课程背景
MTP（Management Training Program）是源于美国的一套实战性管控培训课程，由美国公司管控研究机构和国际公司前10强的跨国公司管人人员联合研发，专为拉升公司中高层管人人员的管控水平而构筑的训练架构。MTP训练锁住「精华实战性管控本领」，以"How to do it"为核心导向，就一线经验说，摆脱无法落地的空洞理论。
MTP管控才能演进培训架构综合了管控学、心理学、行为学，往细里说，最突出特点是完成了「知」、「行」合一的培训架构，在培训办法上强调实地上手和课后的实际操作指导，达成了培训从课堂到事务实践的延伸。
MTP管控才能演进培训在国内已经演进20多年，取得了有目共睾的成效，可是，时代在演进进步，管控的内涵和外延也在变化，管控的对象也在发生着明显的变化，传统的MTP课程亦需根据时代特征开展迭代精进，针对这一诉求，《为将之道：不一样的MTP》课程应运而生。
当前许多公司的管人者普遍面临以下困惑：
◆ 已是队伍主管，却不清楚自己的定位边界，既当「救火员」又当「背锅侠」？
◆ 布置差事后执行走形，问题反复出现，管控「破窗」难以修补？
◆ 面对新生代员工，从实践看，传统管控方式失效，激励无从下手？
◆ 知道要培育部属，却不知从哪里入手，培训了也留不住？
◆ 向上呈报、横向协同、向下指令，交流漏洞频出，效率低下？
本课以MTP经典轮廓为基础，融合中国本土管控实践，结合新时代管控特征，借助竞赛式小组交流、真实情境上手和讲师带出点评，支援管人者系统掌握从「定位认知-事务管控-人员管控-领导力演进」的完整管控本领架构，真正做到「知行合一」。
课程收益
◆ 认清时代变化引发的管控挑战，厈清管人者的定位定位和职责边界，做正确的事、正确地做事。
◆ 掌握组织效能发挥的办法，学会合理放权、高效分工，让队伍整体大于部分之和。
◆ 拉升「管事」本领：科学规划、有效执行、精准将控和问题发现，促成事务高质量完成。
◆ 拉升「理人」本领：掌握部属培育、组织交流、激励招数，激发队伍潜能和主动性。
◆ 完成从管控到领导的跨越，掌握自我拉升和持续演进的办法，成为有影响力的管人者。
课程大纲
一、管控的意义
◆ 管控到底为何？从「做事」到「管人」的定位跨越
◆ 时代变化下的管控新挑战：新生代员工、扁平化组织、数智化协同
◆ 管人者存在的核心价值：借助队伍达成标的，而非单打独斗
二、管人者的定位和功能
◆ 管人者的三重定位：上级的部属、部属的上级、跨部门协同者
◆ 常见定位错位：救火队长、老好人、甩手掌柜——错位的代价
◆ 管人者的核心功能：规划、组织、指导、将控、协调
三、内外兼修、心术合一
◆ 管人者的「内功」：心态、格局、责任感
◆ 管人者的「外功」：抓手、办法、本领
◆ 心术合一：知道怎么做（术）＋愿意去做（心）= 真正落地
四、管人者应具备的基本态度
◆ 负责任的态度：结果导向，具体来看，不推諿，主动担当
◆ 持续研习的态度：管控无止境，保持开放和成长心态
◆ 以身作则的态度：行为示范比言语传导更有力量
实例：某制造公司班长从「技艺能手」晋升为主管后，仍习惯亲力亲为，队伍本领长期无法拉升，最终导致个人过劳、队伍散漫。
上手：
定位诊断：找出你当下最常陷入的定位错位，小组碰头改进方案。
一、组织的形成
◆ 为何需要组织？个人力量的边界和队伍协同的必要性
◆ 庄重组织和非庄重组织：怎样利用非庄重关系促成事务
二、要则一——组织运用的协调性
◆ 打破部门壁垒：横向协同和资讯共享的要害动作
◆ 事务节点对齐：防止「各自为政」导致的接口断层
三、要则二——职务的认知
◆ 职务说明书的价值：让每个人都清楚「我该做什么」
◆ 职责边界模糊的代价：推諿，扈皮、效率低下
四、要则三——放权的运用
◆ 为何不敢放权？管人者放权恐惧症的根源拆解
◆ 放权的五个层次：从「全权代理」到「需要先请示」
◆ 放权后怎样跟踪？防止「放羊式放权」
抓手：
放权矩阵表——支援管人者识别哪些事务可放权、放权到哪个层级。
上手：
情景还原：用放权矩阵梳理本队伍近期差事，找出放权盲区并拟定改进方案。
一、科学的精神
◆ 管人者为何需要「科学」思路？资料说话，而非拍脑袋
◆ 科学管控的基本要则：客观、系统、可验证
二、规划的特性
◆ 好规划的三个准则：可执行、可衡量、可调整
◆ 规划常见失败原因：标的模糊、资源未确认、隐患未预估
三、科学的办法和步骤
◆ 规划拟定五步法：标的设定→现况拆解→方案规划→资源匹配→跟进制度
◆ SMART标的抓手的实际运用：让标的可落地、可追踪
四、透过员工完成事务
◆ 差事分配的要害：明晰、到人、有时限、有反馈
◆ 执行进程中的三个要害节点：启动确认、进程跟踪、完成验收
◆ 防止「交代了=执行了」的认知陷阱
抓手：
规划执行追踪表——差事分配、时间节点、责任人、进度状态一览无余。
上手：
实操操练：选取近期一项队伍事务差事，用规划五步法完整拟定执行方案。
一、将控的成本
◆ 过度将控 vs 放任不管：两种极端的代价
