华为BLM战略经营 — 战略规划到年度经营计划的制定与实施

一、公司方略管控的系统性困境深度拆解

1.

方略脱节：规划和执行"两张皮"现象深度拆解

1)

实例：某上市公司2018-2020年方略规划和执行脱节实例拆解

2)

交流环节：参训者分组碰头自身公司方略执行中的脱节现象

2.

共识不足：各层级方略领会不一致的严重后果

1) 实例：某互联网公司方略传达失真实例深度拆解

3.

解码缺失：方略标的无法落地的根本原因

1) 实例：某制造业公司方略标的分解不到位实例拆解

2) 交流调研：参训者公司方略解码现况调研

二、BLM模型的演进历程和核心价值

1.

BLM模型的演进历程和哲学基础

1)

实例：IBM创建BLM模型的来由和演进历程

2)

实例：BLM模型三个演进阶段的对比拆解

2.

BLM在华为的实践成效和价值创造

1) 实例：华为2006年引入BLM的来由和施行历程

2) 实例：BLM施行前后方略落地成效对比拆解

3.

BLM与其他方略模型的比较优势

1) 对比拆解：BLM和平衡计分卡、OKR等等模型的区别

2) 实例：某公司同时采用BLM和OKR的实践实例

三、BLM整体轮廓和双轮驱动制度

1.

方略规划四要素深度拆解

1) 市场洞察→方略意图→革新焦点→业务规划的推演关系

2) 实例：华为消费者业务BLM方略规划全景实例

2.

方略执行四要素施行要点

1) 要害差事→庄重组织→英才→氛围信念的闭环管控

2)

实例：华为云业务方略执行架构构筑实例

3.

领导力和价值观的双重保障制度

1)

实例：任正非在BLM中的领导力体现

2)

实例：华为"以买方为中心"的价值观践行

4. BLM模型的三大核心价值

1) 统一语言：借助“五看三定”构筑方略共识（华为全球方略务虚会）

2) 系统思路：从市场机会到方略将控点的全链路规划（华为5G选项）

3) 动态迭代：借助月度经营拆解会达成方略闭环（消费者高端化复盘）

5. BLM模型运用情境

1) 新业务拓展（如华为云计算业务从0到1）

2) 老业务转型（如华为手机业务从低端到高端）

3) 组织变革（如华为“铁三角”制度规划）

一、 差距拆解：方略的起点——永不满足的自我审视

核心问题：我们为何要变？变革的动力从哪里来？

1. 差距的双重维度：业绩差距 vs. 机会差距

1) 业绩差距 (Performance Gap)

a) 实例：华为某货品线利润连续三年未达预期

2) 机会差距 (Opportunity Gap)

a) 实例：华为2008年前后错失早期消费者品牌机会，往细里说，对比苹果崛起

3)

差距拆解和价值观联动

a) 业绩差距的价值观归因（如：买方导向不足导致收入缺口）

b) 机会差距的价值观突破（如：开放携手信念助力生态构筑）

二、 领导力：方略的根本——高管的躬身入局和持续赋能

核心问题：方略是领 导 者的责任，换个角度看，你到底应该做什么？

1. BLM是“领导力模型”，换个角度看，而非“参谋模型”

1)

核心要则：

方略规划和执行是CEO以及其管控队伍必须亲自领导的事务，绝不能委托给方略部门或者咨询公司

2)

实例：华为的“方略务虚会”

2. 领 导 者在BLM各环节中的核心职责

1) 在方略规划侧

：

是提问者和带出者

2) 在方略执行侧：是决策者和清障者

3.

领导力驱动制度

1)

领导力四维模型

：方略眼光/决策魄力/组织协同/信念练出（华为干部选拔准则）

2)

高管定位定位

：方略规划者→资源调配者→信念布道者（实例：余承东在Mate系列中的领导作用）

3)

领导力短板拆解

：360度评核和改进规划（抓手：领导力九宫格）

4. 抓手上手：《BLM领导力自检表》

三、 价值观：方略的罗盘——在迷雾中做出正确选项的准则

核心问题：当短期利益和长期演进冲突时，我们依据什么来做决策？

1. 价值观是方略的“边界”和“过滤器”

1) 它决定了“什么钱我们不赚”，“什么事我们不做”

2) 实例：华为“以买方为中心”的价值观在方略决策中的体现

2. 价值观和氛围信念

1) 价值观不是墙上的口号，而是借助氛围信念来体现的

2) 氛围是员工对事务的真实感受，直接影响创造力和执行本领

3.

