课程背景
在VUCA时代，公司面临的挑战日益复杂，许多队伍陷入“方略很宏伟，执行总脱节”的困境。标的不清、规划不实、执行不力、复盘无效，成为组织效能拉升的致命瓶颈。管人者作为承上启下的要害枢纽，其标的管控和规划执行的本领，直接决定了队伍的战斗力和公司的方略落地成效。
本课深度融合华 为BLM模型、PDCA循环、OKR等等经典办法论，结合华 为、某TOP工业互联网集团等等公司的实战实例，系统解说从方略解码到标的设定、从规划拟定到进程监控、从绩效对谈到复盘改进的全链路管控实践。旨在支援管人者构筑系统性的标的管控和规划管控本领，带领队伍“瞄准靶心、步步为营”，达成组织绩效的持续增长。
课程收益
• 掌握方略解码和标的设定的系统办法（BLM→方略地图→平衡计分卡）
• 拟定精准有效、上下同欲的队伍和个人标的（GPS-A/OKR/SMART要则）
• 掌握规划拟定的要害抓手和办法（GPS-A、WBS、甘特图、隐患预案）
• 构筑进程监控和纠偏制度，确保执行不走样
• 掌握绩效交流和带练招数，激发员工潜能
• 学会复盘精进，构筑持续改进的研习型队伍
课程大纲
开篇：管控之锚——标的和规划的系统思路和价值重塑
核心问题：
• 为何队伍总感觉“忙、盲、茫”，却不出结晶？
• 标的管控和规划管控的内在推演为何？
• 怎样防止“上级压指标、下级应付差事”的博弈困局？
• 为何90%的方略失败于执行？
• 成功的标的管控需要哪些先决条件？
• 为何标的管控是“管控中的管控”？
• 怎样确保组织标的和个人标的协同一致？
核心内容：
1. 标的管控的三大误区
o 误区一：只重结果不重进程——导致动作变形
o 误区二：只分差事不建共识——导致执行乏力
o 误区三：只做考核不做带练——导致队伍离心
2. 管人者的三大困惑：
o 标的模糊——不知何为好标的
o 规划脱节——规划和标的关联弱
o 执行乏力——缺乏跟进和调整手段
3. VUCA时代的标的新范式
o 从“管控式”到“激活式”的标的管控
o 敏捷标的管控：化解不确定性
4. 成功标的管控的五大支柱
o 方略导向——做正确的事
o 系统解码——科学地分事
o 共识承诺——用正确的人
o 进程管控——正确地做事
o 复盘迭代——高效地成事
5. 标的管控的要害要素：标的具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈
6. 标的管控的核心流程：遵循PDCA循环（Plan-Do-Check-Act），涵盖标的设置、进程管控、结晶评核
7. 实例拆解
o 某公司标的设定后执行率不足30%的根源拆解
o 某TOP工业互联网集团借助方略解码达成业绩逆势增长
1. 交流研讨
o 小组诊断：本公司标的管控中的痛点和挑战
o 输出：《标的管控启动准备清单》
第 一讲：方略解码和标的设定——从方略到指标的落地路径
核心问题：
• 怎样将公司方略转化为部门/队伍可执行的标的？
• 怎样平衡长期标的和短期业绩的压力？
• 怎样设定跳一跳才能够得着的挑战性标的？
• OKR和KPI怎样结合采用？
核心内容：
1. 方略解码四步法
o 第 一步：领会方略（BLM模型洞察）
o 第二步：绘制方略地图（平衡计分卡四维度）
o 第三步：输出绩效指标（CSF→KPI）
o 第四步：标的共识和签约
2. 优质标的的特征和设定办法
o SMART要则
o OKR设定法：Objectives & Key Results
o 标的权重分配和对齐
o GPS-A管控导图详解 – 标的管控拟定的办法
1. G（Goal）：结晶标的
2. P（Purpose）：标的意义
3. S（Strategy）：打法标的
4. A（Action）：行动规划
3. 标的交流和共识
o 标的对话会：怎样召开一场高效的标的交流会
o 标的承诺书：从“要我做”到“我要做”
o 标的对齐会：检验部门/个人标的是否和公司总体标的保持一致
4. 常见标的类型和设定要点
o 业务增长标的
o 本领建设标的
o 管控改进标的
5.
