课程背景
在充满不确定性的商业环境中，公司普遍深陷一个令人扼腕的“方略迷局”：
•
90%的方略规划最终未能有效落地，沦为墙上一纸空文
•
方略和执行严重脱节：
高管层雄心万丈，执行层茫然无措，就一线经验说，中间层承上启下无力，从实践看，导致组织能量巨大内耗
•
“两张皮”现象泛滥：
方略归方略，考核归考核，预算归预算，营运日常和方略方向南辕北辙
其根本症结何在？ 并非缺乏远见或者执行本领，而是缺乏一套能够系统性地 “让想法变成现实，让标的变成结果” 的科学经营架构。
华为的破局之道：从“方向大致正确”到“组织充满活力”
华为也曾面临同样的困境。在全球化扩张的要害时期，华为发现：
• 机会看不准，看不清未来在哪里（差距拆解缺失）；
• 规划做不实，无法分解为可行动的规划（方略解码缺失）；
• 执行抓不牢，缺乏有效的组织、英才和监控保障（执行架构缺失）。
为此，华为耗资逾亿，落地时，引入并深度适配了源自IBM的BLM（业务领 先模型） 以及其执行系统BEM（业务执行本领模型），将其炼就为公司方略经营的“核心操作系统”。正是这套系统，支撑华为达成了：
• 方略落地率从40%到85% 的惊人飞跃
• 各业务单元从“各自为战”到“力出一孔”的高效协同
• 在多个领域从追赶者到全球领 先者的方略逆袭
本课绝非一次普通的理论培训。它将为您全景式揭秘华为BLM-BEM架构的顶层规划心法、中层解码刀法、底层执行战法。
【 课程对象 】
公司中高层管人者、方略负责人、经营负责人、财务负责人、人力资本负责人等等
课程收益
1. 方略规划本领：掌握BLM模型驱动的方略拟定办法
2. 方略解码本领：借助要害差事拆解和组织协同规划，确保方略落地；分别借助BLM之BEM方略解码办法、自创的GPS-A解码办法，两者共同结合去拉通
3. 执行保障本领：构筑主力后备链和信念渗透制度，拉升方略执行本领
4. 华为心得迁移：研习华为5G/消费者业务等等标杆实例的BLM运用推演
【 课程时间 】1-2天（6小时/天）
【 课程方式 】
专题讲授+实例拆解+小组研讨+抓手上手+实战还原
课程大纲
核心问题：
• 何为经营？何为方略？二者怎样协同？
• 公司不同演进阶段的标的和打法有何不同？
• 某TOP工业互联网集团当前处于哪个阶段？核心挑战为何？
1. 何为经营？何为好的经营、坏的经营？
1) 实例导入1：某零售连锁公司演进情况
2) 实例导入2：2011-2020某电子公司营收情况
3) 实例导入3：华为、中兴
4) 经营的定义和思索
2. 何为方略？何为好的方略、坏的方略？
1) 集中思索方略管控8大问题
2) 深度思索：要害成功要素 (KSF)为何
3) 深度思索：公司核心成长阶段怎么划分
a) 0-1阶段以及核心本领
b) 1-N阶段以及核心本领
c) N-X阶段以及核心本领
4) 深度思索：公司最高和最低方略为何
5) 深度思索：怎样才能炼就永续经营公司
a) 底线思路、上游思路
b) 管将控度、锁住优势
3.
