华为管理变革体系 — BTMS（业务转型管理系统）

1. 何为经营？何为好的经营、坏的经营？

1) 实例导入1：某零售连锁公司演进情况

2) 实例导入2：2011-2020某电子公司营收情况

3) 实例导入3：华为、中兴

4) 经营的定义和思索

2. 不同阶段的经营打法和核心本领

1) 深度思索：要害成功要素 (KSF)为何

2) 深度思索：公司核心成长阶段怎么划分

a) 0-1阶段以及核心本领

b) 1-N阶段以及核心本领

c) N-X阶段以及核心本领

3) 深度思索：公司最高和最低方略为何

4) 深度思索：怎样才能炼就永续经营公司

3. 差距拆解：方略的起点——永不满足的自我审视

1) 我们为何要变？变革的动力从哪里来？

2)

差距的双重维度：

业绩差距 vs. 机会差距

a) 业绩差距 (Performance Gap)

• 实例：华为某货品线利润连续三年未达预期

b) 机会差距 (Opportunity Gap)

• 实例：华为2008年前后错失早期消费者品牌机会，在实际应用里，对比苹果崛起

c)

差距拆解和价值观联动

• 业绩差距的价值观归因（如：买方导向不足导致收入缺口）

• 机会差距的价值观突破（如：开放携手信念助力生态构筑）

核心问题：

•

华为在什么历史来由下启动管控变革？危机的本质为何？

•

为何很多公司“不变等等死，变则找死”？

•

变革的“第一促成力”从何而来？

1.

华为变革的起点：危机倒逼

1)

1996年市场困境：增速从100%下降到35%，具体来看，利润大幅下滑，管控混乱

2)

任正非的危机意识：“我们是要等等着破产，还是主动求变？”

3)

实例：1997年访问IBM后的震撼和决心，运行层面，花费40亿学费引入IPD

2.

变革的“三大驱动力”

1)

外部驱动：市场竞争、技艺迭代、买方诉求变化

2)

内部驱动：组织臃肿、流程低效、英才离职

3)

方略驱动：从“活下去”到“成为世 界 级公司”

3.

华为变革的“三个演进阶段”

1)

第一阶段（1998-2003）：“先僵化”——周全引进西方管控架构

2)

第二阶段（2004-2010）：“后精进”——西方架构和华为实践融合

3)

第三阶段（2011至今）：“再固化”——形成华为特色的管控系统

4.

变革的“第一性原理”

1)

变革不是为了“好看”，就一线经验说，而是为了“多打粮食、增加土地肥力”

2)

变革的终 极标的：用规则的确定性化解市场的不确定性

5.

变革成熟度自测

1)

抓手：《公司变革本领诊断表》（12个维度迅速评核）

核心实例：

•

华为1996-2000年的“管控阵痛”和任正非的《华为的冬天》

•

IBM顾问进驻华为时的“信念冲突”和任正非“削足适履”的决策

核心问题：

•

BTMS的完整轮廓包含哪些层次？各层次之间怎样关联？

•

华为变革的“七反对要则”怎样指导变革决策？

•

变革治理组织怎样规划？谁对变革负责？

1.

BTMS系统全景图

1)

理念层：变革哲学（“先僵化、后精进、再固化”）+核心价值观（以买方为中心）

2)

办法论层：BTMS V2.0轮廓——变革规划、解题打法开发（PMOP）、运作管控、变革使能

3)

实践层：变革项目实操和实例库（IPD、LTC、IFS、ISC、HR等等）

4)

抓手：BTMS系统架构图（四层三域模型）

2.

变革指导要则——“七反对要则”详解

1)

反对完美主义：80分就好，迅速迭代

2)

反对繁琐哲学：简化流程，锁住价值

3)

反对盲目革新：站在巨人肩膀上

4)

反对没有全局效益拉升的局部精进

5)

反对没有全局观的干部主导变革

6)

反对没有业务实践心得的人参与变革

7)

反对没有充分论证的流程进入实用

8)

实例：IPD变革初期“削足适履”的争议和坚持

3.