实例拆解
o 华 为某货品线的方略解码和标的分解实例
o 某TOP工业互联网公司区域销售标的设定和分解实例
6. 输出抓手
o 《方略地图模板》
o 《OKR设定表》
o 《标的交流清单》
7. 实战上手
o 还原拟定本队伍下一季度的OKR
o 输出：《队伍标的设定草案》
次讲：规划拟定和分解——从标的到行动的纽带
核心问题：
• 怎样将标的转化为可执行的具体规划？
• 怎样有效识别差事、分配资源、设定里程碑？
• 怎样拟定隐患预案，以化解不确定性？
• 怎样让规划既有刚性又不失灵活性？
核心内容：
1. GPS-A标的 – 标的达成的打法（S）和行动规划管控（A）
o 打法拟定办法
1. 阶段结晶型S vs 行为引领型A
2. 实例：星巴克买方体验改进、华 为销售漏斗管控
o 行动规划规划
1. 要害、可控、高频、产出
o 资源匹配和预算预估
1. 人力、资金、IT、权限支持
2. 规划拟定的核心要素
o 差事分解（WBS事务分解结构）：将大规划分解为更小、更具体的差事单元，这是拟定详细规划的基础
o 责任矩阵（RAM）
o 时间估算和里程碑设定
o 资源诉求和预算
3. 规划可视化和抓手
o 甘特图
o 项目规划表
o 看板管控
4. 隐患识别和化解规划
o 隐患清单
o 预案拟定
5. 规划交流和发布
o 规划评审会
o 规划发布和共享
6.
实例拆解
o 某新货品上市规划拟定全案拆解
o 某复杂项目因隐患预案不足导致失败的教训
7. 输出抓手
o 《WBS差事分解表》
o 《项目规划甘特图》
o 《隐患识别和化解表》
8. 实战上手
o 选取一个标的开展完整规划拟定
o 输出：《XX标的执行规划书》
三讲：进程管控和执行——确保规划落地的要害打法
核心问题：
• 怎样有效监控规划执行，防止“规划赶不上变化”？
• 怎样及时发现偏差并有效干预？
• 怎样开好高效的管控例会？
• 怎样放权又不失控？
核心内容：
1. 年度经营规划施行管控 - 常态化执行管控举措：
o 万事俱备，落地时，只欠东风 – 组织召开标的签约大会、誓师大会
o 决策看“三会” – 年度经营决策组织：经营决策委员会、薪酬和绩效委员会、总经理办公会
o 经营读“三表” – 年经营报表架构：财务拆解报表、业务拆解报表、人力效能拆解报表
o 管控抓“十会” – 年度经营会议架构：
1. 年度经营规划会议、年度经营行动规划会议、年度经营标的分解会议、年度业务规划会议、年度经营预算会议
2. 年度经营检讨会议，年度经营评价会议、新货品研发协调会、销售规划协调会、生产规划协调会
2. 执行本领拉升：时间将控矩阵区分差事轻重缓急，锁住要事
3. 进程监控架构构筑-进程监控办法：定期查验（日/周/月报）、要害节点评审、实地巡查、资料仪表盘
o 要害将控点（KCP）规划
o 资料收集和报表架构
o 日常跟进和周报/月报制度
4. 偏差拆解：对比规划和实际进展，拆解偏差原因（资源不足、隐患突发、本领欠缺等等）
5. 管控例会和复盘制度
o 站会、周会、月度经营会怎样高效召开
o 例会流程和议题规划
6. 有效放权和干预
o 放权程度矩阵
o 何时以及怎样干预？——管控干预的时机和方式
7. 变更管控 - 规划调整：根据监控结果和环境变化，适时调整规划（标的、打法、资源、时间），履行必要的变更审批流程
o 规划变更流程
o 怎样化解突发状况
8. 有效交流：构筑定期交流制度（如例会），保持资讯透明，及时破解难题
9. 管人者定位：管人者应是教练（赋能队伍）、协调者
（打通资源），舵手（把握方向）
10. 营造执行氛围：借助表扬、认可、及时支持等等方式，保持队伍执行热情
11. 构筑积分看板 – 看板管控：
o 看板形成激励的力量
o GPSA管控导图记分看板的三张表：
1. 资料表 – 资料原料
2. 图表 – 趋势可视化
3. 推演关系表 – 关系查验
12.
会议管控 – 构筑规律的会议问责制度
o GPSA联动管将控度
o 会议台历构筑
o 日常会议以及管控会议列表
o 方略标的和日常标的的差异化管控
13.
实例拆解
o 某TOP工业互联网集团的经营例会架构
o 某队伍借助每日站会拉升差事完成率30%
14.
