课程背景
当公司从高速增长转向高质量增长，任何方略落地都必须同时满足“跑得快”和“走得稳”。业务冲锋在前，职能筑牢底线，落地时，两者像齿轮一样啮合：业务提出诉求，职能提供专精、合规和资源保障；职能洞察隐患，业务迅速调整打法。只有这种双向奔赴，公司才能在激烈竞争中既抓住窗口期，具体来看，又守住生命线。
真正并肩作战时，职能部门和业务部门之间却像两条平行跑道，看得见彼此，却难以同频。首先，标的天然错位：业务背的是收入、市占率、买方增长，财务、法务、风控盯的是预算红线、合规底线、隐患阈值，同一项目在不同KPI里被拆解成截然不同的成功准则。其次，语言架构断裂——业务说“抢窗口”，执行层面，职能回“走流程”；业务要“弹性”，职能写“条款”；专精术语层层加码，诉求被翻译成误解，误解又滋生新的诉求。再者，资源博弈愈演愈烈：预算池有限，往细里说，时间窗更有限，审批节点层层叠叠，具体来看，一个签字就能让战机变“残机”。职责边界更是雾里看花：项目出问题，往细里说，业务指责职能“卡脖子”，职能抱怨业务“拍脑袋”，运行层面，会议桌上空转的责任清单越拉越长。信任赤字像隐形的裂缝，实操中，每一次邮件抄送、每一次资料质疑，换个角度看，都在悄悄加宽这条缝。最终，交流会议从15分钟的站会开成90分钟的拉锯，就一线经验说，决策从“今天定”拖到“下周再说”，方略的热度在层层保温杯中冷却，实操中，公司的竞争力也在反复拉锯里被悄悄磨损。
故而，运行层面，这门课应运而生：它不是再给一份流程，从实践看，而是递上一套“同声翻译器”——用业务语言讲专精，用专精抓手解业务难题；借助调研、统筹、革新，协同和价值呈现五大模块，具体来看，让职能部门既能听懂业务心跳，又能说清自身贡献，最终达成“业务快、职能稳、公司赢”的三方共振。
课程收益
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加深业务洞察：
借助增强调研拆解本领，直接捕捉到一线业务链路中的真实痛点和潜在机会，并借助强化资源统筹本领，助推革新和项目管控，最大化投入产出
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拉升跨部门协同效率：
借助标的对齐、信任构筑、高效交流等等，修复跨部门信任裂缝，破解“各唱各调”的协同困局，实操中，真正做到力出一孔
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精进价值呈现：将专精术语转为业务收益，将冗长的专精报告压缩成看得懂的行动-收益展示，运行层面，既突出重点又方便决策
【课程特色】
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紧密结合实际：课程内容紧密结合公司实际，参训者可将所学直接运用到事务中
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实例驱动：
借助大量实际实例解说，支援参训者更好地领会和运用所学学识
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交流性强：
采用小组碰头、实战上手等等交流形式，拉升参训者的参与度和研习成效
课程大纲
第一天
1、
职能部门和业务部门为何要相互配合但总配合不好？
1、职能部门支持业务的意义和必要性
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职能部门vs业务部门为公司创造的价值
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职能部门的核心定位
按照职能分组碰头各自职能部门的定位，梳理最要害的三个要害词
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携手困境的常见表现
小组拆解失败实例，并拆解职能部门和业务部门哪些地方携手不力
2、关系现况和期望
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用图卡呈现当前和业务部门的关系，并分组碰头当前存在的问题
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用图卡呈现和业务部门期望炼就的关系，并分组碰头理想的携手模式、交流方式等等
3、携手的阻碍和挑战
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不同部门标的差异导致视角局限
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绩效考核侧重不同引发利益冲突
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长期形成的思路定式和交流惯性
4、携手的成功要素和要害本领
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职能部门和业务部门携手成功要素
交流分享成功实例
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职能部门和业务部门携手要害本领
1、
不知道问题出在哪？拉升调研拆解本领
1、调研在职能事务中的作用
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实例分享：借助调研成功精进职能支持的实例
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碰头：调研怎样支援职能人员更好地领会业务诉求
2、调研适用的情境
3、明晰调研标的和范围
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明晰调研标的：业务诉求领会、合规性评核、服务精进
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确定调研范围：业务链路、要害指标、痛点、合规要求
4、调研办法和抓手
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内部访谈：要害访谈招数
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问卷调查：问卷规划招数
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实地观察：观察办法
小组活动：寻找近期一个需要调研的情境，明晰调研标的和范围，并选项调研办法
5、调研结果拆解以及运用
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调研结果拆解：拆解办法（资料整理、趋势拆解、可视化抓手）
实例拆解：借助资料拆解发现问题
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调研结果运用：诉求拆解和匹配、合规性评核和精进、服务精进以及反馈
小组碰头，根据这三类运用，倒推需要收集哪些资料
1、
资源永远不够怎么办？拉升统筹本领
1、资源分配和优先级管控
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资源分配的意义
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资源分配的办法：人力分配、差事分解和人员匹配、时间将控和差事优先级
抓手和模板：引见资源分配的抓手和模板，并开展小组上手
