课程背景
安全生产是制造公司永恒的主题。可是，在大量工厂的日常管控中，安全问题长期处于"事后补救"的被动状态：出了事故才重视，查验来了才整改，表面上贴满了安全标语，实操中，实际上安全意识和安全行为严重缺失。和此同时，来自政府监管的压力、工伤赔偿的成本、员工离职的代价，正在让越来越多的公司付出惨痛代价。
杜邦公司用200年的安全实践证明：零事故不是口号，而是能够系统达成的管控标的。杜邦安全架构（DuPont Safety System）以"所有事故都可预防"为核心理念，借助管控层承诺、安全观察和交流、行为安全审计、事故调查和根因拆解等等一整套抓手办法，支援公司从"管控安全"走向"信念安全"。
可是，很多工厂学了杜邦理念，却不知怎样落地。常见困境包括：
管控层口头重视、实际漠视；
安全员单打独斗、缺乏全员参与；
安全查验流于形式、问题屡查屡犯；
员工习惯性违章，安全意识难以改变；
事故频发却找不到根本原因，就一线经验说，整改治标不治本。
本课以杜邦安全管控架构为核心轮廓，结合中国制造公司实际，系统解说杜邦安全的核心理念、要害抓手和落地路径，支援公司管人者和安全从业者真正将杜邦安全架构植入日常管控，炼就本质安全型工厂。
课程收益
深刻领会杜邦安全理念的核心推演，掌握"安全信念四阶段"模型，准确判断本公司安全信念所处阶段。
掌握杜邦安全架构的十大核心要则，能够对照要则诊断工厂安全管控短板，拟定改进方向。
学会安全观察和交流（STOP）办法，能够在实地开展有效的安全行为观察，正确纠正不安全行为。
掌握事故根因拆解办法（5Why、鱼骨图、经过树），能够从事故中找到系统性根因，拟定根本性整改措施。
领会行为安全（BBS）理论，掌握ABC行为拆解模型，能够规划和推行班组级行为安全改进活动。
掌握安全观察审计（Safety Walk）施行办法，能够带领管控队伍开展有效的安全领导力巡查。
弄懂杜邦安全架构推行路径和常见障碍，能够结合本公司实际拟定切实可行的安全架构建设规划。
课程大纲
模块一：重新认识安全——杜邦安全理念和核心推演
一、安全管控的三种范式：从"管控安全"到"信念安全"
传统安全管控的三大痼疾：重事后处理、重硬件防护、重查验压制
安全管控1.0到3.0的演进路径：规程安全→行为安全→信念安全
为何技艺投入无法根本破解安全问题——人因是核心
杜邦为何能做到200年持续降低事故率？背后的管控哲学为何
实例：
某化工厂连续三年安全投入翻倍，从实践看，事故率却不降反升——投入在哪里，具体来看，问题出在哪里
二、杜邦安全信念四阶段模型（Bradley曲线）
第一阶段：自然本能期——"安全靠运气"，管控层和员工都无安全意识
第二阶段：严格督导期——"安全靠督导"，倚重外部查验和惩罚约束
第三阶段：自主管控期——"安全靠自觉"，员工主动遵守规程
第四阶段：互助队伍期——"安全靠信念"，员工相互提醒，安全成为价值观
怎样用Bradley曲线诊断本公司安全信念阶段，拟定针对性拉升打法
抓手：
安全信念阶段诊断问卷（Bradley曲线自评表）
上手：
对本公司安全信念阶段开展评分，找出主要差距，输出改进方向
三、杜邦安全架构十大核心要则
要则一：所有事故都可预防（零事故不是口号，而是系统标的）
要则二：管控层对安全负责（安全是一把手工程，不是安全员的事）
要则三：所有安全隐患都可将控（隐患识别和分级管控是基础）
要则四：安全是雇用条件（安全行为是员工录用和留任的前提）
要则五：员工必须接受安全培训（培训不是走过场，执行层面，要确保行为改变）
要则六：管控层必须开展安全审计（领导上实地是安全信念的标志）
要则七：发现安全缺陷必须立即整改（缺陷不整改是对违章的默许）
要则八：事务外安全同等等要害（生活安全纳入管控范畴）
