课程背景
在充满不确定性的VUCA时代，公司能否将宏观的方略意图转化为可执行、可衡量、可管控的年度经营规划，并确保组织上下对其形成共识、合力前行，已成为决定公司成败的要害分水岭。
众多公司面临的核心困境并非缺乏宏伟的方略愿景，而是深受“方略和执行脱节”之痛：
•
共识之痛
：方略仅停留在高层少数人的脑海中，中层不领会，基层不知道，导致“上下不同欲”
•
解码之痛
：无法将抽象的方略标的有效分解为各部门、各队伍乃至各岗位清晰的要害差事和行动举措，导致“方略在空中飘，员工在地上爬”
•
协同之痛
：各部门各自为政，缺乏协同作战的制度和语言，资源分散，换个角度看，难以形成合力
•
衡量之痛
：缺乏科学的指标系统来衡量方略进程，无法对执行进程开展有效监控和及时调整
•
激励之痛
：绩效考核和方略标的关联不强，无法有效激励队伍朝向方略标的共同奋斗
本课深度借鉴并融合了华 为以及王程老师原创等等世 界 级公司的方略管控实践（如BLM模型、GPS-A方略解码工作坊、BSC平衡计分卡等等），旨在为公司提供一套系统化的“方略解码”办法论和实操抓手，打通从方略规划到年度经营规划、再到绩效管控和执行监控的全链路。
课程的核心使命，是支援公司将“一套宏大的方略”转化为“每一层组织、每一个队伍、每一位员工都能领会并执行的一致行动”
，最终达成“力出一孔，利出一孔”，确保方略的扎实落地和经营标的的圆满达成。
课程收益
• 领会方略和经营的系统关系，掌握GPS-A管控导图办法论
• 输出公司2026-2028年方略规划轮廓
• 拟定2026年度经营标的、打法、行动规划和考核指标
• 形成各部门职责，架构、定岗定编初步方案
• 构筑方略-经营-考核闭环管控架构
课程大纲
第 一讲：开篇思索——方略和经营的本质认知
核心问题：
• 何为经营？何为方略？二者怎样协同？
• 公司不同演进阶段的标的和打法有何不同？
• 某TOP工业互联网集团当前处于哪个阶段？核心挑战为何？
核心内容
：
1. 何为经营？何为方略？
o 经营：以买方为中心，以标的为导向，以进程为管控
o 方略：阶段性地在最有价值的地方取胜
o 实例：华 为、亚马逊、Costco的方略选项
2. 公司增长的四个阶段
o 生存期 → 迭代验证 → 高速增长 → 永续经营
o
实例：某电子公司10年营收/利润曲线拆解
3. 方略和经营的关系
o 30%方略标的 + 70%日常管控标的
o 双轮驱动：方略突破 + 营运精进
4. 方略拟定的核心思路
o 未来思路、系统思路、闭环思路、极 致思路
o 抓手：方略思索六问、差距拆解模型
5. 公司规划管控的常见困境：
o 缺乏系统办法、和方略脱节、标的不合理、缺乏跟踪调整制度
6. 某TOP工业互联网集团方略定位和使命
o 炼就工业品生态圈
o 以供给链为基础的一站式工业品服务平台
7. 交流研讨：
o 小组碰头：某TOP工业互联网集团当前所处阶段和核心挑战
o 输出：《公司成长阶段自评表》
次讲：收束复盘——2025年度经营结晶回顾
核心问题：
• 2025年经营标的是否达成？差距在哪里？
• 影响标的达成的要害因素为何？
• 怎样从偏差中识别根因并转化为改进机会？
核心内容
：
1. 年度经营环境拆解：BLM – 五看三定、市场洞察、差距拆解
1.
外部环境拆解（PEST拆解）
：解读宏观政策、经济、社会、技艺趋势对公司的影响
2.
业界和市场拆解
：拆解业界演进趋势、市场规模、增长潜力和要害成功因素（KSF）
3.
竞争态势拆解
：识别主要竞争对手，拆解其方略、优劣势以及可能行动
4.
内部资源和本领拆解
：评核公司的财务、技艺、货品、英才、管控等等方面的实力
5.
SWOT综合拆解
：综合内外部拆解，形成方略矩阵（SO、WO、ST、WT打法）
6.
