课程背景
绩效管控是公司管控的“珠穆朗玛峰”——几乎所有公司都在做，但绝大多数做得不理想。您是否遇到过以下困境？
•
方略和执行脱节
：年度方略标的定得很高，但分解到部门和个人就“层层衰减”，就一线经验说，最后变成“数字游戏”？
•
绩效评价靠感觉
：评价凭印象、分钱靠平衡，出色员工觉得“吃亏”，具体来看，平庸员工觉得“理所当然”？
•
强制分布学歪了
：学了华为的“271”，从实践看，结果变成“轮流坐庄”或者“末位淘汰恐慌”，队伍内耗严重？
•
绩效面谈走过场
：面谈变成了“填表签字”，管人者不愿谈、不会谈，执行层面，员工觉得“浪费时间”？
•
激励资源有限，落地时，很难让所有人都满意
：奖金包不够分，出色英才被挖角，老员工坐享其成？
这些问题表面上是抓手问题，本质上是
对绩效管控底层推演的领会问题
。华为用近30年的实践，构筑了一套“以买方为中心、以奋斗者为本”的绩效管控架构，其核心不是KPI，不是PBC、不是强制分布，往细里说，而是
价值创造→价值评价→价值分配
的完整闭环。
本课将系统拆解华为绩效管控的思想渊源、架构架构、要害流程、核心抓手和落地难点，支援管人者从“用抓手”到“建架构”，真正让绩效管控成为驱动业务增长的引擎。
课程收益
•
构筑系统认知
：深刻领会华为绩效管控的本质——不是管控抓手，而是价值管控闭环
•
掌握完整架构
：从方略解码→PBC拟定→绩效带练→评价反馈→强制分布→激励分配的完整价值链
•
精通要害抓手
：PBC模板、ORID面谈法、GROW模型，强制分布操作指南、激励组合矩阵、TUP底层推演
•
避开经典陷阱
：为何强制分布会“学歪”？为何PBC变成“填表”？怎样让绩效面谈不再“走过场”？
•
产出行动方案
：实地完成本队伍的《绩效管控现况诊断》和《90天精进路线图》
课程大纲
开篇：拨云见日——重新认识绩效管控（约1小时）
核心问题
：
•
为何你的绩效管控总是“两张皮”？——方略和执行脱节、评价和贡献脱节、分配和奋斗脱节
•
华为绩效管控与其他公司最大的不同为何？
•
绩效管控的本质到底为何？
1.
绩效管控的普遍困境和根源剖析
1)
困境现象：标的层层衰减、评价靠感觉、面谈走过场，激励不痛不痒
2)
表象原因：抓手不会用、流程不规范、管人者不重视
3)
深层根源：
将绩效管控当成HR的“管控抓手”，而非业务的“赋能系统”
2.
华为绩效管控的底层推演：价值创造→价值评价→价值分配
1)
这不是三个独立环节，运行层面，而是
闭环系统
——缺一环则全盘失效
2)
价值创造：为买方创造价值是源头（没有价值创造，换个角度看，评价和分配都是空谈）
3)
价值评价：客观衡量谁创造了多少价值（区分贡献者和搭车者）
4)
价值分配：让奋斗者获得合理回报（拉开差距，导向冲锋）
3.
华为绩效管控的三大独特之处
1)
责任结果导向
：评价“创造了什么”，就一线经验说，而非“做了什么”
2)
分层分类评价
：高层看方略贡献，中层看组织建设，运行层面，基层看差事完成
3)
获取分享制
：不是“先有预算再分配”，落地时，而是“先创造价值再分享价值”
4.
华为绩效管控架构全景图
1)
方略层：BLM方略规划 → BEM方略解码 → 组织KPI
2)
标的层：部门标的 → 个人PBC（绩效承诺）
3)
执行层：绩效带练 → 绩效评价 → 强制分布 → 结果运用
4)
激励层：工资+奖金+TUP+虚拟受限股
5.