变革治理组织架构

1)

RSC（变革诉求指导委员会）：方略方向将控

2)

C-3T（公司变革和IT管控队伍）：跨领域协同决策

3)

Sub-3T（业务领域变革和IT管控队伍）：领域级执行

4)

EAC（公司架构委员会）：架构一致性管控

5)

SAG（架构专家组）：技艺方案评审

6)

抓手：《变革组织职责分工表》

4.

变革信念培育

1)

“自我批判”信念在变革中的具体体现

2)

变革中的人员心态管控和情绪疏导

3)

抓手：变革信念评核量表（12个维度）

5.

变革隐患管控轮廓

1)

隐患识别四维度：政治、经济、技艺、信念

2)

变革阻力拆解和化解打法

3)

实例：ISC变革中的供给链隐患化解实践

核心实例：

•

EMT在IPD变革中的要害决策进程

•

华为“蓝军”怎样挑战变革方案的合理性

核心问题：

•

怎样从众多“想变”的领域中，选出“该变”的优先级？

•

变革规划怎样和公司方略衔接？

•

怎样评核变革的投入产出比？

1.

变革诉求拆解

1)

业务痛点诊断办法论：价值链拆解 + 痛点地图

2)

变革紧迫性评核模型：方略意义 × 施行难度矩阵

3)

实例：2003年华为启动IFS变革的决策进程拆解

2.

变革愿景规划

1)

愿景描绘的“三层法”：方略层、营运层、执行层

2)

变革标的SMART要则

3)

抓手：《变革愿景画布》（12个要素）

3.

年度变革规划流程

1)

变革诉求收集和拆解（内外部来源）

2)

确定变革重点和举措，形成项目长清单

3)

ROI拆解、项目关联拆解，落地时，确定优先级和短清单

4)

确定变革投资预算，往细里说，输出年度规划报告

5)

抓手：《年度变革规划报告模板》

4.

变革路线图规划

1)

渐进式 vs 革命式变革路径选项准则

2)

变革阶段划分和里程碑设置要则

3)

实例：华为IPD变革的5年规划和施行节奏

5.

变革资源规划

1)

变革投入测算模型：直接成本 + 间接成本 + 机会成本

2)

要害资源（专家、预算、IT）锁定和保障制度

3)

抓手：《变革资源诉求矩阵》

6.

变革效益评核

1)

财务收益评核：ROI、NPV、回收期

2)

非财务收益评核：效率拉升、质量改进、买方满意度

3)

实例：ISC变革的效益测算和实际达成对比

7.

变革隐患评核

1)

周全隐患识别轮廓：PESTL + SWOT

2)

隐患化解预案拟定：规避、转移、减轻、接受

3)

抓手：《变革隐患登记册》

8.

变革组织搭建

1)

变革核心队伍组建准则和流程

2)

变革定位和职责定义：发起人、项目经理、变革代理人

3)

实例：华为变革PMO的组建和运作模式

9.

实战上手

1)

拟定公司年度变革规划轮廓

2)

编制变革项目章程（Charter）

3)

规划变革施行路线图

核心问题：

•

变革项目怎样从概念走到落地？每个阶段的要害产出为何？

•

怎样确保变革按照规划推进，不跑偏、不延期？

•

变革进程中怎样化解突发问题和诉求变更？

1.

PMOP流程总览

1)

PMOP五阶段：

概念 → 规划 → 开发 → 验证/试点 → 推行

2)

决策评审点（DCP）：

Charter Review，CDCP、PDCP、PRR、DRR

3)

流程裁剪要则：

根据项目复杂度和级别灵活运用

2.

概念阶段（Concept）

1)

确定业务诉求，提出初始解题打法，评核可行性

2)

拆解高阶架构，输出高阶解题打法（流程/组织/IT）

3)

抓手：《变革高阶方案模板》

3.

