课程背景
数智化转型最难的不是技艺，而是组织和人。本课作为架构的最高阶，直面公司数智化的终 极瓶颈——
组织僵化、英才断层、信念滞后
。课程旨在支援公司一号位和核心高管队伍，掌握组织规划和变革领导力的要害办法，炼就一个能够自我驱动、持续研习、敏捷适应数字环境的“活性组织”，确保所有方略和技艺投入，能在组织中生根发芽、开花结果。前四阶课程破解了“道、法、术、器”的问题，但若没有和之匹配的“人”和“场”，一切皆是空谈。常见困境：新招的数智化英才水土不服，老员工抵触变革，跨部门协同比对外竞争还难，革新的火苗总被官僚流程熄灭。本课融合方略人力资本管控、组织行为学和变革管控理论，提供一套炼就“数字时代高效组织”的系统轮廓和实践抓手。
课程收益
•
诊断组织瓶颈
：掌握评核组织数智化适配度的诊断抓手，精准定位英才、结构、信念、激励上的核心障碍。
•
规划进化型组织
：研习炼就“前台敏捷、中台赋能、后台稳定”的柔性组织架构，以及助推协同的流程制度。
•
升级英才引擎
：掌握数智化时代的英才准则、招聘、练就和保留打法，构筑主力供给链。
•
练出数字信念
：学会有步骤地培育“资料驱动、用户至上、试错包容、持续研习”的组织信念。
•
驾驭变革历程
：获得领导一场深度组织变革的路线图、交流打法和隐患化解办法。
课程大纲
一：透视阻力——为何好方略在组织中步履维艰？
1.组织适应性诊断：方略-组织-英才-信念-激励的“五维失衡”模型
1.
核心标的
：掌握系统性诊断组织是否适配数智化转型的诊断轮廓。
•
方略（S）
：数智化方略是否清晰？是否为高管共识？
•
组织（O）
：架构是科层制还是网络化？流程是敏捷还是冗长？
•
英才（P）
：是否具备数智化要害职位和本领？招聘和演进架构是否匹配？
•
信念（C）
：是畏惧隐患还是鼓励试错？是部门墙还是开放协同？
•
激励（M）
：KPI是鼓励长期革新还是短期业绩？是激励个人英雄还是队伍携手？
1.
具体实例
：拆解柯达的失败。方略上看到了数码趋势（S），运行层面，但
组织
上传统胶卷部门势力强大，
英才
结构偏传统化学和光学，
信念
抵触颠覆性革新，
激励
架构维护现有利润中心。五维严重失衡，导致方略无法落地。
2.
交流方式
：
“五维健康度扫描”
。各小组为公司开展五维迅速扫描，对每项按照“健康、亚健康、病态”打分，在实际应用里，并找出最严重的1-2个“病态”维度。
3.
实地交付物
：
“组织数智化转型健康度扫描雷达图”
。
2.典型“组织病”剖析：部门墙、流程桶、英才荒、信念霾
4.
核心标的
：深刻领会并识别阻碍数智化转型的四种典型组织病症。
•
部门墙
：市场、销售、货品、技艺各自为政，资料不通，标的冲突。
•
流程桶
：审批流程漫长，决策节点众多，无法迅速响应市场和用户反馈。
•
英才荒
：现有队伍本领老化，新型数字英才（增长、资料、货品）难招难留。
•
信念霾
：害怕犯错、“这不是我的事”的旁观者心态、对资料缺乏信任。
1.
具体实例
：某传统车企成立“智能网联事业部”，往细里说，但新车研发需传统部门支持，遇到“部门墙”。采购一个软件需三个月流程，从实践看，是为“流程桶”；既懂汽车又懂软件的货品经理极度稀缺，是“英才荒”；队伍因害怕车机死机被问责而极度保守，是“信念霾”。
2.
交流方式
：
“病症识别和归因”
。各小组分享一个亲身经历的组织推进数智化不力的实例，集体诊断其属于哪种“病症”，并探讨其深层原因（如考核制度、历史路径、领 导 者行为等等）。
3.
实地交付物：“组织病症实例库和根因拆解”。
3.变革公式：成功= D x V x F > R
4.
核心标的
：领会并运用经典的变革模型，评核组织变革成功的前提条件。
•
D（不满）
：对现况的不满程度是否充分高、充分普遍？
•
V（愿景）
：对未来的共同愿景是否清晰，勾住人？
•
F（第一步）
：是否有一个可行的，能带来早期胜利的第一步行动规划？
•
R（阻力）
：预估的变革阻力（个人利益，习惯、不确定性）有多大？
1.
公式含义
：只有当D，V、F的乘积大于R时，从实践看，变革才可能成功。任何一个为零，结果为零。
2.