本课研习路径和要害产出
1)
Day1上午：为何做 & 标的怎样拟定（价值创造）
2)
Day1下午：怎样评价 & 怎样分布（价值评价）
3)
Day2上午：怎样带练 & 怎样反馈（绩效带练）
4)
Day2下午：怎样激励 & 怎样持续精进（价值分配+闭环）
【小组研讨（20分钟）】
•
主题：当前绩效管控中“最让您头疼的三个现象”
•
形式：每人匿名写，运行层面，小组归类，选出最具代表性的1个问题
•
输出：《绩效管控痛点清单》
核心问题
：
•
怎样防止“方略在天上飞，绩效在地上爬”？
•
个人PBC和组织标的怎样真正咬合？
•
PBC的三个组成部分为何？怎样设定“跳一跳才够得着”的标的？
1.
从方略到绩效的穿透推演
1)
华为方略执行链条
：BLM方略规划 → BEM方略解码 → 组织KPI → 部门标的 → 个人PBC
a)
方略解码的核心动作：将公司级方略主题分解为3-5个
要害成功因素（CSF）
和
衡量指标（KPI）
b)
层层穿透，运行层面，而不是层层衰减——每一级标的都必须对齐上一级方略意图
2)
方略解码实战实例
a)
实例1：华为某货品线怎样将“5G市场份额第一”解码为一位射频工程师的PBC？
•
公司级方略主题 → 货品线要害成功因素（技艺领 先，成本优势）→ 部门KPI（功放效率，专利数）→ 个人PBC（攻克XX频段功放效率难题、练就2名新人）
b)
实例2：某销售区域怎样将“拉升买方满意度”转化为买方经理的PBC？
•
区域标的（NPS拉升10分）→ 买方经理要害动作（每月2次高层拜访，投诉24h闭环）→ 量化指标
1.
PBC（个人绩效承诺）的结构和拟定
1)
PBC的三大组成部分和权重参考
a)
业务标的（权重60%）
：KPI指标（销售额、交付及时率、买方满意度、项目里程碑等等）
b)
组织和人员管控标的（权重20%）
：队伍建设、主力后备链、学识传承、流程精进
c)
个人本领拉升标的（权重20%）
：新本领研习、跨领域项目、导师差事、业界认证
1)
PBC拟定的四步流程
a)
步骤1：上级解读公司/部门方略对本岗位的要求
b)
步骤2：员工草拟个人PBC标的和行动规划
c)
步骤3：上下级就标的值、资源，裁决准则开展双向交流（至少30分钟）
d)
步骤4：达成共识，具体来看，双方签字确认（PBC是一份“承诺书”，不是“差事单”）
1)
SMART要则 + 华为“压强要则”
a)
SMART不仅是“具体，可衡量、可达成”，在实际应用里，更要“有挑战性”
b)
华为的“跳一跳才够得着”：标的要有一定的张力，同时要有清晰的达成路径
c)
区分“底线标的”（必须100%完成）和“挑战标的”（争取完成，落地时，未完成不扣分但影响A评级）
1.
不同岗位类型的PBC规划差异
岗位类型
典型KPI
组织标的举例
个人成长标的举例
销售
签单额、回款率、买方覆盖率
练就1名新销售、精进销售流程
研习大买方谈判课程
研发
项目里程碑、专利数、货品缺陷率
构筑技艺文档库、指导2名新人
掌握一项新技艺栈
职能
响应时效、合规率、预算执行率
精进某流程缩短30%耗时
考取专精证书
2.
PBC拟定中的常见陷阱和纠偏
陷阱
表现
纠正办法
标的层层衰减（漏斗效应）
上级标的100分，到基层变成80分
上级必须审核下级PBC的方略对齐度
指标互相冲突
销售只冲销售额，运行层面，换个角度看，忽略回款质量
规划指标时强制加入“回款率”“利润”
只有财务/业务指标
没有组织建设和个人成长标的
模板中强制要求三类标的
标的过低或者过高
员工躺平或者觉得无法达成
上下级充分交流，参考历史资料+业界对标
平均主义
队伍所有成员标的难度相近
根据本领差异化设定挑战标的
核心抓手
：
•
《PBC拟定模板（含三类标的）》
•
《PBC交流纪要表》
•
《方略解码映射表》
【实战上手（40分钟）】
•
情境
：还原某区域公司2026年方略标的为“营收增长30%，买方NPS拉升至60%”
•
差事
（每组选项一个定位：销售、交付、货品、HR）：
1.
