课程背景
“普通的公司看高层、出色公司看中层、卓越的公司看基层”。能够说基层班组的质量决定了组织的质量，在实际应用里，基础不牢地动山摇。做强基层单位是公司的长期方略。
在一线生产实地，常常有“工而优则仕”的做法，事务表现突出既是成为班组长的起步条件，运行层面，又是成为班组长的全部条件。这种“以工概全”的班组长，实操中，即班组长是在一线练出来的，也是在一线被训出来的，就一线经验说，这种行为模式一旦形成就会用相同方式化解班组成员。
传统班组管控停留在行为改造和行为训练层面，为何这样做？怎样能够做的更好？行为背后的思路比行为本身更为要害，行为不过是思路的外在表现，思路是行为的源泉！思路不改变，行为难改变，在实际应用里，人的改变都需要来自于内心。
“班组长的水平就是班组的最高水平”，往细里说，班组长不进步是整个班组不进步的根源。班组长常常将改进的能量用到班组成员身上，就一线经验说，而忽视了自身思路的升级。世界上最远的距离就是从“头上”到“地上”的距离，再美好的概念倘若没有一套办法架构作为支撑，最终只能沉为“吹牛”的抓手。
本课以思路训练作为核心教学宗旨，按照教学四段论开展教学，以情境化为切入点，落地时，以班组长常见的16个典型情境为基础开发而来，往细里说，一改传统课堂“讲授式灌输”的风格，将班组长日常面临的事务难题借助情境式剖析，融入科学管控思路和办法，使参训者在“情境-反思-拉升-运用”循环中达成思路的跃迁，从而改变管控的行为模式。
课程收益
完成从“管制思路”到“教练思路”的转变，构筑正确的管控认知；
掌握班组长核心管控抓手和办法，形成系统化的管控本领；
借助16幕情境化教学上手，达成思路到行为的深度转化；
构筑“体验-感受-改变”的研习模式，助推班组长自我成长；
认识队伍差异，拉升人际交流和队伍整合本领，加速班组管控成熟度。
课程大纲
一、课程先导
1.班组长思路的重新认知
“工而优则仕”的隐患：技艺能手转型班组长的常见误区
从“管制思路”到“教练思路”：两种管控思路的根本差异
班组长的定位定位：部属的上级、上级的部属、跨部门协同者
行为背后的思路：为何这样做？思路怎样决定行为？
思路转型的三维变量：思路、行为、体验
实例：某生产车间班组长技艺过硬但管控方式粗暴，引发班组成员抵触，借助思路转型达成管控方式升级。
抓手：班组长蝶变模型。
二、情境化教学——班组竞逐赛
第一幕：初入接触
新任班组长的“第一堂课”：怎样迅速弄懂班组现况、人员特点和事务流程？
入职初期的信任构筑：怎样在短时间内获得班组成员的认可？
“新官上任三将火”的班组长版：怎样防止“烧”到自己？
从“观察”到“弄懂”到“融入”的入职打法
抓手：行为模式进化路径
第二幕：弄懂队伍
怎样周全弄懂班组成员的本领、态度和动机？
班组成员本领矩阵和意愿矩阵的拆解和运用
人事匹配的要则：让合适的人在合适的位置上发挥最大价值
怎样化解班组中的“耽大难”和“拆台型”员工？
抓手：高绩效队伍五项核心素质。
第三幕：熟稔事务
怎样将“松散个体”整合为“有力队伍”？
队伍建设的四个阶段：形成期、风暴期、规范期、表现期
队伍标的共识的构筑办法：参与式标的设定
班组长怎样在队伍中树立威信？
抓手：事务分类法。
第四幕：安全事故
班组长面对问题的思路模型：从“反应”到“回应”
问题拆解的结构化办法：现象-原因-对策-行动
5-Why拆解法在班组实地问题中的运用
怎样练就班组成员的问题破解本领？
抓手：预防事故的奶酪模型。
第五幕：业绩考核
班组绩效考核的目的：助推成长而非“打分”
怎样合理分配事务差事：本领、意愿、事务量的综合考量
建设性反馈的办法：“行为描述+影响说明+期望改进”
怎样化解绩效面谈中的分歧？
抓手：认同度模型。
第六幕：打小报告
问题员工的类型识别：本领问题 vs 态度问题 vs 价值观问题
不同类型问题员工的化解打法：带练、纠偏、劳动关系解除