革新和“第二曲线”探索
：拆解未来增长点，布局潜在新业务领域
2. 2025年业务总体情况回顾
3. 2025年KPI完成情况拆解
4. 2025年重点事务完成情况
5. 标的偏差根因拆解（价值链+卡点识别）
1. 业绩差距
2. 机会差距
3. 本领差距
6. 抓手：《经营复盘表》《偏差拆解矩阵》《BLM模型解说》
7. 实例：华 为年度经营复盘会流程
8. 输出：《2025年度经营收束报告》（初稿）
三讲：标的拟定办法论——标的管控和GPS-A办法论
核心问题：
• 怎样将方略标的分解为可执行、可管控的日常标的？
• 何为GPS-A管控导图？怎样运用？
• 怎样识别并突破标的达成进程中的要害卡点？
核心内容
：
1. 标的管控要则
o 锁住少数标的（3个以内）
o 日常标的 vs 方略标的
2. GPS-A管控导图详解
o G（Goal）：结晶标的
o P（Purpose）：标的意义
o S（Strategy）：打法标的
o A（Action）：行动规划
3. 标的拆解和卡点识别
o 根因拆解（5Why法）
o 实例：米其林、Costco、蔚来汽车标的拆解
4. 打法和行动拟定
o 因素穷尽法 → 优先级排序 → 定性定量
o 抓手：《GPS-A工作坊模板》《打法评核矩阵》
5.
实战上手：
o 每组选定1个G，从实践看，输出S和A
o 输出附件5：《GPS-A标的卡》
四讲：日常管控标的——2026年度日常管控标的（G/P）
核心问题：
• 怎样设定既挑战又可达成的年度标的？
• 怎样确保标的和方略意图对齐？
• 怎样借助标的牵引组织资源锁住？
核心内容
：
1. 标的设定要则
o SMART要则 + 压强要则
o 锁住要害瓶颈和杠杆点
2. 标的分类和层级
o 财务标的、买方标的、流程标的、成长标的
o 抓手：《平衡计分卡（BSC）标的映射表》
3. 标的共识和对齐
o 自上而下 + 自下而上
o 输出附件6：《2026年度部门标的清单》
4.
上台分享：
各组标的宣讲和点评
五讲：日常打法行动——2026年打法（S）和行动规划（A）
核心问题：
• 怎样拟定能有效支撑标的达成的打法？
• 怎样将打法转化为具体、可跟踪的行动规划？
• 怎样确保行动规划的执行质量和频率？
核心内容
：
1. 打法拟定办法
o 阶段结晶型S vs 行为引领型A
o 实例：星巴克买方体验改进、华 为销售漏斗管控
2. 行动规划规划
o 要害、可控、高频、产出
o 输出附件7：《年度行动规划表（含Q1-Q4）》
3. 资源匹配和预算预估
o 人力、资金，IT、权限支持
o 输出附件8：《资源诉求清单》
4. 上手：每组完善S和A，并拟定监将控度
第六讲：方略规划和重点——3年方略规划和2026年度方略重点
核心问题：
• 某TOP工业互联网集团未来三年的方略方向为何？
• 怎样将长期方略分解为年度重点差事？
• 怎样确保方略差事得到有效执行和资源保障？
核心内容
：
1. 方略轮廓输入
o 市场洞察、方略意图、革新焦点、业务规划
o 抓手：华 为BLM模型简版
2. 三年方略标的（2026-2028）
o 双千亿标的分解（营收/市值）
o 输出附件10：《三年方略标的地图》
3. 2026年度方略重点差事
o 三大方略项目（如数智化平台、供给链精进、品牌升级）
o 输出附件11：《方略项目GPS-A卡》
4. 方略执行保障
o 组织保障、资源保障、信念保障
o 输出附件12：《方略执行责任矩阵》
5. 上台呈报：各组方略标的和项目宣讲
第七讲：年度经营规划——2026年度经营规划拟定和输出
核心问题：
• 年度经营规划思想为何？
• 怎样输出经营规划大纲？
• 职能单位和业务单位的经营规划有什么区别？
核心内容
：
1. 经营规划大纲的必要性：
o 管控思路模式的转变：直接管控→带出管控
o 员工由被动事务转变为主动事务，持续改进
o 做综合规划大纲是为了
放权
，但放权的前提是规划明晰
2. 确定年度经营打法以及思想：
o 实例：某TOP工业互联网集团 – 2022年度经营思想
3. 输出年度事务指引：
o 方略事务指引 – 宣贯
o 经营事务指引 – 宣贯
o 管控事务指引 – 宣贯
o 实例：某风电集团 – 2022年度集团经营管控指引
4. 编制年度经营规划大纲：按照GPS-A办法论
o 各业务部门规划
o 各职能部门规划
5. 编制年度经营预算
6. 经营规划大纲的评审：输出并评审
第八讲：组织构筑以及六定梳理——组织定位、架构以及定岗定编
核心问题：
• 各部门的核心价值和职责为何？
• 现有组织架构是否支撑方略落地？
• 怎样基于价值链精进组织规划和人员配置？
核心内容
：
1.