将方略标的解码为本部门的KPI（3-5项）
2.
为一名典型员工拟定一份完整的PBC草案（含业务、组织、个人三类标的）
3.
小组内交叉审核：标的是否SMART？是否有挑战性？三类标的是否平衡？
•
输出
：《个人PBC草案》《方略解码映射表》
核心问题
：
•
怎样评价“贡献”而不是“苦劳”？
•
强制分布为何容易学歪？华为是怎样正确操作的？
•
绩效评价怎样防止人情分、轮流坐庄？
1.
华为绩效评价的四大核心要则
1)
要则1：责任结果导向
a)
评价的是“创造了什么价值”（销售签单，研发交付、职能提效），不是“加了多少班，往细里说，态度好不好”
b)
实例：华为某员工每天加班到深夜，实操中，但负责的项目多次延期，被评为C
2)
要则2：分层分类评价
a)
高层（总监以及以上）：方略贡献（新业务突破、组织本领建设）
b)
中层（经理/高级经理）：组织建设（队伍绩效、主力后备链、流程精进）
c)
基层（员工）：差事完成（KPI达成、项目里程碑）
3)
要则3：相对评价和强制分布
a)
为何要强制分布？——打破平均主义，倒逼管人者区分贡献者和搭车者
b)
华为的分布比例：A（卓越）10-15%，在实际应用里，换个角度看，B+（出色）25-30%，往细里说，B（良好）40-50%，换个角度看，C/D（待改进/不合格）5-10%
4)
要则4：集体评价防止个人偏见
a)
借助AT（行政管控队伍）/ST（业务管控队伍）集体碰头决定绩效等级
b)
防止“近因效应”（只记得最近一个月），“晕轮效应”（某方面好就全好）
1.
绩效评价的维度和准则
1)
绩效评价的五大依据
a)
PBC完成情况（权重最高，实操中，约60%）
b)
要害经过记录（正向/负向）
c)
周边评价（内部买方、协同部门反馈）
d)
价值观行为（是否符合“以买方为中心、以奋斗者为本”）
e)
潜力评核（九宫格中的位置）
1)
绩效等级定义和示例
等级
定义
典型表现
A（卓越）
显著超出期望
超额完成挑战标的，做出了超出岗位要求的重大贡献
B+（出色）
部分超出期望
完成所有标的，换个角度看，并在1-2个方面显著超越
B（良好）
符合期望
完成所有既定标的，无重大失误
C（待改进）
部分未达期望
有1-2项要害标的未完成，或者出现重大失误
D（不合格）
远低于期望
多项要害标的未完成，换个角度看，具体来看，在实际应用里，或者严重违反公司规定
1.
强制分布的正确操作
1)
强制分布学歪的三种典型表现
a)
机械排名：将完全不同岗位的人放在一起排（销售和行政比业绩）
b)
轮流坐庄：今年你A明年我A，实操中，失去了激励意义
c)
简单末位淘汰：直接辞退C/D员工，换个角度看，往细里说，从实践看，没有改进规划
1)
华为正确操作的五个要点
a)
以
同类岗位，同类层级
为单位比较（销售和销售比，运行层面，研发和研发比）
b)
以
较长周期
（半年或者年度）为评价周期，防止短期波动
c)
依据
多维度证据
（PBC资料+要害经过+周边评价）
d)
强制分布结果必须
经AT集体评审
，执行层面，管人者需对C/D员工提供详细说明
e)
C/D员工必须进入
PIP（绩效改进规划）
，给予3-6个月改进期，改进成功则保留，落地时，改进失败则调整岗位/淘汰
1)
强制分布的结果运用
a)
A/B+：调薪幅度高、奖金系数高，运行层面，晋升优先，配股倾斜
b)
B：正常调薪、准则奖金
c)
C：无调薪，奖金打折、进入PIP、不得晋升
d)
D：无奖金、降薪或者降级、PIP或者淘汰
1.