方略经营需拉升哪些认知本领？
1) 一切方略皆认知、一切方略皆趋势
2) 一切方略皆选项、一切方略皆共识
3) 一切方略皆一线、一切方略皆落地
4) 一切方略皆管控、一切方略皆动态
4. 方略和经营的关系
1) 30%方略标的 + 70%日常管控标的
2) 双轮驱动：方略突破 + 营运精进
一、 差距拆解：方略的起点——永不满足的自我审视
核心问题：我们为何要变？变革的动力从哪里来？
1. 差距的双重维度：业绩差距 vs. 机会差距
1) 业绩差距 (Performance Gap)
a) 实例：华为某货品线利润连续三年未达预期
2) 机会差距 (Opportunity Gap)
a) 实例：华为2008年前后错失早期消费者品牌机会，从实践看，对比苹果崛起
3)
差距拆解和价值观联动
a) 业绩差距的价值观归因（如：买方导向不足导致收入缺口）
b) 机会差距的价值观突破（如：开放携手信念助力生态构筑）
二、 领导力：方略的根本——高管的躬身入局和持续赋能
核心问题：方略是领 导 者的责任，实操中，你到底应该做什么？
1. BLM是“领导力模型”，落地时，而非“参谋模型”
1)
核心要则：
方略规划和执行是CEO以及其管控队伍必须亲自领导的事务，绝不能委托给方略部门或者咨询公司
2) 实例：华为的“方略务虚会”
2. 领 导 者在BLM各环节中的核心职责
1) 在方略规划侧
：
是提问者和带出者
2) 在方略执行侧：是决策者和清障者
3.
领导力驱动制度
1)
领导力四维模型
：方略眼光/决策魄力/组织协同/信念练出（华为干部选拔准则）
2)
高管定位定位
：方略规划者→资源调配者→信念布道者（实例：余承东在Mate系列中的领导作用）
3)
领导力短板拆解
：360度评核和改进规划（抓手：领导力九宫格）
4. 抓手上手：《BLM领导力自检表》
三、 价值观：方略的罗盘——在迷雾中做出正确选项的准则
核心问题：当短期利益和长期演进冲突时，我们依据什么来做决策？
1. 价值观是方略的“边界”和“过滤器”
1) 它决定了“什么钱我们不赚”，“什么事我们不做”
2) 实例：华为“以买方为中心”的价值观在方略决策中的体现
2. 价值观和氛围信念
1) 价值观不是墙上的口号，而是借助氛围信念来体现的
2) 氛围是员工对事务的真实感受，直接影响创造力和执行本领
3.
价值观渗透路径
1) 价值观和方略对齐、信念行为化、价值观考核
核心问题：
• 怎样借助系统化的市场洞察发现真正的方略机会？
• 怎样拟定具备牵引力和共识度的方略标的？
• 怎样规划差异化的业务模式和革新路径？
一、市场洞察：五看办法论和实战运用
1.
“五看”架构深度拆解：从外到内，洞察机会
1) 看宏观（看业界）：PESTEL、波特五力拆解轮廓和实战运用
a) 实例：华为5G方略的宏观洞察——各国政策、技艺趋势、经济影响拆解
b) 抓手上手：宏观趋势影响拆解矩阵
2) 看买方（看用户）：市场细分和买方诉求深度挖掘
a) 实例：华为消费者业务“细分市场”和“买方痛点”洞察架构
b) 抓手上手：买方画像（Persona）和用户旅程地图（User Journey Map）
3) 看竞争：全方位竞争对手拆解轮廓
a) 实例：华为和苹果的竞争拆解——货品、技艺、品牌、生态对比
b) 抓手上手：竞争对手拆解矩阵
4) 看自己：内部本领和资源客观评核（VRIO模型、SWOT模型、价值链拆解）
a) 实例：华为阶段性自我本领评核（研发、供给链、营销本领审计）
b) 抓手上手：核心本领评核矩阵
5) 看机会：综合趋势、市场、竞争、自身，识别方略机会点
a) 办法：机会识别漏斗模型
b) 输出：方略机会地图
1.
