BLM战略经营 — 从战略思考到敏捷执行工作坊

核心问题：

• 何为经营？何为方略？二者怎样协同？

• 公司不同演进阶段的标的和打法有何不同？

• 某TOP工业互联网集团当前处于哪个阶段？核心挑战为何？

1. 何为经营？何为好的经营、坏的经营？

• 实例导入1：某零售连锁公司演进情况

• 实例导入2：2011-2020某电子公司营收情况

• 实例导入3：华为、中兴

• 经营的定义和思索

2. 何为方略？何为好的方略、坏的方略？

• 集中思索方略管控8大问题

• 深度思索：公司核心成长阶段怎么划分（0-1、1-N、N-X）

• 深度思索：怎样才能炼就永续经营公司

3.

方略经营需拉升哪些认知本领？

一、 差距拆解：方略的起点——永不满足的自我审视

核心问题：我们为何要变？变革的动力从哪里来？

1. 差距的双重维度：业绩差距 vs. 机会差距

1) 业绩差距 (Performance Gap)

•

实例：华为某货品线利润连续三年未达预期

2) 机会差距 (Opportunity Gap)

• 实例：华为2008年前后错失早期消费者品牌机会，在实际应用里，对比苹果崛起

3)

差距拆解和价值观联动

• 业绩差距的价值观归因（如：买方导向不足导致收入缺口）

• 机会差距的价值观突破（如：开放携手信念助力生态构筑）

二、 领导力：方略的根本——高管的躬身入局和持续赋能

核心问题：方略是领 导 者的责任，在实际应用里，你到底应该做什么？

1. BLM是“领导力模型”，往细里说，而非“参谋模型”

1)

核心要则：

方略规划和执行是CEO以及其管控队伍必须亲自领导的事务，绝不能委托给方略部门或者咨询公司

2) 实例：华为的“方略务虚会”

2. 领 导 者在BLM各环节中的核心职责

1) 在方略规划侧

：

是提问者和带出者

2) 在方略执行侧：是决策者和清障者

3.

领导力驱动制度

1)

领导力四维模型

：方略眼光/决策魄力/组织协同/信念练出

2)

高管定位定位

：方略规划者→资源调配者→信念布道者

4.

抓手上手：《BLM领导力自检表》

三、 价值观：方略的罗盘——在迷雾中做出正确选项的准则

核心问题：当短期利益和长期演进冲突时，我们依据什么来做决策？

1. 价值观是方略的“边界”和“过滤器”

1) 它决定了“什么钱我们不赚”，“什么事我们不做”

2) 实例：华为“以买方为中心”的价值观在方略决策中的体现

2. 价值观和氛围信念

1) 价值观不是墙上的口号，而是借助氛围信念来体现的

2) 氛围是员工对事务的真实感受，直接影响创造力和执行本领

3.