绩效评价中的常见偏差和纠偏制度
偏差类型
说明
纠正办法
近期印象偏差
只记得最近一个月表现
要求管人者做
要害经过记录
（随时记录正负向行为）
仁慈偏差
不愿打低分，实操中，给所有人都打B以上
强制分布比例约束，执行层面，AT集体评审
对比偏差
拿A的长处比B的短处
对照PBC准则评价，往细里说，往细里说，换个角度看，不搞人和人比
晕轮效应
某方面好就全好
分维度评价（业绩、本领，往细里说，态度）
趋中效应
所有人都打平均分
强制要求区分，执行层面，提供评价区分度培训
核心抓手
：
•
《绩效裁决准则卡（含各等级行为锚定）》
•
《要害经过记录表》
•
《强制分布操作指南（含AT评审流程）》
【实战上手（40分钟）】
•
情境
：提供5位还原员工的PBC完成资料、要害经过记录、周边评价摘要
•
差事
（小组碰头）：
1.
根据裁决准则，为每位员工初步评定绩效等级（A/B+/B/C/D）
2.
开展强制分布调整，往细里说，确保符合比例要求
3.
选项1位争议最大的员工，换个角度看，落地时，还原AT评审会：提出你评级的依据，在实际应用里，接受组员质询
•
输出
：《强制分布还原结果表》《要害经过记录示例》
核心问题
：
•
为何绩效面谈总是变成“互相演戏”？
•
管人者怎样借助带练支援员工突破绩效瓶颈？
•
怎样对绩效待改进员工开展有效的改进规划（PIP）？
1.
管人者在绩效管控中的定位转变
1)
传统定位 vs 华为要求
a)
传统：警察（打分，扣钱、抓违规、下命令）
b)
华为：教练（帮员工赢、带练成长，激发潜能）
2)
为何管人者不愿意做带练？
a)
没时间：觉得带练太耗时
b)
不会做：没有办法，运行层面，往细里说，怕说错
c)
不敢谈：怕冲突、怕员工反弹
d)
华为的做法：
带练是管人者的核心职责，计入管人者的绩效评价
3)
实例
：华为一位“不胜任”干部（连续两个季度C）怎样借助3个月带练达成业绩逆转？
a)
诊断：不是本领问题，是事务办法和资源协调问题
b)
带练动作：每周1次1对1、明晰改进里程碑、协调跨部门资源
c)
结果：第三季度升为B+，执行层面，执行层面，在实际应用里，队伍氛围明显改进
1.
绩效带练的三大核心本领
1)
本领1：深度聆听
a)
听什么？——事实（发生了什么）、情绪（感受）、意图（想做什么）
b)
障碍：打断，评判，落地时，急于给建议
c)
操练：复述员工的话（“你的意思是…是吗？”）
2)
本领2：有力提问
a)
封闭式问题 vs 开放式问题
b)
过去导向 vs 未来导向
c)
出色提问示例：
•
“你觉得最大的障碍为何？”
•
“倘若你能够重新做一次，换个角度看，具体来看，会有什么不同？”
•
“要达成这个标的，实操中，从实践看，具体来看，往细里说，你需要什么支持？”
3)
本领3：赋能反馈
a)
正向反馈（BIA）
：行为（Behavior）→ 影响（Impact）→ 欣赏/感谢（Appreciation）
•
例：“上周你主动加班破解了买方紧急问题（行为），执行层面，具体来看，在实际应用里，买方专门发了表扬信（影响），从实践看，执行层面，落地时，在实际应用里，十分感谢你的担当（欣赏）。”
b)
改进反馈（BID）
：行为（Behavior）→ 影响（Impact）→ 期望（Desired behavior）
•
例：“昨天会议你连续打断小王三次（行为），实操中，换个角度看，落地时，让他感觉不被尊重，碰头效率也降低了（影响），换个角度看，执行层面，实操中，下次请让他将话说完再补充（期望）。”
1.
