课程背景
公司高速演进，大量出色技艺主力走向管控岗位，管人者在职业生涯获得演进的同时，也面临着诸多挑战。管人者已经成为组织的要害资源，但管人者“贬值”的速度也远超各类有形资源，归纳收束当前管人者主要面临着四大挑战：
定位转变：“工而优则仕”，事务表现突出固然是晋升管人者的硬性指标，但不能成为全部条件，成为管人者不仅要让自己出色，更要害的是激发队伍力量，达成新的超越。这就需要管人者重新定义对人的思路和对事的思路两套认知模式的差异，进而拉升作为管人者的定位认知和思路上的自我革新。
队伍建设：成为队伍的管人者，绩效不再借助个人本领评定，而是借助队伍融合、人事匹配、形成组织合力去获得。这就要求管人者从原来的管制、要求转变为激发、带出队伍成长的教练，和队伍共生，持续修炼自己的教练思路。
差事促成：管人者为绩效和结晶负责，而不是进程，这就需要掌握破解各类问题的处置办法而不仅是心得。任何一个差事的完成都需要一套办法架构作为支撑，从理论指引到办法运用、再到抓手落地三者缺一不可。
关系拓展：管人者的人际关系不再限于队伍内部，为队伍演进需要构筑向上和横向的共赢关系。当前的队伍组织都是学识不同、技艺不同的英才组成，各路英雄携手，贵在自动自发，贵在能够根据情势推演和差事的需要，有效交流助推队伍携手。
本课一改传统课堂“灌输”式教学方式，采用新颖的“竞逐赛”式沉浸式研习，融合实际事务情境和先进管控理论，拆解从识人用人、队伍建设到促成业务、个人成长的全流程内在机理、办法抓手，支援管人者迅速掌握管控核心推演，达成管控办法迅速运用、管人者迅速成长、管控本领迅速拉升的标的。
课程收益
领会管人者的定位定位和自我转变，完成从“管自己”到“管他人”的思路转型；
掌握多种主要的管控抓手以及其要领，形成系统化的管控办法架构；
识别队伍管控的要害要素和主要特质，拉升队伍整体绩效；
借助16幕真实管控情境上手，达成学识到行为的当堂转化；
构筑组织统一的管控语言、价值导向和事务办法，加速组织管控成熟度。
课程大纲
课程以管人者四大挑战和16项差事展开，借助四个阶段稳步转型：管控自我 → 管控队伍 → 管控业务 → 管控关系，全程还原16幕真实管控情境。
一、课程先导
1.管人者的定位定位
“工而优则仕”的隐患：技艺主力转型管人者的常见误区
对人的思路 vs 对事的思路：两套认知模式的差异和融合
管人者的定位三重套：部属的上级、上级的部属、跨部门协同者
从“自己做”到“借助他人做”：管人者的核心价值定位
管人者的四大定位功能：计刑、组织、指导、将控
定位转变的心理调适：放下技艺情结，拥抱管控思路
实例：
某公司技艺能手晋升主管后，习惯亲力亲为破解所有问题，队伍本领无法拉升，个人端劳成常态。
抓手：
管人者“一二三四”。
2.管人者的自我升级
管人者“贬值”的根源：固化思路、研习停滞、心得倚重
管人者的内外兼修：心态、格局、责任感 vs 抓手、办法、本领
持续研习和自我革新：从心得主义到办法主义
管人者的教练思路：从“管制”到“激发”的转变
抓手：
管人者蝶变升级模型
二、十六幕管控情境竞逐
第一幕：弄懂环境
新任管人者的“第一堂课”：怎样迅速弄懂组织环境、队伍现况和业务核心？
组织环境拆解的四个维度：方略、结构、信念、人员
怎样借助观察、访谈、文档研读迅速掌握全局？
抓手：
本能模式和管控模式。
第二幕：探究诉求
为何“我以为他们需要”和“他们真正需要的”往往不一致？
诉求层次理论在队伍管控中的运用：不同员工不同诉求
有效聆听和提问招数：怎样真正听到员工的内心声音
抓手：
员工诉求探究模型——从表层诉求到深层诉求的系统化探究轮廓。
第三幕：赢得支持
新任管人者怎样在短时间内构筑信任和威望？
“本领信任”和“情感信任”的双轮驱动模型
赢得上级支持的打法：主动呈报、管控预期、迅速胜任
赢得队伍支持的打法：共创标的、早期胜利、尊重已有规则
抓手：
赢得支持的打法。
第四幕：队伍画像
何为队伍画像？怎样周全弄懂队伍成员的本领、态度和动机？
主力盘查的办法：本领矩阵、意愿矩阵和绩效矩阵
人事匹配的要则：让合适的人在合适的位置上发挥最大价值
抓手：
识人之洋葱模型、九型人格。
第五幕：驱动队伍