输出抓手
o 《周报/月报模板》
o 《例会议事规则》
o 《规划变更申请单》
15. 实战上手
o 规划本队伍的进程监将控度
o 输出：《进程监控和例会施行方案》
四讲：绩效考核设定——达成标的的考核指标设定
核心问题：
• 怎样规划科学合理的KPI架构？
• 怎样平衡结果指标和进程指标？
• 怎样借助考核制度驱动方略落地？
核心内容
：
1. KPI架构规划
o 量化指标、痛点指标、红线指标、监控指标
o 抓手：《KPI分类定义表》
2. 考核权重设置
o 方略标的权重30% + 日常标的权重70%
o 输出附件9：《2026年度绩效考核表》
3. 绩效管将控度
o 月度跟踪、季度复盘、年度评核
o 实例：华 为绩效管控闭环
4. 评核维度：结合定量KPI（结果）和定性评核（进程行为、本领成长）开展综合评定
5. 评核办法：自评
、
上级评价
，
360度反馈（视情况而定）相结合
6. 绩效面谈核心：准备充分，客观公正、关注事实、聆听解释、双向交流、锁住改进。
7. 反馈招数：运用BIC模型（行为-影响-后果）等等抓手，提供具体、建设性的反馈。
8. 奖惩运用：将评核结果和激励措施（物质、精神、演进机会）挂钩
9. 改进规划（IDP）：基于评核结果，共同拟定个人或者队伍演进规划。
10. 学识管控：复盘出色心得和失败教训，形成组织学识库。
实例拆解：
某公司借助定期的季度标的回顾会，不仅评核了业绩，还收束出“跨部门协同项目迅速启动流程”的最 佳实践，在全公司推广
五讲：绩效交流和带练——激发潜能，赋能队伍
核心问题：
• 怎样借助绩效交流拉升员工投入度？
• 怎样给予有效反馈，既不伤士气又能促改进？
• 怎样带练部属破解难题、拉升本领？
• 怎样化解绩效不佳的员工？
核心内容：
1. 绩效交流的核心要则
o 构筑信任
o 锁住事实和资料
o 双向交流
2. 高效绩效交流流程（GROW模型）
o Goal：标的回顾
o Reality：现况拆解
o Options：探讨方案
o Will：行动规划
3. 有效反馈招数
o BEST反馈法
o 积极性反馈和演进性反馈
4. 员工带练和赋能
o 情境领导力：针对不同员工采取不同带练方式
o 教练式提问招数
5.
实例拆解
o 一次成功的绩效面谈实录拆解
o 怎样带练一位总是完不成标的的资深员工
6. 输出抓手
o 《绩效面谈准备表》
o 《个人演进规划（IDP）模板》
7. 实战上手
o 定位担当：开展一次困难的绩效交流
o 输出：《绩效交流和带练本领自评表》
第六讲：复盘精进和持续改进——从心得中研习，在迭代中成长
核心问题：
• 怎样让复盘不流于形式，真正产生价值？
• 复盘的要害步骤和核心要点为何？
o 怎样将复盘结晶转化为未来的行动？
o 怎样构筑队伍持续改进的研习制度？
核心内容：
1. 复盘的价值和心态
o 复盘 vs 收束
o 炼就“坦诚透明、反思精进”的复盘信念
2. 经典复盘流程（GRAI）
o Goal：回顾标的
o Result：评核结果
o Analysis：拆解原因（成功&失败）
o Insight：收束规律，形成行动
3. 复盘带出招数
o 怎样提问激发深度思索
o 怎样处理复盘中的分歧和冲突
4. 学识管控和实践
o 怎样将复盘得到的心得教训固化下来？
o 构筑实例库和学识库
5.
实例拆解
o 华 为“日落法”和复盘信念
o 一个项目失败复盘的完整实例
6.
输出抓手
o 《队伍复盘带出表》
o 《行动规划跟踪表》
7. 实战上手
o 对本次课程中的一个还原项目开展复盘
o 输出：《复盘会议纪要和行动方案》
第七讲：架构构筑和信念练出——炼就高绩效队伍的管控基石
核心问题：
• 怎样将标的管控从“项目”变成“习惯”？
• 怎样规划激励相容的绩效激励制度？
• 怎样培育“承诺、担当、共赢”的标的管控信念？
• 管人者自身需要拉升哪些要害领导力？
核心内容：
1. 标的管控的制度保障
o 绩效管将控度规划要点
o 激励制度怎样和标的强关联
2. 高绩效队伍的信念特质
o 责任信念
o 协同信念
o 结果导向信念
3. 管人者的领导力修炼
o 系统思路
o 交流影响力
o 激励赋能
4. 数智化抓手的运用
o OKR软件
o 项目管控抓手
o 协同办公平台
5.
实例拆解
o 某公司标的管控架构建设之路
o 管人者在标的管控中常见的领导力误区
6.
输出抓手
o 《标的管将控度要点检核表》
o 《管人者领导力自评表》
7. 实战上手
o 拟定本队伍标的管控架构的精进规划
o 输出：《队伍标的管控精进承诺书》
老师简介
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公司中高层管人者、项目经理、队伍负责人、储备干部等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。