◆ 有效将控的边界：将精力放在要害节点，而非事无巨细
二、事务督导的办法
◆ 三种督导方式：事前确认、进程巡查、事后复盘
◆ 怎样构筑呈报制度：让部属主动反馈，而非被动追问
三、将控的要则
◆ 将控的目的是「发现偏差、及时纠正」，而非「抓人犯错」
◆ 准则先行：没有准则，将控无从谈起
四、怎样发现问题
◆ 问题的两个层次：表面现象 vs 根本原因
◆ 5-Why拆解法：层层追问，找到真正的原因
◆ 管人者的「实地感」：走出办公室，用眼睛发现问题
实例：
某车间主任仅靠报表管控，未发现生产实地持续累积的质量隐患，直至买方投诉才追溯问题根源。
抓手：
5-Why问题拆解模板、事务准则确认清单。
上手：
小组上手：选取一个真实事务问题，运用5-Why抓手开展根因拆解，并提出改进建议。
一、水涨船高
◆ 管人者最要害的资产：部属的成长
◆ 培育部属的核心推演：队伍本领越强，管人者才越有价值
二、主力练就的途径
◆ 庄重培训（课堂研习）+ 非庄重培训（事务中学）+ 自我演进
◆ 70-20-10要则：70%在事务中学，20%在向他人学，10%在培训中学
三，掌握培育的要点
◆ 因材施教：不同演进阶段的员工，需要不同的培育方式
◆ 培育的四个层次：知道其领会展掌握运用
四，OJT的运用
◆ OJT（在职指导）三步法：示范辅助独立
◆ OJT的要害：及时反馈，而非事后批评
◆ 怎样让OJT形成系统：构筑准则、记录成长、定期检验
抓手：
员工本领演进矩阵——支援管人者系统识别每位员工的培育方向和优先级。
上手：
实操上手：针对本队伍一名要害员工，拟定一份3个月OJT培育规划。
一、交流的渠道
◆ 向上交流、向下交流、平行交流的不同打法
◆ 庄重交流 vs 非庄重交流：各有其用，怎样把握时机
二、交流的影响
◆ 交流不畅的代价：误解、执行偏差、关系怯场、士气低落
◆ 管人者的交流责任：主动发起，而非等待资讯自动传递
三、克服交流的障碍
◆ 资讯失真的三大原因：过滤、情绪干扰、表述不清
◆ 怎样确认资讯被正确领会？复述确认招数
四、表述时应掌控的要则
◆ 结论先行：先说结果，再说进程，让听者迅速抓重点
◆ 精准表述：具体、可量化，防止模糊指令
五、用心值听
◆ 聆听 ≠ 听到：主动聆听的三个层次
◆ 怎样用聆听构筑信任、发现真实问题
抓手：
交流漏斗模型、上下级交流确认清单。
上手：
定位担当：一对一还原上级布置差事情境，操练「结论先行+确认复述」交流招数。
一、改进员工的行为
◆ 行为改变的底层推演：人们做事的动机决定行为模式
◆ 正强化 vs 负强化：怎样科学练出理想行为
二、掌握员工诉求
◆ 马斯洛诉求层次：不同员工诉求不同，激励要对症下药
◆ 新生代员工的诉求特征：成就感、参与感，被尊重胜过单纯物质激励
三、激励时应注意的要则
◆ 及时性要则：好行为要及时肉定，不能等到年终收束才表扬
◆ 公平性要则：激励要公正透明，防止「因人而异」引发抖屈
◆ 差异化要则：有人重物质，有人重演进，有人重认可——因人激励
四、赞美和责备
◆ 有效赞美的办法：具体、真诚、公开，让对方感受到被看见
◆ 建设性批评的办法：对事不对人，用「行为描述+影响说明+期望改进」结构表述
五、启发员工的正确态度
◆ 从「要我做」到「我要做」：激励的最高境界是点燃内驱力
◆ 怎样借助标的共创、责任赋予激发员工主人翁意识
实例：
某主管每月发同样奖金，员工反应平淡。另一位主管在班会上当众点名表扬，队伍积极性显著拉升——激励方式比激励金额更要害。
抓手：
员工激励偏好摸底表——支援管人者识别每位员工的主要激励驱动因素。
上手：
情景上手：分别对「表现出色员工」和「出现失误员工」开展当面交流，操练赞美和建设性批评招数。
一、心和术
◆ 管控 vs 领导：管控靠职权，领导靠影响力
◆ 领导力的核心：让人心甘情愿地跟随，落地时，而非被迫服从
◆ 从「发号施令」到「赋能激发」：领导力进化的路径
二、MTP管控药材
◆ MTP核心精高梳理：定位认知 x 事务管控 x 人员管控 x 领导力 = 完整管控架构
◆ 四大模块的相互关系：管人者怎样将四者融会贯通
◆ 管人者的自我盘查：我的优势在哪里？差距在哪里？
三、活学活用
◆ 防止「学了就忘」：怎样将课堂学识转化为日常管控习惯
◆ 构筑个人管控改进规划：明晰3个优先改进的管控行为
◆ 构筑持续成长制度：复盘习惯、研习圈、反馈信念
抓手：
管人者自我评核360°表——从上级、同级、下级三个视角系统审视管控行为。
上手：
行动承诺：每人拟定一份「30天管控改开展动规划」，明晰标的、行动项和检验准则，小组互相督导落实。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王晓磊老师
适合谁听
公司中层管人者、部门主管、班组长、储备干部、新晋管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。