怎样从“管制要求”转变为“激发带出”？教练型管人者的养成
队伍动力的来源：标的共识、定位清晰、反馈及时、成长空间
差事分配的要害：明晰、到人、有时限、有反馈
怎样化解队伍中的“消极员工”和“翱天员工”？
抓手：
认同度模型、高绩效队伍“五力”模型。
第六幕：打小报告
当队伍出现“打小报告”现象时，管人者怎样化解？
“打小报告”背后的深层原因：信任缺失、规则不清、交流不畅
构筑健康队伍氛围的办法：开放交流、明晰规则、树立典范
怎样将“打小报告”转化为建设性反馈？
抓手：
ABBC行为反应模式。
第七幕：遭遇困境
管人者面临困境时的思路模型：从“反应”到“回应”
问题拆解的结构化办法：现象-原因-对策-行动
5-Why拆解法：层层追问找到根本原因
困境中的决策轮廓：优先级、可用资源、隐患评核
抓手：
情境领导力。
第八幕：员工犯错
员工犯错时管人者的正确反应：先处理事情，再处理情绪
从“追责”到“改进”：建设性反馈的办法论
“行为描述+影响说明+期望改进”的反馈结构
怎样构筑“允许犯错、不允许重复犯错”的队伍信念？
抓手：
员工犯错的处理流程。
第九幕：正副隔阂
正副职隔阂的根源：职责边界模糊、权力争夺、资讯不对称
管人者怎样处理和副职的关系：尊重、透明，补位
职责说明书的价值：让每个人都清楚“我该做什么”
抓手：
同理心三步骤。
第十幕：部门协同
跨部门协同的常见障碍：部门壁垒、资讯孤岛、利益冲突
打破部门壁垒的办法：共同标的、事务节点对齐、定期交流制度
构筑横向共赢关系的打法：主动走出、先给后取、长期主义
抓手：
PAC模式。
第十一幕：带练员工
从“破解难题”到“培育成长”：带练的本质是支援员工自己破解难题
GROW带练模型：标的-现况-选项-意愿
因材施教：不同演进阶段的员工需要不同的带练方式
及时反馈的艺术：具体、可行动、中性
抓手：
EETA模式。
第十二幕：向上呈报
向上呈报的核心要则：结论先行、资料支撑、方案导向
“带方案呈报”而非“带问题呈报”：拉升呈报的价值感
怎样化解上级的追问和反对意见？
构筑定期呈报制度：让上级主动弄懂进展而非被动追问
抓手：
员工离职管控办法。
第十三幕：问题员工
问题员工的类型识别：本领问题 vs 态度问题 vs 价值观问题
不同类型问题员工的化解打法：带练、纠偏、劳动关系解除
怎样保护队伍整体士气的同时处理问题员工？
“最后一次”对话的办法和注意事项
实例：
某主管因一名老员工的“破坏性”行为迟迟不敢处理，结果队伍风气急剧下降。
抓手：
促人思索的FOLA谈话法。
第十四幕：绩效考评
绩效考评的目的：助推成长而非“打分”
怎样设定合理的绩效标的：SMART要则的运用
绩效面谈的办法：准备、开场、反馈、确认、跟踪
怎样化解绩效面谈中的分歧？
抓手：
经理人品格模型。
第十五幕：面对00后
00后员工的职场特征：重视个体价值，追求平等尊重、反感层级指令
从“将控”到“赋能”：适合新生代的管控方式
怎样让新生代员工从“要我做”变为“我要做”？
代际管控的艺术：尊重差异、求同存异、激发主动
抓手：
不同时代的人身上的标签。
第十六幕：高效会议
会议低效的根源：目的不清，无备、无议程、无跟踪
高效会议的四个要素：明晰标的、充分准备、严格议程、跟踪落实
会议主持人的核心本领：带出碰头、将控节奏、助推决策
怎样防止会议中的“儿话”和“离题”？
抓手：
会议模型。
【课程收束】
回顾四大挑战和八项本领：定位定位、自我突破、探究诉求、整合队伍、破解难题、达成业绩、向上交流、部门协同，
回顾16幕情境中的核心管控行为和办法要点，
强调“以外促内，以表促里，以思路促行为改进”：知行合一的管控之道，
每位参训者分享最大收获和下一步管控行动规划。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|王晓磊老师
适合谁听
适用蝶变升级的人群： 从管控自我到管控他人的新任管人者、 从个体贡献者到队伍贡献者的现任管人者、 具备碎片化心得但不成架构的中基层管人者。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。