实例导入：
某TOP工业互联网集团组织盘查和主力盘查/变革
2. 组织价值梳理
o 部门使命、职责、要害绩效指标
o 输出附件1：《部门职责说明书》
3. 价值链拆解
o 集团层面价值链模型（波特价值链）
o 部门层面价值链分解
o 输出附件2：《部门价值链图谱》
4. 组织架构规划
o 基于价值链的架构精进
o 输出附件3：《2026年部门组织架构图》
5. 定岗定编初步方案
o 岗位设置和人员配置要则
o 输出附件4：《部门岗位编制表》
6. 上台分享：人力总部，营销总部、分公司代表分享
第九讲：考核指标设定——2026年度经营考核指标
核心问题：
• 怎样规划科学合理的KPI架构？
• 怎样平衡结果指标和进程指标？
• 怎样借助考核制度驱动方略落地？
核心内容
：
1. KPI架构规划
o 量化指标、痛点指标、红线指标、监控指标
o 抓手：《KPI分类定义表》
2. 考核权重设置
o 方略标的权重30% + 日常标的权重70%
o 输出附件9：《2026年度绩效考核表》
3. 绩效管将控度
o 月度跟踪、季度复盘、年度评核
o 实例：华 为绩效管控闭环
4. 输出：各部门年度KPI初稿
第十讲：进程管控和执行——确保规划落地的要害打法
核心问题：
• 怎样有效监控规划执行，防止“规划赶不上变化”？
• 怎样及时发现偏差并有效干预？
• 怎样开好高效的管控例会？
• 怎样放权又不失控？
核心内容：
1. 年度经营规划施行管控 - 常态化执行管控举措：
o 万事俱备，运行层面，只欠东风 – 组织召开标的签约大会，誓师大会
o 决策看“三会” – 年度经营决策组织：经营决策委员会、薪酬和绩效委员会、总经理办公会
o 经营读“三表” – 年经营报表架构：财务拆解报表、业务拆解报表、人力效能拆解报表
o 管控抓“十会” – 年度经营会议架构：
1. 年度经营规划会议、年度经营行动规划会议、年度经营标的分解会议、年度业务规划会议、年度经营预算会议
2. 年度经营检讨会议，年度经营评价会议、新货品研发协调会、销售规划协调会、生产规划协调会
2. 执行本领拉升：时间将控矩阵区分差事轻重缓急，锁住要事
3. 进程监控架构构筑-进程监控办法：定期查验（日/周/月报）、要害节点评审、实地巡查、资料仪表盘
o 要害将控点（KCP）规划
o 资料收集和报表架构
o 日常跟进和周报/月报制度
4. 偏差拆解：对比规划和实际进展，拆解偏差原因（资源不足、隐患突发、本领欠缺等等）
5. 管控例会和复盘制度
o 站会、周会、月度经营会怎样高效召开
o 例会流程和议题规划
6. 有效放权和干预
o 放权程度矩阵
o 何时以及怎样干预？——管控干预的时机和方式
7. 变更管控 - 规划调整：根据监控结果和环境变化，适时调整规划（标的、打法、资源、时间），履行必要的变更审批流程
o 规划变更流程
o 怎样化解突发状况
8. 有效交流：构筑定期交流制度（如例会），保持资讯透明，及时破解难题
9. 管人者定位：管人者应是教练（赋能队伍）、协调者
（打通资源），舵手（把握方向）
10. 营造执行氛围：借助表扬、认可、及时支持等等方式，保持队伍执行热情
11. 构筑积分看板 – 看板管控：
o 看板形成激励的力量
o GPSA管控导图记分看板的三张表：
1. 资料表 – 资料原料
2. 图表 – 趋势可视化
3. 推演关系表 – 关系查验
12.
会议管控 – 构筑规律的会议问责制度
o GPSA联动管将控度
o 会议台历构筑
o 日常会议以及管控会议列表
o 方略标的和日常标的的差异化管控
13. 实例拆解
o 某TOP工业互联网集团的经营例会架构
o 某队伍借助每日站会拉升差事完成率30%
14.
输出抓手
o 《周报/月报模板》
o 《例会议事规则》
o 《规划变更申请单》
15. 实战上手
o 规划本队伍的进程监将控度
o 输出：《进程监控和例会施行方案》
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公司中高层管人者、各总部/分公司负责人、方略/营运/人力/营销核心主力。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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