绩效面谈的ORID模型
阶段
英文
中文
典型提问
O
Objective
客观事实
“回顾上个季度，在实际应用里，具体来看，就一线经验说，具体来看，往细里说，你PBC中的三个标的完成情况怎样？”
R
Reflective
感受反应
“对这样的结果，你自己感受怎样？哪些地方让你觉得有成就感？”
I
Interpretive
诠释拆解
“你认为导致未完成标的的主要原由于何？倘若重来一次，从实践看，从实践看，具体来看，你会怎么做？”
D
Decisional
行动规划
“下个季度，你打算在哪些方面改进？需要我提供什么支持？”
•
要害要点
：管人者占30%说话时间，员工占70%；管人者多问，少讲道理
•
抓手
：《ORID绩效面谈话术卡》（含20个准则提问）
1.
GROW模型在绩效带练中的运用
阶段
含义
典型提问
G
Goal 标的
“今天面谈后，实操中，具体来看，在实际应用里，换个角度看，在实际应用里，你希望带走什么结晶？”
R
Reality 现况
“当下情况怎样？你已经做了哪些努力？”
O
Options 选项
“有哪些可能的解题打法？倘若资源不受限，你会怎么做？”
W
Will 意愿
“你打算何时开始第一步？有什么障碍需要我先帮你破解？”
•
上手
：采用GROW模型还原一次绩效带练对话（15分钟）
1.
绩效改进规划（PIP）的正确采用
1)
PIP的核心目的
：支援“暂时不胜任但有意愿”的员工回到正轨，具体来看，
不是淘汰前奏
•
适用对象：连续两个季度C或者一个季度D的员工
•
PIP周期：3-6个月
2)
PIP的三要素
•
明晰的改进标的
：SMART化，在实际应用里，就一线经验说，实操中，从实践看，和PBC强相关
•
可获得的支持资源
：培训，导师，抓手，运行层面，跨部门协调
•
清晰的时限和验收准则
：月度 checkpoint，换个角度看，季度终评
3)
华为的PIP管控要则
•
不放弃：给予充分的改进机会
•
给机会：提供资源和支持
•
严考核：按照准则验收，不打折
•
敢担当：改进成功重新任用，失败果断调整
抓手
：
•
《ORID面谈话术卡》
•
《GROW带练记录表》
•
《PIP模板（含改进规划、支持资源、时间节点）》
【定位担当（45分钟）】
•
情境
：员工小李连续两个季度PBC考核为C，就一线经验说，你作为主管需要与其开展绩效反馈面谈并拟定PIP
•
要求
：运用ORID模型开展面谈（15分钟）+ 运用GROW模型拟定改进规划（10分钟）
•
分组
：三人一组（主管、员工、观察员），轮换定位
•
输出
：《绩效面谈复盘记录》《PIP草案》
核心问题
：
•
华为“以奋斗者为本”怎样体现在钱上？
•
TUP为何？为何能破解新老员工矛盾？
•
怎样规划让员工“有感觉”的激励方案？
1.
华为价值分配的三大要则
1)
要则1：以奋斗者为本
——分配向高绩效，落地时，运行层面，高信念认同的人倾斜
a)
不是按照资排辈，不是平均主义
b)
检验准则：公司最好的资源，具体来看，最高的奖金，最快的晋升通道是否流向了奋斗者？
2)
要则2：导向冲锋
——向一线、向艰苦地区、向打粮食的人倾斜
a)
华为“让听得见炮声的人做决策”
b)
向海外艰苦地区，向交付一线、向研发攻坚队伍倾斜
3)
要则3：拉开差距
——敢于让出色员工收入是普通员工的3-5倍
a)
任正非：“茶壶里的饺子，就一线经验说，换个角度看，往细里说，我不承认。拿出来的业绩才是真的。”
b)
拉开差距才能激励奋斗，运行层面，往细里说，在实际应用里，平均主义是最大的不公平
1.
华为三维激励架构
激励维度
形式
特点
适用对象
物质激励
工资，换个角度看，换个角度看，奖金、TUP、虚拟受限股
短期+中期+长期结合
全员
精神激励
金牌员工，具体来看，天道酬勤奖、蓝血十杰
荣誉感，实操中，往细里说，往细里说，被看见
突出贡献者
演进激励
要害职位、挑战性项目、晋升机会
机会是最大的激励
高潜力者
2.