价值观渗透路径

1) 价值观和方略对齐、信念行为化、价值观考核

核心问题：

• 怎样借助系统化的市场洞察发现真正的方略机会？

• 怎样拟定具备牵引力和共识度的方略标的？

• 怎样规划差异化的业务模式和革新路径？

一、市场洞察：五看办法论和实战运用

1.

“五看”架构深度拆解：从外到内，洞察机会

1) 看宏观（看业界）：PESTEL、波特五力拆解轮廓和实战运用

a) 实例：华为5G方略的宏观洞察——各国政策、技艺趋势、经济影响拆解

b) 抓手上手：宏观趋势影响拆解矩阵

2) 看买方（看用户）：市场细分和买方诉求深度挖掘

a) 实例：华为消费者业务“细分市场”和“买方痛点”洞察架构

b) 抓手上手：买方画像（Persona）和用户旅程地图（User Journey Map）

3) 看竞争：全方位竞争对手拆解轮廓

a) 实例：华为和苹果的竞争拆解——货品、技艺、品牌、生态对比

b) 抓手上手：竞争对手拆解矩阵

4) 看自己：内部本领和资源客观评核（VRIO模型、SWOT模型、价值链拆解）

a)

实例：华为阶段性自我本领评核（研发、供给链、营销本领审计）

b) 抓手上手：核心本领评核矩阵

5) 看机会：综合趋势、市场、竞争、自身，识别方略机会点

a) 办法：机会识别漏斗模型

b) 输出：方略机会地图

1.

“三定”决策：从洞察到方略抉择

1) 定方略将控点：决定构筑何种持续的竞争优势（护城河）

a) 实例：华为终端“高端品牌”和“核心技艺”双护城河方略

2) 定标的：拟定具备牵引力的3-5年方略标的

a) 实例：华为“三年内成为全球高端市场第一阵营”的标的设定

3) 定打法：明晰达成标的的核心路径和打法

a) 实例：为达成高端标的，定下“技艺革新+品牌升级”双打法

二、方略意图：定义方向和标的

1. 方略意图规划：描绘增长蓝图

1) 愿景规划：长期演进方向的设定和迭代制度

a) 实例：华为“充实人们的交流和生活”愿景的演进和落地路径

2) 方略标的架构构筑：怎样拟定中长期标的

a) 办法论：从财务、买方、内部流程、研习成长四个维度设定平衡标的

b) 实例：华为5年方略标的架构拆解

2. 标的设定要则：SMART和弹性艺术

1) SMART要则的深度运用：超越表面领会，达成方略对齐

a) 抓手上手：方略标的SMART化查验清单

2) 挑战性和可行性的平衡：基准标的和挑战标的的设定

a) 实例：华为“弹性标的”管将控度——怎样科学设定“跳起来才够得着”的标的

三、革新焦点和业务规划：规划取胜路径

1. 革新焦点：选项战场和投资方向

1) 货品/技艺革新：技艺路线规划和研发投入打法

a) 实例：华为麒麟芯片的研发革新之路和投入决策

2) 商业模式革新：H1、H2、H3业务组合管控

a) 办法论：怎样管控现有业务、成长业务和未来机会组合

b) 实例：华为云业务从“卖装置”到“卖服务”的商业模式革新

3)

营销模式革新：

买方革新管控

a) 诉求挖掘、买方关系深挖

b) 营销模式革新、解题打法营销、顾问式营销、价值营销落地

2. 业务规划六要素：构筑差异化商业模式

1) 买方选项：谁是我们的标的买方？谁不是？

a) 实例：华为公司BG“被集成”方略下的买方选项和放弃

2) 价值主张：我们怎样为买方带来差异化价值？

a) 实例：华为“端管云芯”协同的价值主张规划

3) 价值获取/盈利模式：我们怎样从中获利？

a) 办法论：盈利模式规划（货品、服务、放权、订阅等等）

4) 活动范围/方略将控：我们需要做什么？怎样构筑护城河？

a) 碰头：哪些活动自己做？哪些携手？哪些外包？

5) 持续价值/方略隐患：怎样持续盈利？隐患为何？

a) 办法论：隐患识别和 mitigation plan（化解规划）

核心问题：

• 怎样系统性地将3-5年的方略规划（SP）分解为年度业务规划（BP）？

• 怎样确保方略标的和要害举措之间具备严谨的推演关系和可衡量性？

• 怎样借助BEM办法达成"上下同欲"，防止方略和执行"两张皮"？

一、BEM业务执行本领模型导论

1.