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优先级管控：运用差事优先级矩阵确定差事的紧急性和意义
2、项目进程进度监控和调整
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项目进度监控的意义
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进度监控的办法：拟定进度规划（甘特图、要害路径拆解）
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进度调整的招数：怎样及时发现项目进度偏差、重新分配资源、调整差事优先级
实例拆解：借助进度调整成功推进项目
1、
怎样既守底线又支持革新？拉升革新赋能本领
1、
革新意识的转变
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职能部门在支持革新中常见的意识障碍
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怎样完成意识转变：树立标杆、信念练出、培训研习等等
1、
评核革新对职能的影响
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拆解革新项目对财务、法务、风控等等职能部门的具体影响
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怎样评核影响：合规性、成本效益、隐患将控等等多维度评核
3、资源投入和隐患将控
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资源投入的决策：评核革新项目所需的资源
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隐患将控打法：识别技艺隐患、市场隐患、合规隐患等等，隐患评核办法，隐患将控办法
小组碰头：组织参训者开展还原革新，分组碰头怎样在资源投入和隐患将控之间找到平衡
第二天
1、
跨部门协同怎样才能不较劲？
1、标的不一致的破解打法
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认知——领会标的差异：标的差异的根源
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抓手——标的对齐办法：SMART标的设定、标的对齐矩阵
实战上手：组织参训者开展标的对齐的情境上手，分组设定一个跨部门项目的共同标的，并明晰各部门的职责。
2、交流不畅的破解打法
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认知——识别交流障碍：交流障碍的类型
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抓手——交流招数和抓手
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清晰表述模型DESC：将我要什么说清楚，同时不攻击对方
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积极聆听模型EAR：用三步让对方感觉“你懂我”，而非“你在教我”
情境还原：运用表述和聆听模型开展实际情境上手
3、化解跨部门协同的“风浪”
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问题破解的招数
小组碰头：根据实例借助鱼骨图拆解问题可能存在的原因
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冲突管控招数
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托马斯-基尔曼模型：竞争/回避/妥协/携手/迁就的适用情境
小组碰头：不同打法的适用情境
4、缺乏信任的破解打法
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领会信任的意义：信任的定义和在跨部门协同中的意义
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构筑信任的办法：信任公式：信任=（可信度*可靠度*专精度）/自私度
小组头脑风暴：哪些行为体现出可信度、可靠度、专精度和自私度
自我评核：根据信任公式开展自我评核，确定自己在信任构筑方面的优势和不足
5、定位职责不明晰的破解打法
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识别定位职责问题
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明晰定位职责的办法：职责分配矩阵、流程图
实战上手：选项一个典型差事，分组填写职责分配矩阵模板
1、
怎样能既做好又说好而不是光努力却呈现不出来？
1、语言和术语的精进
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领会语言差异的影响：术语障碍
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简化语言的办法：通俗化招数、类比法
实战上手：组织参训者开展语言简化操练，分组将一段专精术语的呈报内容转化为通俗语言
2、从业务视角呈现价值
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领会业务视角的意义：从业务视角呈现价值的意义
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业务视角的呈现办法：业务标的对齐、价值链拆解
3、简化资料和资讯的呈现
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领会资料复杂性的影响：资料复杂性的挑战
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资料简化的办法：要害指标提取、资料可视化
4、构筑有效的呈报结构
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领会呈报结构的意义：清晰的呈报结构对资讯传递的意义
实例拆解：听了这样的呈报你的感受怎样？
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呈报结构的构筑办法：问题拆解建议结构、STAR法则，支援呈报突出重点
实战上手：分组选项一个呈报主题，按照问题拆解建议的结构开展呈报构想
5、增加交流和反馈
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领会交流和反馈的意义：乔-哈里视窗
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交流和反馈的办法：提问招数、反馈收集
提问操练：围绕还原情境，为了获得更多的资讯，你能够提出的开放性问题为何？
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王雯雯老师
适合谁听
集团公司总部职能中层人员/职能BP。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。