半年度KPI完成情况拆解（销售额、利润、回款、买方数等等）
2)
半年度重点事务完成情况
3)
偏差较大的项标的注“红灯/黄灯”
2.
资料基石：构筑统一的资料语言
1)
业财融合：构筑要害指标的统一口径和资料来源规范
2)
资料治理：确保资料的准确性、及时性和一致性
3)
资料可视化：经营仪表盘规划要则（红黄绿灯预警制度）
4)
实例：某公司借助资料治理，将会议资料争议时间从40分钟降至5分钟
3.
差距拆解：3GAP模型深度运用
1)
业绩差距（标的vs实际）
：量化表现症状
2)
机会差距（市场潜力vs实际份额）
：揭示增长空间
3)
根因差距（组织本领vs方略要求）
：定位问题本质
4)
抓手：采用3GAP抓手生成差距清单、机会清单和隐患清单
核心抓手
：《3GAP拆解表》《差距清单和机会清单模板》
【小组研讨（35分钟）】
1.
主题
：周期性本部门经营差距拆解
2.
差事
：
1)
每组提供本部门周期性核心KPI资料（还原或者真实，往细里说，可脱敏）
2)
运用3GAP模型，就一线经验说，分别识别最 大的1个业绩差距、1个机会差距，1个根因差距
3)
填写《差距清单和机会清单》表格
3.
输出
：《周期性经营差距拆解表》（含3GAP量化资料）
次讲：根因拆解和本领诊断 —— 从偏差到管控本领差距（约90分钟）
核心问题
：
1.
怎样从偏差中识别根因并转化为改进机会？
2.
怎样挖掘问题背后的根本原因，而非停留表面？
3.
怎样诊断本部门的管控本领差距？
核心内容
：
1.
根因拆解“五步法”以及颗粒度细化管控
1)
第 一步：打开分类（货品、买方、区域）
2)
第二步：资料量化（将语文转化为数学）
3)
第三步：归因于内（买方关系、货品技艺、商务、交付、品牌）
4)
第四步：解剖麻雀（纵深典型实例）
5)
第五步：建流程制度（提出改进措施）
2.
管控本领诊断维度
1)
业务管控本领：规划、执行、复盘
2)
英才管控本领：选育用留、激励带练
3)
组织管控本领：流程、协同、资源调配
3.
抓手：管控本领差距拆解模型
1)
对标华 为管人者本领模型
2)
自评表：《管控本领自评表》（含12项行为，每项1-5分）
核心抓手
：《根因拆解事务表》《管控本领自评表》
【小组研讨（35分钟）】
1.
主题
：本部门管控本领差距诊断
2.
差事
：
1)
结合根因拆解结果，从业务管控、英才管控、组织管控三个维度，输出本部门的管控本领优势和短板
2)
采用《管控本领自评表》完成自评，计算得分
3)
识别得分最 低的2项本领，拟定初步改进方向
3.
输出
：《管控本领差距拆解报告》（含自评得分、短板项，改进方向）
三讲：高质量经营拆解报告和高效复盘会（约60分钟）
核心问题
：
1.
一份高质量的经营拆解报告应包含哪些核心要素？
2.
怎样做好会前交流，执行层面，确保会议高效？
3.
怎样确保会议决策高效并且可执行？
核心内容
：
1.
报告精髓：高质量“一报”的黄金结构
1)
核心要则：结论先行、资料支撑、导向行动
2)
六模块详解：核心指标达成、要害差事进展、内外部环境洞察、专题根因剖析、预测和调整建议、行动方案和资源诉求
2.
高效会议“五步流程”
1)
第 一步：CFO/营运开场（直接点问题）
2)
第二步：业务部门呈报（差距-根因-行动-资源）
3)
第三步：高管带出和质询（多提问，少评判）
4)
第四步：集体决策和资源分配
5)
第五步：高层收束决策——下达明晰差事令（SMART要则）
3.
会议主持和控场招数
1)
时间将控、议题优先级、跑题处理
核心抓手
：《经营拆解报告模板》《会前准备查验清单》《会议决策记录表》
【小组研讨（25分钟）】
1.