价值观渗透路径

1) 价值观和方略对齐、信念行为化、价值观考核

核心问题：

• 怎样借助系统化的市场洞察发现真正的方略机会？

• 怎样拟定具备牵引力和共识度的方略标的？

• 怎样规划差异化的业务模式和革新路径？

一、市场洞察：五看办法论和实战运用

1. “五看”架构深度拆解：从外到内，洞察机会

1) 看宏观（看业界）：PESTEL、波特五力拆解轮廓和实战运用

• 实例：华为5G方略的宏观洞察——各国政策、技艺趋势、经济影响拆解

• 抓手上手：宏观趋势影响拆解矩阵

2) 看买方（看用户）：市场细分和买方诉求深度挖掘

• 实例：华为消费者业务“细分市场”和“买方痛点”洞察架构

• 抓手上手：买方画像（Persona）和用户旅程地图（User Journey Map）

3) 看竞争：全方位竞争对手拆解轮廓

• 实例：华为和苹果的竞争拆解——货品、技艺、品牌、生态对比

• 抓手上手：竞争对手拆解矩阵

4) 看自己：内部本领和资源客观评核（VRIO模型、SWOT模型、价值链拆解）

•

实例：华为阶段性自我本领评核（研发、供给链、营销本领审计）

• 抓手上手：核心本领评核矩阵

5) 看机会：综合趋势、市场、竞争、自身，识别方略机会点

• 办法：机会识别漏斗模型

• 输出：方略机会地图

2. “三定”决策：

从洞察到方略抉择

1) 定方略将控点：决定构筑何种持续的竞争优势（护城河）

• 实例：华为终端“高端品牌”和“核心技艺”双护城河方略

2) 定标的：拟定具备牵引力的3-5年方略标的

• 实例：华为“三年内成为全球高端市场第一阵营”的标的设定

3) 定打法：明晰达成标的的核心路径和打法

•

实例：为达成高端标的，定下“技艺革新+品牌升级”双打法

二、方略意图：定义方向和标的

1. 方略意图规划：描绘增长蓝图

1) 愿景规划：长期演进方向的设定和迭代制度

2. 标的设定要则：SMART和弹性艺术

1) SMART要则的深度运用：超越表面领会，达成方略对齐

• 抓手上手：方略标的SMART化查验清单

2) 挑战性和可行性的平衡：基准标的和挑战标的的设定

• 实例：华为“弹性标的”管将控度——怎样科学设定“跳起来才够得着”的标的

三、革新焦点和业务规划：规划取胜路径

1. 革新焦点：选项战场和投资方向

1) 货品/技艺革新：技艺路线规划和研发投入打法

• 实例：华为麒麟芯片的研发革新之路和投入决策

2) 商业模式革新：H1、H2、H3业务组合管控

• 办法论：怎样管控现有业务、成长业务和未来机会组合

•

实例：华为云业务从“卖装置”到“卖服务”的商业模式革新

2. 业务规划六要素：构筑差异化商业模式

1) 买方选项：谁是我们的标的买方？谁不是？

• 实例：华为公司BG“被集成”方略下的买方选项和放弃

2) 价值主张：我们怎样为买方带来差异化价值？

• 实例：华为“端管云芯”协同的价值主张规划

3) 价值获取/盈利模式：我们怎样从中获利？

• 办法论：盈利模式规划（货品、服务、放权、订阅等等）

4) 活动范围/方略将控：我们需要做什么？怎样构筑护城河？

• 碰头：哪些活动自己做？哪些携手？哪些外包？

5) 持续价值/方略隐患：怎样持续盈利？隐患为何？

• 办法论：隐患识别和 mitigation plan（化解规划）

核心问题：

• 怎样系统性地将3-5年的方略规划（SP）分解为年度业务规划（BP）？

• 怎样确保方略标的和要害举措之间具备严谨的推演关系和可衡量性？

• 怎样借助BEM办法达成"上下同欲"，防止方略和执行"两张皮"？

一、BEM业务执行本领模型导论

1.

BEM的核心价值和施行意义

1) 确保方略的垂直整合和水平协同

2) 连接方略规划和年度经营规划

3) 达成方略到执行的完整闭环

4) 实例：华为2016年BEM导入实践和成效拆解

2.

BEM的六大步骤和推演关系

1) 步骤间推演：层层递进、环环相扣

2) 输入输出：明晰各阶段交付物

3) 闭环管控：从拟定到监控的完整流程

4) 抓手展示：BEM六步法全景图

二、BEM六步法深度拆解和实战运用

1.

实例导入：华为消费者业务（CBG）在2016-2018年确立“高端品牌方略”

2.

第一步：明晰方略方向以及其方略描述

1)

目的

：明晰我们要去哪里？要达成什么？

2)

输入

：BLM方略规划的输出（方略意图、业务规划）

3)

输出

：清晰的、共识的方略描述

4)

抓手

：方略地图

3.

第二步：导出要害成功要素（CSF）

1)

目的

：要达成方略意图，必须在哪些方面做得格外出色？

2)

推演

：倘若这些因素做到了，方略就能达成；倘若没做到，方略必然失败

3)

输出

：一系列方略性的CSF清单

4.

第三步：导出方略衡量指标（KPI）

1)

目的

：怎样衡量我们在要害成功因素上的表现好坏？

2)

推演

：为每一个CSF配置1-2个要害指标

3)

输出

：公司级的方略KPI架构

5.

第四步：确定年度业务要害措施

1)

目的

：为了达成KPI标的，本年度必须完成的最要害的几件事为何？

2)

推演

：举措和KPI之间必须有强烈的因果关系

3)

输出

：年度要害举措（Initiatives）

6.

第五步：分解年度业务要害措施

1)

目的

：将公司的要害举措落实到具体的责任组织和个人

2)

推演

：明晰谁、在什么时间、需要什么资源、完成什么具体差事

3)

输出

：各部门的年度PBC（个人绩效承诺）或者行动规划

7.

第六步：生成执行督导制度和交流地图

1)

目的

：为确保解码出的举措和指标能被有效跟踪和领会，需要提前规划好管将控度

2)

输出

：

1

绩效合同

：明晰指标、标的值、权重、资料来源的责任主体

2

交流地图：方略解码结晶需要对谁、方式、交流到什么程度？

核心问题：

• 怎样构筑和方略相匹配的组织架构和要害流程？

• 怎样确保英才队伍能够支撑方略标的的达成？

• 怎样将方略标的转化为具体、可执行的要害差事？

一、要害差事和倚重关系

1. 要害差事的识别和定义

1)

办法论深度拆解：要害差事必须直接源于BLM模型左侧的 “业务规划” 和 “差距拆解”

2)