具体实例
：微软在纳德拉上任后的变革。
D
：意识到在移动互联网时代的落后和内部官僚化。
V
：提出“移动为先，就一线经验说，云为先”和“赋能全球每个人，每个组织”的清晰愿景。
F
：取消僵化的员工排名制度，促成Windows免费，大力投入Azure云。
DxVxF
巨大，往细里说，克服了
R
（内部对开源、云的抵触），成功转型。
3.
交流方式
：
“变革公式评核”
。各小组针对“促成公司一项具体数智化变革”，落地时，分别估算D、V、F、R的分数（1-10分），计算乘积，并碰头：要想成功，最应该立即拉升哪个因子？怎样拉升？
4.
实地交付物
：
“XX变革成功条件评核表”
。
二.重构骨架——规划面向数字时代的“敏捷+赋能”型组织
1.组织模式演进：从前中后台到网络化，平台化组织
5.
核心标的
：弄懂不同组织模式的优劣和适用情境，为组织规划提供思路。
•
前中后台模式
：前台（小队伍，敏捷响应市场），中台（沉淀通用本领，往细里说，赋能前台）、后台（稳定提供基础服务）。适合多元化业务的大中型公司。
•
网络化/部落制
：以项目或者差事为中心，临时组建跨职能队伍，执行层面，在实际应用里，事毕即散。适合革新业务或者项目制公司。
•
平台化组织
：公司作为平台，具体来看，提供基础设施和规则，支持内部小微队伍或者外部创业者。激发革新活力。
•
具体实例
：
阿里巴巴
是典型的前中后台模式。其中台（业务中台、资料中台）强大地支撑了淘宝，天猫，饿了么等等多个前台业务。
海尔
推行“人单合一”和“小微创业”模式，在实际应用里，是网络化和平台化的探索。
1.
交流方式
：
“组织模式图绘制”
。各小组尝试用“前中后台”或者“网络化”的视角，重新绘制本公司的组织架构示意图，就一线经验说，识别现有结构和理想结构之间的差距。
2.
实地交付物
：
“理想型组织架构构想图”
。
2.建设赋能型中台：业务中台、资料中台和组织中台
3.
核心标的
：领会“大中台”的方略价值以及建设要点，防止将其变为新的“成本中心”或者“官僚机构”。
•
业务中台
：将通用的业务本领（用户、订单、支付、商品）模块化、组件化，供各业务线迅速调用。核心是“复用”和“协同”。
•
资料中台
：打通各系统资料，形成统一、准则、可用的资料资产，并提供资料拆解抓手和本领。核心是“打通”和“赋能”。
•
组织中台
：提供人力、财务、法务等等共享服务，以及革新孵化制度。核心是“服务”和“激活”。
1.
具体实例
：
美团
的资料中台，将外卖、到店、酒旅等等业务的资料打通，使得能够跨业务拆解用户价值，达成精准的交叉营销和用户生命周期管控，这是其本地生活方略的核心支撑。
2.
交流方式
：
“中台价值辩论”
。正方：“中台是数字时代公司的核心竞争力”。反方：“中台容易导致效率低下和革新僵化”。小组准备，开展辩论，最后由讲师收束成功中台的要害要则（如诉求驱动、市场化结算、持续迭代）。
3.
实地交付物
：
“建设中台的核心成功要则清单”
。
3.规划协同制度：打破部门墙的流程和制度保障
4.
核心标的
：研习规划助推跨部门协同的具体流程、会议和考核制度。
•
虚拟项目制/货品制
：为要害项目或者货品成立跨部门虚拟队伍，并赋予其决策权和资源。
•
协同会议制度
：构筑定期（如双周）的“业务-技艺-资料”协同会议，同步资讯、对齐标的、破解难题。
•
共享KPI和联合考核
：为需要紧密协同的部门设置共同的KPI，并将协同结晶纳入个人绩效考核。
1.
具体实例
：华为的“铁三角”模式（买方经理、解题打法专家、交付专家）就是一个经典的面向买方的跨部门协同组织。三者利益绑定，共同对买方满意度和项目成功负责。
2.
交流方式
：
“规划一个协同制度”
。各小组针对一个具体的跨部门协同痛点（如“新货品上市慢”），规划一个具体的协同制度（如成立“GTM上市虚拟小组”），明晰小组构成、决策权、会议节奏和考核方式。
3.
实地交付物
：
“XX协同痛点解题打法规划书”
。
三.激活细胞——炼就数智化时代的“主力供给链”和“新管控契约”
1.数智化英才画像：寻找“T型英才”、“增长黑客”和“翻译官”
4.
核心标的
：明晰数智化时代急需的核心主力类型以及其特征，指导招聘和练就。
•
T型英才
：一专多能。既有深厚的专精纵深度（如资料拆解），又有广泛的业务学识面（如营销、货品）。
•
增长黑客
：资料驱动、创造力强、具备全链路视角，能借助迅速实验寻找增长杠杆。
•
翻译官
：能在业务语言和技艺语言之间顺畅转换的定位，如货品经理、业务拆解师。
1.