“三定”决策：从洞察到方略抉择
1) 定方略将控点：决定构筑何种持续的竞争优势（护城河）
a) 实例：华为终端“高端品牌”和“核心技艺”双护城河方略
2) 定标的：拟定具备牵引力的3-5年方略标的
a) 实例：华为“三年内成为全球高端市场第一阵营”的标的设定
3) 定打法：明晰达成标的的核心路径和打法
a) 实例：为达成高端标的，定下“技艺革新+品牌升级”双打法
二、方略意图：定义方向和标的
1. 方略意图规划：描绘增长蓝图
1) 愿景规划：长期演进方向的设定和迭代制度
a) 实例：华为“充实人们的交流和生活”愿景的演进和落地路径
2) 方略标的架构构筑：怎样拟定中长期标的
a) 办法论：从财务、买方、内部流程、研习成长四个维度设定平衡标的
b) 实例：华为5年方略标的架构拆解
2. 标的设定要则：SMART和弹性艺术
1) SMART要则的深度运用：超越表面领会，达成方略对齐
a) 抓手上手：方略标的SMART化查验清单
2) 挑战性和可行性的平衡：基准标的和挑战标的的设定
a) 实例：华为“弹性标的”管将控度——怎样科学设定“跳起来才够得着”的标的
三、革新焦点和业务规划：规划取胜路径
1. 革新焦点：选项战场和投资方向
1) 货品/技艺革新：技艺路线规划和研发投入打法
a) 实例：华为麒麟芯片的研发革新之路和投入决策
2) 商业模式革新：H1、H2、H3业务组合管控
a) 办法论：怎样管控现有业务、成长业务和未来机会组合
b) 实例：华为云业务从“卖装置”到“卖服务”的商业模式革新
3)
营销模式革新：
买方革新管控
a) 诉求挖掘、买方关系深挖
b) 营销模式革新、解题打法营销、顾问式营销、价值营销落地
2. 业务规划六要素：构筑差异化商业模式
1) 买方选项：谁是我们的标的买方？谁不是？
a) 实例：华为公司BG“被集成”方略下的买方选项和放弃
2) 价值主张：我们怎样为买方带来差异化价值？
a) 实例：华为“端管云芯”协同的价值主张规划
3) 价值获取/盈利模式：我们怎样从中获利？
a) 办法论：盈利模式规划（货品、服务、放权、订阅等等）
4) 活动范围/方略将控：我们需要做什么？怎样构筑护城河？
a) 碰头：哪些活动自己做？哪些携手？哪些外包？
5) 持续价值/方略隐患：怎样持续盈利？隐患为何？
a) 办法论：隐患识别和 mitigation plan（化解规划）
核心问题：
• 怎样系统性地将3-5年的方略规划（SP）分解为年度业务规划（BP）？
• 怎样确保方略标的和要害举措之间具备严谨的推演关系和可衡量性？
• 怎样借助BEM办法达成"上下同欲"，防止方略和执行"两张皮"？
一、BEM业务执行本领模型导论
1.
BEM的核心价值和施行意义
1) 确保方略的垂直整合和水平协同
2) 连接方略规划和年度经营规划
3) 达成方略到执行的完整闭环
4) 实例：华为2016年BEM导入实践和成效拆解
2.
BEM的六大步骤和推演关系
1) 步骤间推演：层层递进、环环相扣
2) 输入输出：明晰各阶段交付物
3) 闭环管控：从拟定到监控的完整流程
4) 抓手展示：BEM六步法全景图
二、BEM六步法深度拆解和实战运用
1.
实例导入：华为消费者业务（CBG）在2016-2018年确立“高端品牌方略”
2.
第一步：明晰方略方向以及其方略描述
1)
目的
：明晰我们要去哪里？要达成什么？
2)
输入
：BLM方略规划的输出（方略意图、业务规划）
3)
输出
：清晰的、共识的方略描述
4)
抓手
：方略地图
3.
第二步：导出要害成功要素（CSF）
1)
目的
：要达成方略意图，必须在哪些方面做得格外出色？
2)
推演
：倘若这些因素做到了，方略就能达成；倘若没做到，方略必然失败
3)
输出
：一系列方略性的CSF清单
4.
第三步：导出方略衡量指标（KPI）
1)
目的
：怎样衡量我们在要害成功因素上的表现好坏？
2)
推演
：为每一个CSF配置1-2个要害指标
3)
输出
：公司级的方略KPI架构
5.
第四步：确定年度业务要害措施
1)
目的
：为了达成KPI标的，本年度必须完成的最要害的几件事为何？
2)
推演
：举措和KPI之间必须有强烈的因果关系
3)
输出
：年度要害举措（Initiatives）
6.
