课程背景
当前，全球经济格局深度调整、业界竞争日趋白热化，数智化转型加速迭代、政策导向持续精进，公司面临的外部环境不确定性显著拉升，生存和演进的压力进一步加剧。对于公司而言，方略不仅是指引演进的“灯塔”，更是化解变局、突破瓶颈的“核心竞争力”，而方略的价值，从来不是停留在顶层规划的“一纸方案”，而是落地执行中的“实际成效”。
可是，多数公司在方略推进进程中，普遍陷入“方略和执行脱节”的困境：高管队伍对方略认知不一致，CEO的顶层构想无法有效传递至一级管控层，导致方略方向模糊、执行偏差；部分高管缺乏系统的方略解码抓手，无法将宏观方略拆解为可落地、可衡量的部门标的和行动举措，使得方略沦为“空中楼阁”；资源配置和方略标的错位，核心资源无法向方略重点倾斜，同时高管队伍协同不畅、责任不清，进一步制约了方略落地的效率和成效。这些问题，不仅会导致公司错失市场机遇、丧失竞争优势，更可能让公司在复杂变局中陷入演进困境，甚至被业界淘汰。
高级管人人员作为公司方略的拟定者、促成者和核心执行者，其方略解码本领直接决定了公司方略能否从“蓝图”转化为“结晶”，能否凝聚队伍共识、锚定核心方向、达成高质量增长。在当前机遇和挑战并存的要害时期，高管队伍亟需拉升系统的方略洞察和解码本领，亟需一套科学、可复制的实操办法论，破解方略落地难题。基于此，本课立足公司高管群体的核心诉求，引入华为标杆方略解码推演——“五看”办法论（看业界、看市场、看买方、看对手、看自己），借助“学识输入+实例拆解+工作坊实操”的模式，支援高管队伍统一方略语言、掌握科学解码抓手，同步完成本公司方略的集体研讨和核心产出，达成“学完即用、落地见效”，破解方略落地“最后一公里”难题，助力公司在复杂变局中抢占先机、达成可持续演进，这既是公司突破演进瓶颈的迫切诉求，也是高管队伍拉升核心竞争力的必然选项。
课程收益
•
学识层面：
掌握华为“五看”办法论核心推演和实操要点，明晰方略解码全流程，借鉴标杆公司心得规避决策误区。
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本领层面：
拉升方略洞察和队伍共识本领，熟练运用解码抓手，达成公司顶层方略向部门落地标的的拆解。
•
产出层面：
产出公司年度核心方略标的、核心举措以及资源配置初步方案。
【课程特色】
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标杆实操性：深度拆解华为“五看”办法论以及高管实操实例，拒绝空洞理论，锁住可复制的实战推演；
•
高管针对性：贴合CEO以及一级高管决策情境，精准破解方略共识不足、落地困难、抓手缺失等等核心痛点；
•
共识导向性：
以集体研讨、分组协同、复盘精进为核心，促成高管队伍在方略认知、标的路径上达成统一；
课程大纲
第一天
一、课程开场和共识破冰
1、课程导入：
• 明晰本次课程核心标的
• 两天详细议程
• 参与规则：强调高管全员参与、坦诚研讨的意义
2、高管破冰和开场碰头：
• 核心认知：解读方略解码的本质——不是“重复方略”，而是“拆解方略、对齐共识、明晰行动”，搭建从“方略”到“行动”的纽带
要害碰头活动：迅速梳理本公司当前方略落地最突出的3个痛点，汇总公示，往细里说，作为本次课程重点破解方向
二、方略解码核心认知
1、学识输入：
•
方略的三层推演：顶层规划（做什么）、方略解码（怎么做）、落地执行（做到位），明晰三者边界和联动关系
•
高管在方略解码中的三大核心定位——决策者（定方向）、促成者（促协同）、协同者（扛责任），规避定位错位误区