具体实例
：出色的“增长负责人”往往是复合型英才：懂一些技艺（能和资料、工程交流）、懂用户心理学（能策划活动）、懂资料拆解（能评核成效）、懂渠道（能获取流量）。
2.
交流方式
：
“绘制我们的英才画像”
。各小组为公司当前最急需的一类数智化岗位（如“用户增长经理”、“资料货品经理”）绘制英才画像，包括硬本领、软本领、性格特质和过往经历偏好。
3.
实地交付物
：
“XX岗位数智化英才画像”
。
2.英才“选育用留”打法革新：怎样管控“数字原生代”？
4.
核心标的
：更新传统人力资本 practices，以适应数智化英才的管控诉求。
•
选
：面试中增加情境还原、资料解读、A/B测试规划等等实战考核；善用业界社区、内推寻找英才。
•
育
：构筑“干中学”的实战项目制练就；推行内部学识分享和“黑客松”；为员工研习新抓手、新课程提供预算和时间。
•
用
：给予高自主权、清晰标的和充足资源；提供挑战性差事。
•
留
：提供有竞争力的薪酬（包括期权）、清晰的职业演进路径（专家线/管控线）、开放透明的事务氛围。
1.
具体实例
：
谷歌
的“20%自由时间”政策，在实际应用里，从实践看，允许工程师将20%的事务时间用于自己感兴趣的项目，往细里说，催生了Gmail、Google News等等成功货品，是“育”和“留”的典范。
2.
交流方式
：
“英才打法诊断”
。各小组评核公司当前在“选育用留”四个环节，哪个环节对数智化英才勾住力/保留的阻碍最大？碰头2-3条立即能够做的改进措施。
3.
实地交付物
：
“数智化英才管控短板改进措施清单”
。
3.领导力转型：从“命令将控者”到“愿景服务者+赋能教练”
4.
核心标的
：重塑管人者在数智化时代的定位认知，掌握赋能型领导风格。
•
设定愿景和上下文
：不是下达具体指令，而是清晰地阐述“为何”（Why）和“做什么”（What），让队伍领会来由和意义。
•
提供支持和清障
：支援队伍获取资源，扫清跨部门协同的障碍，营造安全试错的氛围。
•
教练和提问
：借助提问启发队伍思索，而非直接给答案；支援员工成长。
1.
具体实例
：奈飞前首席英才官帕蒂·麦考德的《奈飞信念指引》中强调：“我们是一个队伍，不是一个家庭”。管人者要像职业队教练一样，组建最好的队伍，设定清晰标的，然后给球员在场上自由发挥的空间，并对结果负责。
2.
交流方式
：
“领导力风格情景上手”
。给出一个具体管控情境（如“队伍尝试新办法但失败了”），参训者分别用“命令将控”和“赋能教练”两种风格开展定位担当，换个角度看，在实际应用里，其他参训者观察并反馈感受和成效差异。
3.
实地交付物
：
“赋能型领导行为清单”
。
四.培育土壤——有步骤地练出“数字友好”型信念
1.数字信念四大支柱：用户中心、资料说话，迅速试错，开放协同
4.
核心标的
：将抽象的信念价值观具体化为可观察，可倡导的行为准则。
•
用户中心
：决策时首先考虑对用户的价值。鼓励员工直接接触用户；构筑用户反馈闭环。
•
资料说话
：碰头问题时要求提供资料支持；鼓励对资料提出不同解读；构筑资料透明和共享制度。
•
迅速试错
：奖励“聪明的失败”；构筑低成本、迅速的实验制度（如A/B测试）；不追究实验失败的责任，只追究不研习。
•
开放协同
：鼓励跨部门交流和支援；打破资讯壁垒；采用协同抓手拉升透明度。
1.
具体实例
：亚马逊著名的“空椅子”信念：在要害会议中总放一将空椅子，代表“用户”，时刻提醒决策者从用户角度思索。
2.
交流方式
：
“信念行为共创”
。各小组针对“资料说话”这一支柱，落地时，共创5条具体的、希望看到员工表现出来的行为（如“在周报中用资料证明事务结晶”、“在争论时主动去寻找相关资料”）。
3.
实地交付物
：
“数字信念行为准则（节选）”
。
2.信念落地“仪式和故事”：让价值观可见、可感、可行
4.
核心标的
：掌握借助仪式、符号和故事来潜移默化地练出和强化信念的办法。
•
仪式
：定期举办“失败分享会”、“资料驱动决策实例评选”，“黑客松”等等活动。
•
符号
：规划并颁发“用户英雄奖”，“最 佳实验奖”等等荣誉称号和奖杯。
•
故事
：内部广泛传播体现公司价值观的成功或者失败实例故事，格外是高管亲身经历的故事。
1.