第五步：分解年度业务要害措施
1)
目的
：将公司的要害举措落实到具体的责任组织和个人
2)
推演
：明晰谁、在什么时间、需要什么资源、完成什么具体差事
3)
输出
：各部门的年度PBC（个人绩效承诺）或者行动规划
7.
第六步：生成执行督导制度和交流地图
1)
目的
：为确保解码出的举措和指标能被有效跟踪和领会，需要提前规划好管将控度
2)
输出
：
a)
绩效合同
：明晰指标、标的值、权重、资料来源的责任主体
b)
交流地图
：方略解码的结晶需要对谁、借助什么方式、交流到什么程度？（确保上下同欲）
核心问题：
• 怎样构筑和方略相匹配的组织架构和要害流程？
• 怎样确保英才队伍能够支撑方略标的的达成？
• 怎样将方略标的转化为具体、可执行的要害差事？
• 怎样识别和管控差事之间的倚重关系，确保跨部门协同？
• 怎样借助绩效管控和激励制度驱动方略执行？
一、要害差事和倚重关系
1. 要害差事的识别和定义
1)
办法论深度拆解：
a)
来源： 要害差事必须直接源于BLM模型左侧的 “业务规划” 和 “差距拆解”
b)
特征： 方略性、跨年度、有限数量（一般5-8项）、有明晰交付结晶
c)
检验准则： 完成差事是否直接缩小甚至关闭“业绩”或者“机会差距”
2)
华为实战实例：
a)
实例： 华为手机确立“高端品牌方略”后，推导出的要害差事：“和徕卡共建联合影像实验室”、“在全球核心城市构筑品牌旗舰店”
2. 倚重关系识别和协同管控
1)
办法论深度拆解：
a)
倚重类型： 顺序倚重、双向倚重、内部跨部门倚重、外部倚重
b)
核心抓手：
•
RACI矩阵： 明晰每个要害差事的负责方、问责方、咨询方和知会方
•
集成规划： 将有关联的差事放在统一的甘特图上，明晰里程碑和接口
c)
管将控度： 构筑跨部门项目联席会制度，破解倚重冲突
2)
华为实战实例：
a)
实例： 华为引入IPD流程的本质，就是借助跨部门队伍（PDT） 和结构化流程，管控货品开发进程中市场、研发、制造、服务等等部门之间复杂的倚重关系
3. 要害差事的分解和落实
1)
办法论深度拆解：
a)
分解推演： 将公司级要害差事（Initiatives）分解为部门级项目（Projects），具体来看，再分解为个人级行动举措（Actions）
b)
输出物： 明晰责任主体、时间节点、资源诉求，交付结晶
c)
衔接绩效： 分解后行动纳入部门和个人的PBC（个人绩效承诺）
2)
华为实战实例：
a)
实例： 华为“开拓欧洲市场”是要害差事，分解到代表处是“突破某大T”，分解到买方经理就是“完成某货品准入测试”，并写入其PBC
二、组织本领和流程保障
1. 方略导向的组织规划
1) 办法论深度拆解：
a) 组织和方略的匹配要则：方略决定组织，组织支撑方略
b) 组织规划四要素：结构、流程、权责、制度
c) 组织形态选项：职能式、事业部制、矩阵式、流程型组织适用情境
1) 华为实战实例：
a) 实例1：华为从功能型组织向矩阵式组织转型历程（2003-2006年）
b) 实例2：华为云BU组织规划实践（2017年）
2. 要害流程构筑和精进
1) 办法论深度拆解：
a) 核心流程识别：IPD（货品开发）、LTC（线索到回款）、ITR（问题到破解）
b) 流程精进办法论：ESEIA（清除，简化、填补、整合、自动化）
c) 流程和组织适配：流程Owner制度和绩效挂钩
1) 华为实战实例：
a) 实例：华为IPD流程变革历程（1999-2003年）
b) 实例：华为LTC流程全球推行实践（2006-2009年）
3. 组织氛围和信念练出
1) 办法论深度拆解：
a) 组织氛围四要素：事务准则、责任意识、激励导向、队伍精神
b) 信念练出办法：领导垂范、制度保障，仪式固化、故事传播
c) 价值观落地：从理念到行为的转化制度
1) 华为实战实例：
a) 实例：华为"狼性信念"和"奋斗者信念"的演变
b) 实例：华为"以买方为中心"的信念践行制度
三、英才保障和本领建设
1.