要害碰头活动：分组碰头（每组4-5人）本公司高管在方略解码中存在的定位误区，每组推选1名代表简要分享（3分钟/组）
2、核心轮廓导入：
•
华为“五看”办法论整体推演拆解
•
明晰“五看”的核心目的——找准机遇、规避隐患、锚定方向
三、看业界
1、
核心拆解维度（业界趋势、政策导向、技艺变革、业界链格局）
2、实操抓手：
• PEST拆解模型（用于业界宏观环境研判）
• 波特五力模型（用于业界竞争格局拆解）
• 业界链图谱绘制抓手（梳理业界链上下游核心玩家和关系）
• 业界生命周期拆解表（判断业界所处演进阶段）
3、误区和挑战：
• 误区：过度关注业界宏观趋势，忽视和本公司业务相关的细分领域变化；将政策导向简单解读，未结合公司实际判断政策红利和约束
• 挑战：业界资料获取不周全、不精准，难以精准研判趋势；高管对业界技艺变革认知不一致，导致趋势判断分歧
要害碰头活动：结合本公司所处业界，选项适合的抓手，集体研讨本业界当前核心趋势、政策影响、技艺变革方向，梳理业界带来的机遇和威胁
四、看市场
1、核心拆解维度（市场规模、增长空间、细分赛道、盈利模式）
2、实操抓手：
• 市场规模测算模型（自上而下/自下而上测算）
• 细分市场矩阵（以“市场潜力+公司适配度”划分）
• 盈利模式画布（梳理收入来源、成本结构、定价打法）
• 市场增长率-份额矩阵（BCG矩阵，就一线经验说，判断核心市场优先级）
3、误区和挑战：
• 误区：盲目追求市场规模，就一线经验说，忽视细分市场盈利性；照搬同行盈利模式，未结合本公司核心本领适配
• 挑战：细分市场边界模糊，在实际应用里，难以精准划分；市场增长空间预判受外部环境影响大，实操中，难以保证准确性
要害碰头活动：锁住本公司核心市场，研讨市场规模现况、未来增长空间、潜力细分赛道以及最优盈利模式，初步明晰本公司市场发力重点
五、看买方
1、核心拆解维度（买方诉求-显性+隐性、买方分层、痛点痒点、采购推演）
2，
实操抓手：
• 买方画像模板（ demographic/psychographic/behaviors 三维画像）
• 诉求金字塔模型（区分显性诉求和隐性诉求）
• 买方分层矩阵（以“买方价值+忠诚度”划分）
• 采购决策链路图（梳理买方采购要害节点和影响因素）
3、误区和挑战：
• 误区：仅关注买方显性诉求，忽视隐性诉求挖掘；买方分层准则单一（如仅按照规模划分），未结合买方价值
• 挑战：隐性诉求难以量化捕捉，高管对买方痛点认知不一致；买方采购推演受多因素影响，难以周全梳理
要害碰头活动：分组研讨本公司核心买方群体、买方分层准则，深挖买方显性和隐性诉求、核心痛点，梳理买方采购推演，明晰买方诉求满足差距
六、看对手
1、核心拆解维度（核心竞争对手、优劣势、方略举措、竞争壁垒）
2、
实操抓手：
• 竞争对手拆解矩阵（对比核心优势、短板、方略、壁垒）
• SWOT拆解模型（锁住对手和本公司的优劣势对比）
• 竞争壁垒拆解抓手（从技艺、资源、品牌、渠道四个维度拆解）
3、误区和挑战：
• 误区：过度关注对手劣势，忽视其核心优势和潜在威胁；将竞争对手范围扩大，导致拆解精力分散、重点不突出
• 挑战：竞争对手核心资料（如成本、方略规划）难以获取，拆解不够精准；难以预判对手未来方略调整方向
要害碰头活动：集体明晰本公司核心竞争对手（3-5家），逐一拆解其核心优势、短板，研讨其当前方略举措，梳理本公司和对手的差距以及化解思路
七、第一天复盘
1、复盘收束