要则九：良好的安全即良好的业务（安全和效率不对立）
要则十：员工是安全的要害资产（安全投入是最高回报的投资）
实例：
某汽车零部件公司导入杜邦十大要则后的管控变革历程：哪些要则触动最深、改变最大
模块二：看见隐患——安全观察和交流（STOP办法）
一、为何不安全行为如此普遍并且难以纠正
海因里希法则再解读：1个重伤背后的300个未遂事故冰山
不安全行为的五大根源：习惯性违章，侥幸心理、无知无畏、压力逃避、管控默许
"看见了不说"的四大原因：怕得罪人、怕被报复、不知怎样说、觉得没用
安全观察的本质：不是抓人，不是罚款，而是预防事故的最前线行动
实例：
某电子工厂一线班组长从"不敢说"到"主动观察"的转变历程
二、STOP安全观察和交流五步法
S（Stop）：在实地停下来，具体来看，从"路过"变为"有意识观察"
T（Think）：思索你所看到的，区分安全行为和不安全行为
O（Observe）：系统观察六大要素——人员反应、个人防护、抓手装置、程序规程、人体工学，整洁有序
P（Act/Praise）：肯定安全行为，落地时，以正向反馈强化正确做法
C（Communicate）：用非惩罚性语言交流不安全行为，带出员工主动改变
怎样让交流有效：描述行为而非评价人、用问句代替指责、确认员工领会和承诺
抓手：
STOP安全观察记录卡（包含六大要素观察清单）
抓手：
安全行为正向交流话术模板（适用于班组长日常采用）
上手：
还原实地安全观察情境，一人担当观察者，一人担当操作者，完成完整的STOP交流流程
三、安全观察资料的统计和运用
怎样构筑班组/车间级安全观察资料台账
从观察资料中识别高频不安全行为，锁定重点改进对象
安全观察资料和绩效考核的联动规划（正向激励为主，防止负向惩罚主导）
安全观察活动推行中的常见障碍和突破办法
抓手：
安全观察月度资料拆解模板
模块三：刨根问底——事故根因拆解和整改闭环
一、为何事故总是"整改了还会再发"
表面整改和根本整改的区别：治标和治本
"人的失误"是原因还是结果？事故背后的系统性根因
常见事故调查误区：归因于人，处罚了事，整改停留在"加强教育"
杜邦事故调查的核心理念：找原因，从实践看，不找替罪羊；改系统，不只改人
实例：
某机械制造公司同一工位连续发生三起手部受伤事故，三次调查结论都为"员工操作不当"，直至第四次引入系统根因拆解，才发现装置规划缺陷是根本原因
二、事故根因拆解三大办法
办法一：5Why拆解法——逐层追问，找到最深层的系统性根因
5Why采用要领：每一个"Why"必须有事实依据，不能倚重假设；追问至管控系统层面才停止
办法二：鱼骨图（石川图）——从人，机、料、法、环、测六个维度系统梳理影响因素
鱼骨图在事故拆解中的运用步骤和注意事项
办法三：经过树拆解（ETA）——还原事故演进链，识别每个要害节点的失控环节
三种办法的适用情境和组合采用打法
抓手：
5Why根因拆解事务表（含典型实例示范）
抓手：
事故调查鱼骨图模板（6M拆解轮廓）
上手：
选取一起真实事故实例（或者参训者公司近期事故），用5Why拆解法完成根因拆解，输出系统性整改措施清单
三、整改闭环管控：从发现问题到持续改进
整改措施的优先级排序：消除隐患源→替代降级→工程将控→管控将控→个人防护
整改闭环五步法：问题记录→责任人/完成时间→整改施行→成效验证→心得固化
怎样构筑事故和未遂事故共享资料库，达成跨班组、跨车间的心得传递
月度安全例会中整改跟踪的规范做法
抓手：
整改跟踪管控台账（含闭环验证栏）
模块四：行为改变——行为安全（BBS）理论和实践
一、行为安全（BBS）核心理论
何为行为安全：用行为科学的办法系统影响员工安全行为
ABC行为拆解模型：前因（Antecedent）→行为（Behavior）→后果（Consequence）