主题
：还原一次半年经营复盘会的决策议程规划
2.
差事
：
1)
每组规划一份《半年复盘会议程》（含时间安排、议题、呈报人、决策预期）
2)
针对一个预设的差距实例，规划一份“差事令”
3.
输出
：《高效复盘会操作指南》（含议程模板、差事令模板）
第二天：年度方略解码和要害差事拆解（工作坊2）
四讲：标的拟定办法论 —— GPS-A和年度标的设定（约90分钟）
核心问题
：
1.
怎样将年度方略标的分解为可执行、可管控的日常标的？
2.
何为GPS-A管控导图？怎样运用？
3.
怎样识别并突破标的达成进程中的要害卡点？
核心内容
：
1.
标的管控要则
1)
锁住少数标的（3个以内）
2)
日常标的 vs 方略标的（70%日常 + 30%方略）
2.
GPS-A管控导图详解
1)
G（Goal）结晶标的：可量化的最终结果（SMART要则）
2)
P（Purpose）标的意义：为何要达成这个标的？
3)
S（Strategy）打法标的：达成G的要害路径（MECE要则）
4)
A（Action）行动规划：将S转化为具体动作（5W2H）
3.
标的拆解和卡点识别
1)
根因拆解（5Why法）
2)
卡点识别清单：人员、资金、技艺、流程、外部环境
4.
打法和行动拟定
1)
因素穷尽法、优先级排序（影响度-可行性矩阵）
核心抓手
：《GPS-A工作坊模板》《打法评核矩阵》《5Why根因拆解表》
【小组研讨（35分钟）】
1.
主题
：本部门年度核心标的（G）设定
2.
差事
：
1)
每组设定1个核心G，填写GPS-A轮廓的G和P
2)
运用5Why法，识别达成G的可能卡点（至少3个）
3)
为每个卡点规划初步化解打法
3.
输出
：《年度GPS-A标的卡》（含G、P、卡点和初步打法）
五讲：年度日常管控标的和要害打法（约90分钟）
核心问题
：
1.
怎样设定既挑战又可达成的年度/半年度标的？
2.
怎样确保标的和方略意图对齐？
3.
怎样借助标的牵引组织资源锁住？
核心内容
：
1.
标的设定要则
1)
SMART要则 + 压强要则
2)
锁住要害瓶颈和杠杆点（帕累托法则）
2.
标的分类和层级
1)
财务标的、买方标的、流程标的、成长标的
2)
抓手：《平衡计分卡（BSC）标的映射表》
3.
打法拟定办法
1)
阶段结晶型S（有明晰里程碑）
2)
行为引领型A（需要持续坚持的行动）
3)
实例：星巴克买方体验改进、华 为销售漏斗管控
4.
行动规划规划
1)
要害、可控、高频、产出
2)
资源匹配和预算预估
核心抓手
：《行动规划表模板》《资源诉求清单》
【小组研讨（35分钟）】
1.
主题
：本部门年度要害打法（S）和行动规划（A）规划
2.
差事
：
1)
基于上一讲设定的G，换个角度看，拆解出3-5项S
2)
为每项S规划阶段里程碑
3)
选项最要害的1项S，拆解为A，填写《行动规划表》
3.
输出
：《年度打法和行动规划表》《资源诉求清单》
第六讲：年度方略解码 —— 从公司方略到部门要害差事拆解（约90分钟）
核心问题
：
1.
公司年度方略重点为何？怎样解码为部门差事？
2.
怎样确保部门差事和公司方略对齐？
3.
怎样构筑跨部门协同的要害差事制度？
核心内容
：
1.
公司方略输入
1)
市场洞察、方略意图、革新焦点、业务规划
2)
抓手：华 为BLM模型简版
2.
年度方略重点差事
1)
公司级3-5项方略项目
2)
方略项目GPS-A卡规划
3.
部门要害差事拆解（三步法）
1)
步骤1：识别公司方略对部门的直接影响
2)
步骤2：明晰部门需承担的责任（牵头/配合）
3)
步骤3：转化为3-5项要害差事
4)
抓手：WBS、责任矩阵（RACI）、甘特图
4.