• 回顾第一天核心学识（方略解码认知、“五看”轮廓）、研讨结晶，梳理未破解的疑问
• 是否有哪些核心分歧点仍需要共识和碰头
2、布置思索题
• 每组结合前四看研讨结晶，集体研讨本公司核心优势、核心短板
第二天
1、
开场和结晶回顾
1、
开场导入
• 明晰第二天核心标的——深化“五看”结晶、完成方略解码、拆解标的、拟定落地规划，强调实操性和共识性
1、
结晶回顾
• 简要回顾第一天“五看”研讨核心结晶、共识点
1、
小组分享
要害碰头活动：针对未达成共识的分歧点，由CEO带出，最终达成统一认知
1、
看自己
1、核心拆解维度（核心优势、短板不足、资源禀赋、核心本领）
2、
实操抓手：
• 核心本领矩阵（评核公司在技艺、管控、渠道、品牌等等维度的本领等级）
• 资源盘查表（梳理人力、财力、物力、技艺、品牌等等核心资源）
• SWOT拆解模型（锁住本公司优劣势、机遇威胁）
• 短板优先级评核抓手（以“影响程度+改进难度”划分短板）
3、误区和挑战：
• 误区：过度放大自身优势，换个角度看，忽视核心短板；将资源等同于本领，混淆“具备资源”和“运用资源的本领”
• 挑战：高管对公司核心优势、短板认知不一致，难以达成共识；短板改进难度评核主观，缺乏客观依据
每组简要分享晚间思索结晶
要害碰头活动：集体研讨本公司核心优势（可落地、可复用的本领/资源）、核心短板，明晰本公司的资源禀赋与核心竞争力
1、
方略解码公司核心方略标的
1、
方略解码核心流程
• 从“五看拆解”到“方略标的”，再到“核心举措”“资源配置”“隐患防控”的全流程拆解
1、
方略标的抓手选项：平衡计分卡、OKR、KPI、OGSM
要害碰头活动：公司当前采用的方略标的管控抓手，有何利弊
2、
碰头确定公司核心方略标的
要害碰头活动：集体研讨本公司年度核心方略标的（锁住3-5个，需可衡量、可落地、贴合“五看”机遇），逐一梳理标的的合理性和可行性
1、
方略标的拆解和核心举措确定
1、
标的拆解
• 标的拆解抓手：WBS事务分解结构
要害碰头活动：将年度核心方略标的拆解为各高管、各部门的分标的，明晰每个分标的的负责人、完成时限；
1、
核心举措确定
要害碰头活动：基于分标的，集体研讨每个分标的对应的核心举措，明晰每个举措的施行路径、资源诉求、要害节点
交叉审核：各小组分享拆解结晶和核心举措，其他小组提出精进建议，确保分标的和总标的一致、举措协同性强、可落地
2、
资源配置规划
• 资源优先级评核抓手
要害碰头活动：先对每个核心举措开展意义评级，落地时，再对各类资源开展稀缺性评级，执行层面，两者结合确定资源分配优先级，具体来看，确保核心举措获得充足资源
1、
收束和后续行动安排
1、课程回顾
• 收束两天核心学识、集体研讨结晶、梳理核心共识点
1、
后续行动
• 明晰结晶落地的后续步骤，包括各高管向部门传达方略共识、细化本部门施行方案、明晰时间节点等等
1、
落地保障
• 集体研讨方略落地的跟踪制度、复盘频率（如月度复盘、季度复盘）、确保方略落地有督导、有考核
1、
CEO收束
• 明晰方略落地的核心要求，强化高管责任意识，提出后续行动期望
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王雯雯老师
适合谁听
公司高级管人人员、核心包括：CEO/总经理、副总经理、总监级（各业务线、职能线一级负责人）、核心事业部负责人（需保证核心高管全员参与。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。