真正破解实地问题的是尊重员工、以员工为中心
“最后一次”对话的办法和注意事项
抓手：ABBC行为反应模式
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第七幕：演进队伍
怎样从“管制要求”转变为“激发带出”？教练型管人者的养成
队伍动力的来源：标的共识、定位清晰、反馈及时、成长空间
差事分配的要害：明晰、到人、有时限、有反馈
怎样化解队伍中的“消极员工”和“翱天员工”？
抓手：情境领导力。
第八幕：正副矛盾
正副班组长隔阂的根源：职责边界模糊、权力争夺、资讯不对称
班组长怎样处理和副班组长的关系：尊重、透明，补位
职责说明书的价值：让每个人都清楚“我该做什么”
抓手：同理心三步骤。
第九幕：部门协同
跨部门协同的常见障碍：部门壁垒、资讯孤岛、利益冲突
打破部门壁垒的办法：共同标的、事务节点对齐、定期交流制度
构筑横向共赢关系的打法：主动走出、先给后取、长期主义
抓手：跨部门协同的三个层次
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第十幕：问题员工
不同演进阶段的员工需要不同的管控方式
新员工应该“教”、老员工应该“放”
怎样支援员工构筑职业演进意识？
班组长的教练定位：指导者、支持者、助推者
抓手：情绪处理三步法。
第十一幕：员工离职
“每个人都是善良的”：从这个前提领会问题员工
尊重事实、坚持正义、善待他人的管控要则
不抓他人小辩子，就事论事，在实际应用里，不能全凭主观意识判定对错
从“惩罚”到“带出”：面对问题时的思路转变
抓手：员工离职打法矩阵。
第十二幕：兼职困局
班组长的内外兼修：心态，格局、责任感 vs 抓手、办法、本领
做一个正直的人：正直是引领队伍良性演进的基础
持续研习和自我革新：从心得主义到办法主义
相信队伍：每个人都是善良的，不会无故抹黑集体荣誉
抓手：促人思索的FOLA。
第十三幕：师带徒
00后员工的职场特征：重视个体价值，追求平等尊重、反感层级指令
从“将控”到“赋能”：适合新生代的管控方式
怎样让新生代员工从“要我做”变为“我要做”？
代际管控的艺术：尊重差异、求同存异、激发主动
抓手：驱动力模型。
第十四幕：事务收束
员工犯错时班组长的正确反应：先处理事情，执行层面，再处理情绪
从“追责”到“改进”：建设性反馈的办法论
构筑“允许犯错、不允许重复犯错”的班组信念
做错决定后可能引发的连锁反应：班组长的预判和防范
抓手：代际标签。
第十五幕：绩效风波
绩效考评的目的：助推成长而非“打分”
怎样设定合理的绩效标的：SMART要则的运用
绩效面谈的办法：准备、开场、反馈、确认、跟踪
怎样化解绩效面谈中的分歧？
抓手：谈话层次大模型。
第十六幕：组织会议
班组会议低效的根源：目的不清，无备、无议程、无跟踪
高效班前会的四个要素：明晰标的、充分准备、严格议程、跟踪落实
班组长主持会议的核心本领：带出碰头、将控节奏、助推决策
怎样让会议成为班组管控的有效抓手？
抓手：会议参与金字塔。
【课程收束】
回顾班组长思路转型的核心要素：从管制思路到教练思路，从心得主义到办法主义，
回顾16幕情境中的核心管控行为和思路要点，
强调“尊重事实、坚持正义、善待他人”的班组管控核心价值观，
每位参训者分享最大收获和下一步管控行动规划。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王晓磊老师
适合谁听
适用于公司基层班组管人人员：刚刚走上班组长岗位的新任班组长、心得充实但思路固化、管控方式待升级的现任班组长、即将晋升为基层管人者的主力班组长、希望从“管制型”转变为“教练型”的班组管人人员。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。