BEM的核心价值和施行意义

1) 确保方略的垂直整合和水平协同

2) 连接方略规划和年度经营规划

3) 达成方略到执行的完整闭环

4) 实例：华为2016年BEM导入实践和成效拆解

2.

BEM的六大步骤和推演关系

1) 步骤间推演：层层递进、环环相扣

2) 输入输出：明晰各阶段交付物

3) 闭环管控：从拟定到监控的完整流程

4) 抓手展示：BEM六步法全景图

二、BEM六步法深度拆解和实战运用

1.

实例导入：华为消费者业务（CBG）在2016-2018年确立“高端品牌方略”

2.

第一步：明晰方略方向以及其方略描述

1)

目的

：明晰我们要去哪里？要达成什么？

2)

输入

：BLM方略规划的输出（方略意图、业务规划）

3)

输出

：清晰的、共识的方略描述

4)

抓手

：方略地图

3.

第二步：导出要害成功要素（CSF）

1)

目的

：要达成方略意图，必须在哪些方面做得格外出色？

2)

推演

：倘若这些因素做到了，方略就能达成；倘若没做到，方略必然失败

3)

输出

：一系列方略性的CSF清单

4.

第三步：导出方略衡量指标（KPI）

1)

目的

：怎样衡量我们在要害成功因素上的表现好坏？

2)

推演

：为每一个CSF配置1-2个要害指标

3)

输出

：公司级的方略KPI架构

5.

第四步：确定年度业务要害措施

1)

目的

：为了达成KPI标的，本年度必须完成的最要害的几件事为何？

2)

推演

：举措和KPI之间必须有强烈的因果关系

3)

输出

：年度要害举措（Initiatives）

6.

第五步：分解年度业务要害措施

1)

目的

：将公司的要害举措落实到具体的责任组织和个人

2)

推演

：明晰谁、在什么时间、需要什么资源、完成什么具体差事

3)

输出

：各部门的年度PBC（个人绩效承诺）或者行动规划

7.

第六步：生成执行督导制度和交流地图

1)

目的

：为确保解码出的举措和指标能被有效跟踪和领会，需要提前规划好管将控度

2)

输出

：

a)

绩效合同

：明晰指标、标的值、权重、资料来源的责任主体

b)

交流地图

：方略解码的结晶需要对谁、借助什么方式、交流到什么程度？（确保上下同欲）

核心问题：

• 怎样构筑和方略相匹配的组织架构和要害流程？

• 怎样确保英才队伍能够支撑方略标的的达成？

• 怎样将方略标的转化为具体、可执行的要害差事？

• 怎样识别和管控差事之间的倚重关系，确保跨部门协同？

• 怎样借助绩效管控和激励制度驱动方略执行？

一、要害差事和倚重关系

1. 要害差事的识别和定义

1)

办法论深度拆解：

a)

来源： 要害差事必须直接源于BLM模型左侧的 “业务规划” 和 “差距拆解”

b)

特征： 方略性、跨年度、有限数量（一般5-8项）、有明晰交付结晶

c)

检验准则： 完成差事是否直接缩小甚至关闭“业绩”或者“机会差距”

2)

华为实战实例：

a)

实例： 华为手机确立“高端品牌方略”后，推导出的要害差事：“和徕卡共建联合影像实验室”、“在全球核心城市构筑品牌旗舰店”

2. 倚重关系识别和协同管控

1)

办法论深度拆解：

a)

倚重类型： 顺序倚重、双向倚重、内部跨部门倚重、外部倚重

b)

核心抓手：

•

RACI矩阵： 明晰每个要害差事的负责方、问责方、咨询方和知会方

•

集成规划： 将有关联的差事放在统一的甘特图上，明晰里程碑和接口

c)

管将控度： 构筑跨部门项目联席会制度，破解倚重冲突

2)

华为实战实例：

a)

实例： 华为引入IPD流程的本质，就是借助跨部门队伍（PDT） 和结构化流程，管控货品开发进程中市场、研发、制造、服务等等部门之间复杂的倚重关系

3. 要害差事的分解和落实

1)

办法论深度拆解：

a)

分解推演： 将公司级要害差事（Initiatives）分解为部门级项目（Projects），具体来看，再分解为个人级行动举措（Actions）

b)

输出物： 明晰责任主体、时间节点、资源诉求，交付结晶

c)