后果的四种类型和行为影响力：正向即时强化成效最强，负向延迟惩罚成效最弱
为何"加强惩罚"不能持续改变行为——惩罚只能压制，无法练就正确行为
BBS的核心打法：增加安全行为的正向即时强化，减少不安全行为的"侥幸收益"
实例：
某轮胎工厂用BBS办法三个月内将工人佩戴防护耳塞的达标率从42%拉升至91%的实操实例
二、BBS在班组管控中的落地运用
怎样选定要害安全行为（Critical Behaviors）：从高频隐患和近期事故中提炼
班组级BBS活动四步法：定行为→建观察→收资料→给反馈
怎样规划班组安全行为正向激励制度（非物质激励同样有效）
BBS推行的常见误区：只观察不反馈、观察流于形式、激励规划不当
抓手：
班组要害安全行为识别事务表
抓手：
BBS行为观察和反馈记录表
上手：
针对本公司某一高隐患岗位，规划一套完整的班组BBS改进方案，包括要害行为清单、观察制度和激励规划
模块五：领导力安全——安全领导力和管控层安全审计
一、为何安全领导力是安全信念的核心
杜邦调研结论：工厂安全绩效和管控层安全参与度高度正相关
安全领导力的三个维度：安全承诺（说），安全行动（做）、安全示范（带）
管控层常见的安全领导力缺失行为：只签文件不上实地、只提要求不提资源、出了事故先找替罪羊
怎样将安全责任层层分解，让每一级管人者都承担真实的安全责任
实例：
某日资公司总经理坚持每周一次安全实地巡查，三年间车间事故率下降78%的实证实例
二，往细里说，管控层安全审计（Safety Walk）操作规范
Safety Walk和普通安全查验的本质区别：关注行为和信念，而非仅查验硬件
Safety Walk七步流程：准备→进入实地→观察→交流→记录→反馈→跟踪
怎样和员工开展有效的Safety Walk对话：问开放式问题、聆听员工安全顾虑
Safety Walk频率和覆盖面要求：不同级别管人者的参考准则
Safety Walk结果怎样和安全改进规划衔接
抓手：
管控层Safety Walk查验表（含行为观察要点和交流话术）
上手：
两名参训者分别担当车间主任和操作工人，换个角度看，运行层面，完成一次完整的Safety Walk对话，就一线经验说，全班点评
模块六：架构落地——杜邦安全架构推行路径和行动规划
一、杜邦安全架构在中国制造公司的推行挑战
信念差异挑战：集体主义来由下"不敢说、不愿说"的安全交流障碍
管控层障碍：部分管人者将安全投入视为成本而非投资
员工习惯障碍：长期习惯性违章形成的路径倚重难以改变
推行节奏障碍：急于求成、周全铺开导致推而不行
成功推行的要害成功因素：高层真实承诺、试点先行、全员培训、持续跟踪
实例：
某500强公司中国工厂历时18个月推行杜邦安全架构的完整历程：阶段划分、要害举措、资料对比
二、拟定本公司安全架构建设行动规划
行动规划的三个层次：短期（3个月内必做事项），中期（6个月内系统建设）、长期（1年以上信念练出）
行动规划要害要素：标的清晰，责任到人，资源到位，里程碑可检验
安全绩效KPI的设定：超前指标（领 先指标）vs. 滞后指标（事故资料）
怎样获得最高管控层的真实支持，而非口头支持
抓手：
杜邦安全架构推行路线图模板（含三个阶段里程碑）
抓手：
公司安全现况诊断和改进优先级矩阵
上手：
每位参训者填写《回厂后30天行动承诺卡》，明晰3项回去即可落地的具体行动，两两交换互相督促，课后30天打卡呈报
老师简介
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工厂厂长、生产总监、安全总监（安全经理）、车间主任、班组长、安全员以及各部门管控干部。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。