规划阶段（Plan）

1)

确认项目标的、范围、规划基线

2)

完成详细解题打法规划

3)

确定试点推行打法

4)

实例：某公司流程架构规划

4.

开发阶段（Develop）

1)

完成解题打法的规划，开发、测试（UAT）

2)

完成培训材料开发，在实际应用里，为验证和试点做准备

5.

验证/试点阶段（Pilot）

1)

试点选项准则：代表性 + 可行性 + 可测量性

2)

施行用户验收测试（UAT），试点培训和上线

3)

试点准备度评核，在实际应用里，收束心得教训

4)

抓手：《变革试点规划模板》，《变革试点报告模板》

6.

推行阶段（Implement）

1)

推行松土以及准备，用户培训

2)

上线以及支持，项目收束和验收

3)

评核推行成效，转交业务部门营运

7.

变革进程管控

1)

变革项目监将控度：周报、月报、季度评审

2)

诉求管控五步法：收集、拆解、评审、跟踪、验证

3)

抓手：《诉求收集表》、《诉求跟踪矩阵》

8.

实战上手

1)

拟定某阶段变革详细方案

2)

规划变革问题处理流程（含升级制度）

3)

编制变革状态报告（红黄绿灯预警）

核心实例：

•

华为IFS变革从概念到推行的全进程复盘

•

某代表处LTC试点的“踩坑”和调整

核心问题：

•

为何很多变革“推行结束、一切照旧”？

•

怎样将变革结晶制度化、流程化、系统化？

•

怎样让员工从“被迫变”到“主动变”？

1.

变革结晶准则化和营运管控

1)

流程固化办法：流程文件化 + 系统化 + 准则化

2)

运作管控：解题打法上线后的生命周期管控（诉求、问题、变更、绩效）

3)

实例：华为流程架构架构和管控规范

2.

变革本领内化

1)

培训架构规划：分层分级培训课程架构

2)

认证制度建设：理论考试 + 实践评核 + 综合评审

3)

抓手：《变革本领认证准则》（5个等级）

3.

变革绩效固化

1)

KPI架构调整：新旧指标平稳过渡

2)

绩效管控衔接：个人绩效和组织绩效联动

3)

业务绩效管控：平衡记分卡定义KPI，跟踪变革进程

4)

实例：IPD变革和绩效考核挂钩的具体实践

4.

变革信念融入

1)

信念落地办法：故事化、仪式化、可视化、制度化

2)

标杆实例推广：成功实例收集、整理、传播

3)

抓手：《信念落地评核抓手》（12个指标）

5.

变革学识管控

1)

学识沉淀制度：实例库、心得库、最 佳实践库

2)

心得共享平台：线下交流 + 线上平台 + 社区交流

3)

实例：华为变革实例库的建设和营运

6.

变革审计评核

1)

成效评核架构：短期 + 中期 + 长期成效评核

2)

持续改进制度：PDCA循环 + 定期回顾

3)

抓手：《变革成熟度评核模型》（5级成熟度）

7.

实战上手

1)

规划变革固化和营运方案

2)

拟定变革审计规划

3)

编制变革学识地图

核心实例：

•

华为IPD固化后，怎样借助“流程审计”确保执行不走样

•

某业务部门变革回潮的根因拆解和纠正措施

核心问题：

•

变革领 导 者需要具备哪些特殊本领？

•

怎样炼就一支能打硬仗的变革队伍？

•

怎样化解变革中的“反对派”和“观望派”？

1.

变革领导力模型

1)

愿景描绘本领：让员工看见未来

2)

决策担当本领：在不确定性中决策

3)

抓手：《变革领导力评核》（9个维度）

2.