衔接绩效： 分解后行动纳入部门和个人的PBC（个人绩效承诺）

2)

华为实战实例：

a)

实例： 华为“开拓欧洲市场”是要害差事，分解到代表处是“突破某大T”，分解到买方经理就是“完成某货品准入测试”，并写入其PBC

二、组织本领和流程保障

1. 方略导向的组织规划

1) 办法论深度拆解：

a) 组织和方略的匹配要则：方略决定组织，组织支撑方略

b) 组织规划四要素：结构、流程、权责、制度

c) 组织形态选项：职能式、事业部制、矩阵式、流程型组织适用情境

1) 华为实战实例：

a) 实例1：华为从功能型组织向矩阵式组织转型历程（2003-2006年）

b) 实例2：华为云BU组织规划实践（2017年）

2. 要害流程构筑和精进

1) 办法论深度拆解：

a) 核心流程识别：IPD（货品开发）、LTC（线索到回款）、ITR（问题到破解）

b) 流程精进办法论：ESEIA（清除，简化、填补、整合、自动化）

c) 流程和组织适配：流程Owner制度和绩效挂钩

1) 华为实战实例：

a) 实例：华为IPD流程变革历程（1999-2003年）

b) 实例：华为LTC流程全球推行实践（2006-2009年）

3. 组织氛围和信念练出

1) 办法论深度拆解：

a) 组织氛围四要素：事务准则、责任意识、激励导向、队伍精神

b) 信念练出办法：领导垂范，制度保障、仪式固化，故事传播

c) 价值观落地：从理念到行为的转化制度

1) 华为实战实例：

a) 实例：华为"狼性信念"和"奋斗者信念"的演变

b) 实例：华为"以买方为中心"的信念践行制度

三、英才保障和本领建设

1.

方略英才规划和盘查

1) 办法论深度拆解：

a) 英才诉求预测：基于业务方略的英才数量和质量要求

b) 主力盘查办法论：绩效-潜能九宫格拆解

c) 主力后备链建设：要害职位继任规划

1) 华为实战实例：

a) 实例：华为海外市场扩张的英才准备（2005-2008年）

b) 实例：华为要害职位继任规划实践

1.

核心本领构筑和练就

1) 办法论深度拆解：

a) 本领模型构筑：方略导向的本领词典开发

b) 练就架构规划：70-20-10研习法则运用

c) 在岗训练制度：岗位轮换、项目历练、导师制

1) 华为实战实例：

a) 实例：华为"将军"练就规划

b) 实例：华为研发本领构筑架构

1) 抓手上手：《本领差距拆解表》运用

a) 评核现有英才本领水平

b) 识别要害本领差距

c) 拟定本领拉升规划

1.

英才激励和保留

1) 办法论深度拆解：

a) 周全回报架构：薪酬、福利、演进、认可

b) 长期激励规划：股权、期权、TUP等等抓手运用

c) 要害英才保留：个性化保留方案规划

1) 华为实战实例：

a) 实例：华为多元化激励架构演进

b) 实例：华为海外专家保留规划

1) 抓手上手：《激励有效性评核》抓手采用

a) 评核现有激励架构成效

b) 识别激励改进机会

c) 规划激励精进方案

四、绩效和监控架构

1. 方略绩效架构规划

1) 办法论深度拆解：

a) 绩效指标规划：平衡计分卡四维度运用

b) 绩效标的分解：从组织到个人的垂直对齐

c) 绩效进程管控：PDCA循环在绩效中的运用

1) 华为实战实例：

a) 实例：华为方略绩效管控架构（SPM）

b) 实例：华为个人绩效承诺（PBC）制度

2. 执行监控和预警制度

1) 办法论深度拆解 -

执行监控架构规划

：

a)

监控架构规划：

指标监控、进程监控、结果监控

b)

经营拆解会（MFR）制度

：构筑月度/季度经营拆解会流程，对照绩效合同开展回顾

c)

资料和仪表盘

：构筑支撑指标的资料系统和可视化监控看板

d)

红黄绿灯预警制度

：定义偏差阈值和预警层级

1) 华为实战实例：

a) 实例：华为全球经营监控架构

b) 实例：华为季度经营拆解会实践

3. 闭环管控和持续改进

1) 办法论深度拆解：

a)

复盘办法论

：AAR（行动后反思）和项目复盘

b)

改进制度：

PDCA循环和准则化

c)

学识管控：

心得教训沉淀和分享

d)

根因拆解

：对偏差开展纵深拆解，是执行问题还是打法问题

e)

调整动作

：决定是加大执行本领度，还是调整打法举措（Back to BLM）

f)

学识沉淀

：将心得和教训固化到组织流程中

1) 华为实战实例：

a) 实例：华为重大项目复盘制度

b) 实例：华为持续改进制度

核心问题：

• 怎样有效监控规划执行，防止“规划赶不上变化”？

• 怎样及时发现偏差并有效干预？

• 怎样开好高效的管控例会？

• 怎样放权又不失控？

1.