物质激励的四个层次
1)
第一层：基本工资
•
保障生活，往细里说，在实际应用里，运行层面，从实践看，业界75分位以上
•
每年根据绩效调薪（A/B+调幅高，就一线经验说，往细里说，落地时，B正常，C/D无）
2)
第二层：年度奖金
•
和作战单元收益强挂钩（部门/区域业绩完成率）
•
个人奖金系数 = 个人绩效系数 × 部门绩效系数 × 基准奖金
•
差异可达3-5倍
3)
第三层：TUP（时间单元规划）
•
何为TUP？——5年有效期的分红权，运行层面，落地时，实操中，不需员工出资
•
TUP vs 虚拟受限股：
▪
虚拟股是老员工的“历史贡献凭证”，执行层面，换个角度看，容易产生“坐车人”
▪
TUP是“当期贡献”的回报，具体来看，落地时，落地时，从实践看，激励“拉车人”
•
TUP的5年周期规划：
▪
第1年：无分红（锁定期）
▪
第2-4年：逐年递增分红
▪
第5年：分红+结算增值收益，往细里说，从实践看，往细里说，落地时，合同终止
•
核心价值
：破解新老员工矛盾，落地时，换个角度看，在实际应用里，运行层面，倒逼老员工持续奋斗
4)
第四层：虚拟受限股（ESOP）
•
在职期间享有，换个角度看，具体来看，从实践看，实操中，离职回购
•
配股资格和绩效强挂钩（必须是B+以及以上）
•
防止“躺赚”：业绩下滑会降级配股额度
1.
精神激励——让奋斗者被看见
1)
华为主要荣誉架构
•
金牌员工：年度最高荣誉，从实践看，往细里说，全球获奖者仅几十人
•
天道酬勤奖：在艰苦地区长期奋斗的员工
•
蓝血十杰：管控改进杰出贡献者
•
明日之星：高潜力新人
2)
荣誉架构的规划要则
•
有明晰的评选准则（量化+行为）
•
仪式感强（总裁颁奖，全公司通报）
•
物质和精神结合（金牌员工另有奖金）
1.
激励组合规划办法论
1)
针对不同员工类型的差异化激励
员工类型
特征
激励组合建议
高绩效高潜力（超级明星）
业绩突出，在实际应用里，成长快
高奖金+配股+TUP+要害职位+荣誉
高绩效中潜力（业务主力）
业绩好，就一线经验说，管控潜力一般
高奖金+晋升专精通道+培训机会
中绩效高潜力（未来之星）
业绩一般但成长快
带练+挑战差事+迅速晋升
稳定贡献者（老黄牛）
业绩稳定，落地时，往细里说，往细里说，潜力一般
准则奖金+长期服务奖+尊重
低绩效（待改进）
业绩差
进入PIP，从实践看，暂不激励
2)
抓手：《激励组合规划矩阵》
1.
激励的常见误区和纠偏
误区
表现
纠正办法
钱发了但员工没感觉
奖金成了“固定福利”
必须和明晰的贡献挂钩，就一线经验说，公开说明奖励原因
只给物质激励，往细里说，忽略精神
激励边际效用递减
综合采用三维激励，尤其是荣誉和演进
奖励“会哭的孩子”
闹得凶的人多得
构筑客观评价依据，管人者主动发现贡献
激励滞后
年度奖金离业绩达成太远
增加即时激励（项目奖、季度奖）
核心抓手
：
•
《激励组合规划矩阵》
•
《TUP计算示例表》
•
《荣誉架构规划模板》
【实战上手（30分钟）】
•
差事
：针对一位高绩效高潜力的核心员工（有被挖角隐患），规划一份年度激励组合方案（物质+精神+演进）
•
分组碰头
：方案需包含具体金额/比例、荣誉名称、演进机会
•
输出
：《激励组合规划方案》
核心问题
：
•
绩效管控怎样从“走流程”变成“生产力”？
•
怎样让管人者从“抵触绩效”到“倚重绩效”？
•
怎样构筑绩效管控的持续改进制度？
1.