变革队伍建设和使能

1)

核心队伍选拔：本领模型 + 评核办法

2)

本领练就架构：培训 + 实践 + 带练

3)

变革使能：队伍管控的七个小组以及其协同

4)

实例：华为变革项目经理练就架构

3.

变革阻力化解

1)

阻力识别办法：问卷调查 + 访谈 + 观察

2)

阻力化解打法：交流 + 参与 + 支持 + 谈判

3)

抓手：《变革阻力拆解矩阵》

4.

变革激励架构

1)

物质激励规划：短期 + 中期 + 长期激励

2)

精神激励办法：荣誉架构 + 成长机会

3)

实例：华为变革奖项设置和评选

5.

变革交流艺术

1)

不同对象交流打法：高层 + 中层 + 基层

2)

敏感问题处理办法：透明 + 坦诚 + 及时

3)

抓手：《变革交流规划模板》

6.

变革决策制度

1)

集体决策流程：民主集中制要则

2)

迅速决策办法：资料驱动 + 心得判断

3)

实例：EMT变革决策会议的具体运作

7.

变革危机管控

1)

危机预警制度：早期信号识别

2)

危机处理流程：迅速响应 + 有效处理

3)

实例：重大变革危机处理的全进程

8.

实战上手

1)

规划变革激励方案

2)

拟定分层次、分阶段的变革交流规划

3)

情境上手变革危机处理情境

核心问题：

•

BTMS自身怎样进化？从1.0到4.0的要害升级为何？

•

面向未来的变革趋势有哪些？

•

怎样让变革成为组织的“常态本领”？

1.

BTMS进化历程

1)

从1.0到4.0的演进路径和要害节点

2)

各版本的主要特点和改进内容

3)

实例：数智化时代的BTMS升级进程

2.

变革趋势洞察

1)

数智化转型趋势：云计算 + 海量资料 + AI

2)

敏捷组织变革：小队伍 + 大平台

3)

抓手：《变革趋势拆解轮廓》

3.

变革革新本领

1)

变革办法革新：新抓手 + 新办法 + 新模式

2)

变革抓手更新：数智化抓手的运用

3)

实例：华为变革实验室的革新实践

4.

变革生态系统

1)

内部变革社区：学识共享 + 心得交流

2)

外部专家网络：顾问 + 学者 + 实践者

3)

抓手：《变革生态构筑指南》

5.

变革度量架构

1)

变革成效度量：定量 + 定性指标

2)

变革本领评核：组织本领 + 个人本领

3)

实例：华为变革成熟度模型的运用

6.

面向未来的变革挑战

1)

VUCA环境下的变革新要求

2)

新生代员工管控：价值观 + 事务方式 + 激励方式

3)

实例：面向2030的变革准备和规划

7.

交流研讨

1)

拟定公司BTMS进化路径（3年规划）

2)

规划未来变革重点（优先级排序）

3)

构筑变革研习社区（运作制度规划）

1.

全课程推演复盘

1)

变革启航（Why）→ 变革蓝图（What）→ 变革规划（What to change）→ 变革施行（How）→ 变革固化（How to sustain）→ 变革领导力（Who）→ 变革进化（Next）

2)

核心抓手清单回顾（28个抓手速览）

2.

华为变革成功的要害要素提炼

1)

方略一致性：变革始终服务于业务方略

2)

高层承诺：任正非以及EMT的亲自促成

3)

系统办法：BTMS架构化运作

4)

人员参与：全员变革信念的培育

3.

常见误区警示

1)

急于求成：忽视试点和固化阶段

2)

照搬照抄：缺乏本地化适配

3)

忽视信念：变革和信念建设脱节

4)

虎头蛇尾：推行结束即项目结束

4.

个人变革承诺

1)

拟定《变革领导力拉升规划》

2)

签署《变革行动承诺书》

3)

构筑变革研习小组

5.

资源对接支持

1)

变革专家网络

2)

抓手模板共享

3)

后续带练安排

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Introduction to lecturers

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博闻智咨询|王程老师