方略英才规划和盘查
1) 办法论深度拆解：
a) 英才诉求预测：基于业务方略的英才数量和质量要求
b) 主力盘查办法论：绩效-潜能九宫格拆解
c) 主力后备链建设：要害职位继任规划
1) 华为实战实例：
a) 实例：华为海外市场扩张的英才准备（2005-2008年）
b) 实例：华为要害职位继任规划实践
1.
核心本领构筑和练就
1) 办法论深度拆解：
a) 本领模型构筑：方略导向的本领词典开发
b) 练就架构规划：70-20-10研习法则运用
c) 在岗训练制度：岗位轮换、项目历练、导师制
1) 华为实战实例：
a) 实例：华为"将军"练就规划
b) 实例：华为研发本领构筑架构
1) 抓手上手：《本领差距拆解表》运用
a) 评核现有英才本领水平
b) 识别要害本领差距
c) 拟定本领拉升规划
1.
英才激励和保留
1) 办法论深度拆解：
a) 周全回报架构：薪酬、福利、演进、认可
b) 长期激励规划：股权、期权、TUP等等抓手运用
c) 要害英才保留：个性化保留方案规划
1) 华为实战实例：
a) 实例：华为多元化激励架构演进
b) 实例：华为海外专家保留规划
1) 抓手上手：《激励有效性评核》抓手采用
a) 评核现有激励架构成效
b) 识别激励改进机会
c) 规划激励精进方案
四、绩效和监控架构
1. 方略绩效架构规划
1) 办法论深度拆解：
a) 绩效指标规划：平衡计分卡四维度运用
b) 绩效标的分解：从组织到个人的垂直对齐
c) 绩效进程管控：PDCA循环在绩效中的运用
1) 华为实战实例：
a) 实例：华为方略绩效管控架构（SPM）
b) 实例：华为个人绩效承诺（PBC）制度
2. 执行监控和预警制度
1) 办法论深度拆解 -
执行监控架构规划
：
a)
监控架构规划：
指标监控、进程监控、结果监控
b)
经营拆解会（MFR）制度
：构筑月度/季度经营拆解会流程，对照绩效合同开展回顾
c)
资料和仪表盘
：构筑支撑指标的资料系统和可视化监控看板
d)
红黄绿灯预警制度
：定义偏差阈值和预警层级
1) 华为实战实例：
a) 实例：华为全球经营监控架构
b) 实例：华为季度经营拆解会实践
核心问题：
•
怎样定期检验方略执行的有效性，而不只是复盘业绩？
•
怎样区分“执行不力”和“方略错误”？
•
怎样将复盘洞察转化为方略调整的行动，达成动态方略管控？
1.
方略复盘的核心轮廓和要则
1)
办法论深度拆解：
a)
复盘 vs. 收束： 复盘是面向未来的研习，收束是面向过去的评判
b)
双环研习模型：
•
单环研习（执行复盘）： 我们做事的办法对吗？（调整行动）
•
双环研习（方略复盘）： 我们做的事对吗？（调整标的/打法）
a)
核心要则： 坦诚透明、对事不对人、反思自我、促成改进
1)
华为实战实例：
a)
实例： 华为“红蓝军”对抗制度，就是常态化的方略复盘。蓝军的核心差事就是挑战红军方略的底层假设，证明其不成立
1.