施行管控：成功落地的第一推力

1)

启动和造势： 借助组织召开 “标的签约大会” 和 “誓师大会” ，营造仪式感，将“公司的规划”转化为“队伍的承诺”

2)

模板和抓手： 提供统一经营规划模板、资料看板模板，确保执行语言一致

3)

共创和对齐： 带出各部门参与规划共创，确保上下同欲、左右对齐

2.

标的管控：将方略意图转化为可衡量的承诺

1)

标的设定和共识： 运用方略解码会，将公司方略转化为部门和个人标的

2)

决策和治理结构： 构筑清晰的年度经营决策组织（三会），明晰重大决策的归属

3)

资讯交流基础： 构筑统一的年经营报表架构（三表），确保所有人基于同一套资料语言开展交流和决策。

1.

规划管控：化宏图为可执行的差事

1)

共识标的拆解： 运用WBS等等抓手，将年度标的分解为季度、月度、周度行动规划

2)

明晰责任和资源： 拟定行动路径图，明晰差事、责任人、时间节点和初步资源诉求

3)

锁住要事： 引入时间将控矩阵，教导队伍区分差事轻重缓急，确保资源投向要害要事

2.

组织管控：为规划匹配高效的执行引擎

1)

组织“五定”： 围绕规划开展定架构，定部门、定岗位、定编制、定人员，确保组织支撑业务

2)

管人者定位转变： 明晰管人者在执行中是教练（赋能队伍）、协调者（打通资源）、舵手（把握方向）

3)

有效放权： 运用放权程度矩阵，根据差事和部属本领明晰放权级别，激发队伍潜能

1.

进程管控：穿透细节，一线赋能

1)

管控颗粒度： 把握监控精细度，借助定期查验（日/周/月报）、要害节点评审、实地巡查等等方式综合管控

2)

一线赋能： 构筑问题迅速响应制度，借助及时支持保持队伍执行本领

3)

偏差拆解： 构筑“规划-实际”对比制度，及时识别并纵深拆解偏差原因（资源不足、隐患突发等等）

2.

数智化管控：让经营状况一目了然

1)

资料收集和报表架构： 构筑规范的资料源头和流程

2)

要害将控点（KCP）规划： 识别并对标的达成举足轻重的要害环节开展重点监控

3)

资料仪表盘和看板管控：

•

利用资料仪表盘达成核心指标可视化

•

构筑积分看板，借助GPSA管控导图（资料表、图表、推演关系表）让进程透明化，形成激励力量

1.

经营拆解：从会议到业绩改进

1)

会议管控： 构筑高效的经营会议架构（十会） 和会议台历，具体来看，固化 “报数-复盘-议题-决议-跟踪” 流程

2)

构筑问责制度： 推行GPSA联动管控，每次会议必有决议，有责任人、有截止日期

3)

业绩改进和保障： 锁住根因，拟定改进打法，并跟踪确保措施落地

2.

队伍管控：炼就高绩效的执行铁军

1)

领导力和交流： 构筑定期交流制度，保持资讯透明，及时破解难题

2)

激励和氛围： 借助表扬、认可等等方式营造积极的执行氛围，规划结合考核的激励方案，拉升队伍热情和战斗力

3)

管控干预时机和方式： 明晰管人者何时以及怎样介入，防止失控或者微观管控

1.

采销协同：达成供需动态平衡

1)

协同制度： 构筑销售和采购的定期联动会议和资讯共享制度

2)

协同打法： 基于销售预测和市场洞察，共同拟定采购、库存和促销打法

3)

变更管控： 构筑规划变更流程和突发状况化解制度，灵活响应市场变化

4)

协同考核： 规划捆绑双方的考核指标，力出一孔，共同对经营结果负责

实例拆解（贯穿全程）：

•

实例一：某TOP工业互联网集团的经营例会架构（展示“会议管控”和“经营拆解”的落地）

•

实例二：某队伍借助每日站会拉升差事完成率30%（展示“进程管控”中站会的威力）

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