华为实战实例：华为手机确立“高端品牌方略”后，推导出的要害差事：“和徕卡共建联合影像实验室”、“在全球核心城市构筑品牌旗舰店”

2. 倚重关系识别和协同管控

1)

办法论深度拆解：倚重类型： 顺序倚重、双向倚重、内部跨部门倚重、外部倚重

2)

华为实战实例：华为引入IPD流程的本质，就是借助跨部门队伍（PDT） 和结构化流程，管控货品开发进程中市场、研发、制造、服务等等部门之间复杂的倚重关系

3. 要害差事的分解和落实

1)

办法论深度拆解：将公司级要害差事（Initiatives）分解为部门级项目（Projects），换个角度看，再分解为个人级行动举措（Actions）

2)

华为实战实例：华为“开拓欧洲市场”是要害差事，分解到代表处是“突破某大T”，分解到买方经理就是“完成某货品准入测试”，并写入其PBC

二、组织规划和流程保障

1. 方略导向的组织规划

1) 办法论深度拆解：方略决定组织，组织支撑方略

• 组织形态选项：职能式、事业部制、矩阵式、流程型组织适用情境

1) 华为实战实例：

• 实例1：华为从功能型组织向矩阵式组织转型历程（2003-2006年）

• 实例2：华为云BU组织规划实践（2017年）

2. 要害流程构筑和精进

1)

办法论深度拆解：IPD（货品开发）、LTC（线索到回款）、ITR（问题到破解）

2) 华为实战实例：

• 实例：华为IPD流程变革历程（1999-2003年）

• 实例：华为LTC流程全球推行实践（2006-2009年）

3. 组织氛围和信念练出

1)

办法论深度拆解：事务准则、责任意识、激励导向、队伍精神

• 信念练出办法：领导垂范，制度保障、仪式固化，故事传播

• 价值观落地：从理念到行为的转化制度

1) 华为实战实例：

• 实例：华为"狼性信念"和"奋斗者信念"的演变

• 实例：华为"以买方为中心"的信念践行制度

三、英才保障和本领建设

1. 方略英才规划和盘查

1)

办法论深度拆解：英才诉求预测、主力盘查办法论、主力后备链建设

2)

华为实战实例：

• 实例：华为海外市场扩张的英才准备（2005-2008年）

• 实例：华为要害职位继任规划实践

2. 核心本领构筑和练就

1)

办法论深度拆解：本领模型构筑、练就架构规划、在岗训练制度

2) 华为实战实例：

• 实例：华为"将军"练就规划、华为研发本领构筑架构

3. 英才激励和保留

1) 办法论深度拆解：周全回报架构、长期激励规划、要害英才保留

2) 华为实战实例：

• 实例：华为多元化激励架构演进、华为海外专家保留规划

四、绩效和监控架构

1. 方略绩效架构规划

1) 办法论深度拆解：

• 绩效指标规划：平衡计分卡四维度运用

• 绩效标的分解：从组织到个人的垂直对齐

• 绩效进程管控：PDCA循环在绩效中的运用

1)

华为实战实例：

• 实例：华为方略绩效管控架构（SPM）

• 实例：华为个人绩效承诺（PBC）制度

2. 执行监控和预警制度

• 办法论深度拆解 - 执行监控架构规划 ：

• 华为实战实例：

• 实例：华为全球经营监控架构

核心问题：

•

怎样定期检验方略执行的有效性，而不只是复盘业绩？

•

怎样区分“执行不力”和“方略错误”？

•

怎样将复盘洞察转化为方略调整的行动，达成动态方略管控？

1. 方略复盘的核心轮廓和要则

1)

办法论深度拆解：复盘是面向未来的研习，收束是面向过去的评判

•

核心要则： 坦诚透明、对事不对人、反思自我、促成改进

2)

华为实战实例：华为“红蓝军”对抗制度，就是常态化的方略复盘。蓝军的核心差事就是挑战红军方略的底层假设，证明其不成立

2. 方略复盘的流程和办法

1)

办法论深度拆解：

•

复盘四步法：

1

回顾标的： 回顾期初的方略意图和要害差事

2

评核结果： 对比实际和标的的业绩差距和机会差距

3

拆解根因： 纵深拆解差距产生的原因，是执行问题（组织/英才/信念/要害差事未完成）还是方略假设错误（买方选项/价值主张/竞争格局变化）？这是最要害的一步

4

收束规律： 形成决策——是坚持，改进，还是转向（Pivot）

•

会议制度： 季度经营复盘会、半年度/年度方略复盘会

2)

华为实战实例：

•

实例： 华为在2019年被美国制裁后开展的全球方略大复盘，根本性地重新评核了其“业务规划”的所有环节，最终催生了覆盖全业界链的“求生”和“新生”方略

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