具体实例
：腾讯内部有“活水规划”鼓励内部流动，并有“名品堂”奖项表彰出色货品，这些都是“开放协同”和“用户中心”信念的仪式和符号化体现。
2.
交流方式
：
“规划一个信念仪式”
。各小组为公司需要强化的某个信念支柱，规划一个季度性或者年度性的信念仪式，包括仪式名称、流程、参与者和期望达成的成效。
3.
实地交付物
：
“XX信念仪式活动策划案”
。
3.炼就研习型组织：学识管控、内部分享和外部引智
4.
核心标的
：构筑组织持续研习和进化的制度，以化解迅速变化的环境。
•
学识管控
：构筑内部Wiki或者学识库，沉淀项目复盘、实例拆解、最 佳实践。
•
内部分享
：定期举办“午餐分享会”、“技艺沙龙”，鼓励员工分享所学。
•
外部引智
：邀请业界专家、学者开展分享；鼓励员工参加外部会议并回来转训；购买高质量的业界报告和课程。
1.
具体实例
：
字节跳动
的“范信念”和内部分享平台“字节圈”，极大地助推了学识的内部流动和员工的自主研习。
2.
交流方式
：
“研习制度审计”
。小组碰头：公司当下有哪些助推研习的制度？成效怎样？最大的障碍为何？（如“没时间”、“分享质量不高”、“学识难查找”）提出一条改进建议。
3.
实地交付物
：
“研习型组织建设现况诊断和建议”
。
五.引领变革——驾驭数智化转型的“惊险一跃”
1.变革领 导 者的定位：导演、故事家和清道夫
4.
核心标的
：明晰领 导 者在变革中需要担当的多重定位以及核心差事。
•
导演
：规划变革的总体剧本（愿景、路径，节奏），执行层面，分配定位（组建变革核心队伍）
•
故事家
：持续地，从实践看，多角度地向内外部讲述变革的故事，从实践看，解释Why，描绘未来，就一线经验说，激励人心。
•
清道夫
：亲力亲为地为变革扫清重大障碍（如调整不配合的要害人员，实操中，打破僵化流程）。
1.
具体实例
：IBM前CEO郭士纳在变革初期，换个角度看，换个角度看，亲自撰写并发出“战争状态”的备忘录，这是“故事家”。他大力削减成本、出售资产，这是“清道夫”。他最终将IBM从硬件制造商转型为服务和解题打法提供商，这是“导演”。
2.
交流方式
：
“领 导 者定位自评”
。每位高管参训者（或者小组）反思：在当前促成的数智化变革中，自己在“导演、故事家、清道夫”三个定位上，分别投入了多少精力？是否失衡？应怎样调整？
3.
实地交付物
：个人
“变革领导力定位自评和拉升规划”
。
2.变革交流路线图：在不同阶段，向不同对象说什么？
4.
核心标的
：掌握分阶段，分对象的精准交流打法，执行层面，执行层面，管控变革中的期望和情绪。
•
变革初期
：交流“燃烧的平台”（危机感）和“令人振奋的愿景”（希望）。
•
变革中期
：交流“早期的成功”和“学到的心得”，保持势头，庆祝小胜。
•
变革后期
：交流“新行为带来的结晶”，将变革结晶制度化，流程化。
•
对象差异
：对高层讲方略和隐患，往细里说，对中层讲办法和资源，具体来看，对基层讲意义和本领。
1.
具体实例
：通用电气在推行“六西格玛”变革时，运行层面，杰克·韦尔奇首先向高层传达其方略意义，然后对中层经理开展大量培训认证，最后对全体员工宣传其成功实例和节省的成本，在实际应用里，形成全员参与的信念。
2.
交流方式
：
“撰写一份变革交流稿”
。假设公司明天要召开全员大会，运行层面，宣布一项重大的数智化组织调整。各小组分别为“CEO”，“业务部门负责人”，“基层员工”撰写一份3分钟讲话稿的核心要点。
3.
实地交付物
：
“面向不同受众的变革交流要点”
。
3.毕业规划：输出你的《组织进化百日行动规划》
4.
核心标的
：整合课程所学，拟定一份可立即启动的组织精开展动规划。
•
交流方式
：
“百日行动规划拟定”
。各小组/公司队伍，围绕诊断出的最核心的1-2个组织问题，拟定一份详细的《组织进化百日行动规划》。包含：
核心问题、总体标的、3项要害举措、每项举措的负责人、资源诉求、里程碑、成功准则
。最后开展路演和评审。
•
实地交付物
：
完整的《组织进化百日行动规划》
以及
高层队伍签署的变革承诺书
。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王占傲老师
适合谁听
公司创始人、CEO、总裁、事业部总经理、核心业务副总裁等等方略决策者。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。