方略复盘的流程和办法
1)
办法论深度拆解：
a)
复盘四步法：
•
回顾标的： 回顾期初的方略意图和要害差事
•
评核结果： 对比实际和标的的业绩差距和机会差距
•
拆解根因： 纵深拆解差距产生的原因，是执行问题（组织/英才/信念/要害差事未完成）还是方略假设错误（买方选项/价值主张/竞争格局变化）？这是最要害的一步
•
收束规律： 形成决策——是坚持，改进，还是转向（Pivot）
b)
会议制度： 季度经营复盘会、半年度/年度方略复盘会
2)
华为实战实例：
a)
实例： 华为在2019年被美国制裁后开展的全球方略大复盘，根本性地重新评核了其“业务规划”的所有环节，最终催生了覆盖全业界链的“求生”和“新生”方略
3. 从复盘到迭代的组织研习
1)
办法论深度拆解：
a)
决策输出： 复盘会议的产出不是“下次努力”，在实际应用里，而是具体的“行动规划”或者“方略调整建议”，并重新输入到下一轮的BLM循环中
b)
学识沉淀和固化： 将验证有效的打法固化为流程、制度或者模板；将失败的教训纳入实例库或者查验清单
c)
信念培育： 构筑“从失败中研习”的心理安全感，在实际应用里，奖励坦诚的复盘，而非惩罚失败
2)
华为实战实例：
a)
实例： 华为的“自我批判”信念，在实际应用里，是方略复盘得以有效开展的土壤
b)
任正非强调：复盘不是为了证明谁对谁错，往细里说，而是为了共同找到下一步打胜仗的办法。
核心问题：
• 怎样将方略标的分解为可执行、可管控的日常标的？
• 何为GPS-A管控导图？怎样运用？
• 怎样识别并突破标的达成进程中的要害卡点？
1. 标的管控要则
1) 锁住少数标的（3个以内）
2) 日常标的 vs 方略标的
2. GPS-A管控导图详解
1) G（Goal）：结晶标的
2) P（Purpose）：标的意义
3) S（Strategy）：打法标的
4) A（Action）：行动规划
3. 标的拆解和卡点识别
1) 根因拆解（5Why法）
2) 实例：米其林、Costco、蔚来汽车标的拆解
4. 打法和行动拟定
1) 因素穷尽法 → 优先级排序 → 定性定量
2) 抓手：《GPS-A工作坊模板》《打法评核矩阵》
5. 实战上手：
1) 每组选定1个G，从实践看，输出S和A
2) 输出附件5：《GPS-A标的卡》
核心问题：
• 怎样设定既挑战又可达成的年度标的？
• 怎样确保标的和方略意图对齐？
• 怎样借助标的牵引组织资源锁住？
• 怎样拟定能有效支撑标的达成的打法？
• 怎样将打法转化为具体、可跟踪的行动规划？
• 怎样确保行动规划的执行质量和频率？
一、2026年度管控标的(G/P)
1. 标的设定要则
1) SMART要则 + 压强要则
2) 锁住要害瓶颈和杠杆点
2. 标的分类和层级
1) 财务标的、买方标的、流程标的、成长标的
2) 抓手：《平衡计分卡（BSC）标的映射表》
3. 标的共识和对齐
1) 自上而下 + 自下而上
2) 输出附件6：《2026年度部门标的清单》
4. 上台分享：各组标的宣讲和点评
二、 2026年打法（S）和行动规划（A）
1. 打法拟定办法
1) 阶段结晶型S vs 行为引领型A
2) 实例：星巴克买方体验改进、华为销售漏斗管控
2. 行动规划规划
1) 要害、可控、高频、产出
2) 输出附件7：《年度行动规划表（含Q1-Q4）》
3. 资源匹配和预算预估
1) 人力，资金、IT、权限支持
2) 输出附件8：《资源诉求清单》
4. 上手：每组完善S和A，并拟定监将控度
核心问题：
• 怎样规划科学合理的KPI架构？
• 怎样平衡结果指标和进程指标？
• 怎样借助考核制度驱动方略落地？
1. KPI架构规划
1) 量化指标、痛点指标、红线指标、监控指标
2) 抓手：《KPI分类定义表》
2. 考核权重设置
1) 方略标的权重30% + 日常标的权重70%
2) 输出附件：《2026年度绩效考核表》
3. 绩效管将控度
1) 月度跟踪、季度复盘、年度评核
2) 实例：华为绩效管控闭环
4. 输出：各部门年度KPI初稿
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课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。