绩效管控的PDCA循环
阶段
核心动作
输出物
P（规划）
方略解码、PBC拟定
PBC文档、标的承诺书
D（执行）
绩效带练、进程管控
带练记录、要害经过
C（查验）
绩效评价、强制分布
绩效等级，评价表
A（改进）
反馈面谈，PIP、下周期改进
改进规划，就一线经验说，新PBC
2.
绩效管控责任架构
1)
谁是绩效管控的第一责任人？
a)
业务主管（不是HR）——绩效管控是管人者的核心职责
b)
HR的定位：办法论赋能，抓手提供、流程组织
2)
高层在绩效管控中的责任
a)
拟定方略标的，确保层层解码
b)
以身作则，接受同样的绩效评价
c)
捍卫绩效信念（对不称职干部果断调整）
3)
中层的要害动作
a)
将方略解码为队伍标的
b)
定期绩效带练（至少每月1次1对1）
c)
客观评价，落地时，运行层面，执行层面，实操中，在实际应用里，敢于区分
4)
基层管人者的日常
a)
支援员工拟定PBC
b)
记录要害经过
c)
及时反馈（不等到年底）
1.
绩效管控成熟度自评
等级
特征
判断准则
1级（形式主义）
有制度但走过场
员工抵触，主管应付，HR推不动
2级（能执行）
流程能走完，但员工不满意
强制分布能完成，但面谈仍是形式
3级（有成效）
管人者认同，员工接受
绩效结果和激励强挂钩，执行层面，就一线经验说，落地时，队伍业绩拉升
4级（成信念）
成为管控习惯，执行层面，从实践看，往细里说，落地时，驱动增长
管人者主动采用绩效抓手，实操中，在实际应用里，员工视其为成长机会
•
抓手
：《绩效管控成熟度自评表》
1.
从绩效管控到绩效信念
1)
华为的绩效信念内涵
a)
责任结果导向：没有功劳的苦劳不被承认
b)
赛马制度：在战场上识别将军
c)
不让雷锋吃亏：分配向奋斗者倾斜
2)
怎样培育绩效信念？
a)
干部以身作则（高层先接受严格评价）
b)
公平公正（裁决准则公开，执行层面，在实际应用里，实操中，进程透明）
c)
持续交流（定期全员宣讲绩效理念）
d)
迅速兑现（激励及时，调整果断）
1.
本队伍绩效管控改开展动规划
1)
90天精进路线图
a)
第1-30天：诊断现况，培训管人者绩效带练本领
b)
第31-60天：精进PBC拟定流程，试点新的面谈模式
c)
第61-90天：复盘强制分布执行问题，调整激励方案
2)
个人行动承诺
a)
每位参训者写下“明天上班第一件事”
b)
示例：“重新规划队伍PBC模板，落地时，换个角度看，加入组织和人员标的”“下周和每位员工开展30分钟绩效面谈”
【共创研讨（30分钟）】
•
差事
：结合两天所学，输出本队伍的《绩效管控90天改开展动规划》
•
内容要求
：
1.
当前绩效管控最大短板（选1-2项：标的拟定/带练/评价/激励）
2.
改进标的（SMART）
3.
具体措施（谁、何时、做什么）
4.
成功准则
•
输出
：《绩效管控改进方案》
课程收束和结业（约30分钟）
•
核心学识点全景回顾
：价值创造→价值评价→价值分配的闭环
•
核心抓手包发放
：
1)
PBC拟定模板
2)
方略解码映射表
3)
要害经过记录表
4)
强制分布操作指南
5)
ORID面谈话术卡
6)
GROW带练记录表
7)
PIP模板
8)
激励组合规划矩阵
9)
绩效管控成熟度自评表
•
每位参训者写下“我将立即改变的3个动作”
•
Q&A
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Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王程老师
适合谁听
• 公司高层管人者（总裁、事业部总经理、区域总经理）• 人力资本负责人、绩效COE、HRBP• 业务部门负责人（销售、研发。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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