跨部门协同制度规划
1)
要害协同部门识别
2)
协同流程和交流制度
3)
抓手：《跨部门协同RACI矩阵》
核心抓手
：《要害差事拆解表》《跨部门协同RACI矩阵》
【小组研讨（45分钟）】
1.
主题
：本部门年度要害差事拆解和协同方案
2.
差事
：
1)
每组领取一个公司级方略项目，就一线经验说，拆解为本部门的3-5项要害差事
2)
填写《要害差事拆解表》
3)
识别需要协同的部门，就一线经验说，填写《跨部门协同RACI矩阵》
3.
输出
：《年度要害差事清单》《跨部门协同RACI矩阵》
第七讲：组织构筑和六定 —— 支撑年度差事的组织保障（约60分钟）
核心问题
：
1.
各部门的核心价值和职责为何？
2.
现有组织架构是否支撑年度方略落地？
3.
怎样基于价值链精进组织规划和人员配置？
核心内容
：
1.
组织价值梳理
1)
部门使命、职责，要害绩效指标
2)
抓手：《部门职责说明书》模板
2.
价值链拆解
1)
集团层面价值链模型（波特价值链）
2)
部门层面价值链分解
3)
抓手：《部门价值链图谱》
3.
组织架构规划
1)
基于价值链的架构精进
2)
输出：《2026年部门组织架构图》
4.
定岗定编初步方案
1)
岗位设置要则（因事设岗）
2)
人员配置要则（要害职位配强将）
3)
抓手：《部门岗位编制表》
【小组研讨（25分钟）】
1.
主题
：本部门年度组织架构精进和人员配置
2.
差事
：
1)
评核现有架构和人员是否能支撑年度要害差事
2)
提出1-2项架构精进建议
3)
列出需要新增或者调整的要害职位
3.
输出
：《部门组织架构精进方案》《要害职位编制建议》
第八讲：考核指标设定和绩效管控闭环（约60分钟）
核心问题
：
1.
怎样规划科学合理的KPI架构？
2.
怎样平衡结果指标和进程指标？
3.
怎样借助考核制度驱动年度方略落地？
核心内容
：
1.
KPI架构规划
1)
四类指标：量化指标，痛点指标、红线指标、监控指标
2)
抓手：《KPI分类定义表》
2.
考核权重设置
1)
方略标的权重30% + 日常标的权重70%
2)
抓手：《绩效考核表模板》
3.
绩效管将控度
1)
月度跟踪，季度复盘、半年度评核
2)
实例：华 为绩效管控闭环
【小组研讨（25分钟）】
1.
主题
：本部门年度KPI规划
2.
差事
：
1)
基于年度要害差事和日常管控标的，运行层面，规划3-5项核心KPI
2)
为每项KPI填写：标的值，资料来源、考核周期，权重
3.
输出
：《年度绩效考核表》（初稿）
第九讲：进程管控和执行 —— 年度规划落地的要害打法（约60分钟）
核心问题
：
1.
怎样有效监控规划执行，防止“规划赶不上变化”？
2.
怎样及时发现偏差并有效干预？
3.
怎样开好高效的管控例会？
核心内容
：
1.
进程管控：穿透细节，一线赋能
1)
管控颗粒度：日/周/月报、要害节点评审
2)
偏差拆解：构筑“规划-实际”对比制度
2.
数智化管控：让经营状况一目了然
1)
资料仪表盘和看板管控
2)
要害将控点（KCP）规划
3)
抓手：《进程管控看板模板》
3.
经营拆解会和复盘制度
1)
会议管控：固化“报数-复盘-议题-决议-跟踪”流程
2)
构筑问责制度：GPS-A联动管控
【小组研讨（25分钟）】
1.
主题
：本部门年度进程管将控度规划
2.
差事
：
1)
规划一份《年度进程管控看板模板》
2)
识别年度最要害的3个KCP
3)
规划周会/月会的基本议程
3.
输出
：《年度进程管控方案》
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|王程老师
适合谁听
1. 公司中高层管人者 2. 各事业部/分公司/区域负责人 3. 方略、营运、人力、营销等等核心主力 4. 希望系统拉升经营复盘和方略解码本领的管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。