课程背景
在当前复杂多变的商业环境中，公司面临着市场竞争加剧、内外部资源整合难度拉升、队伍协同效率不足等等诸多挑战。高效的队伍领导力已成为公司突破演进瓶颈、达成方略标的的核心驱动力——领 导 者不仅需要具备统筹规划、决策执行的本领，更要懂得怎样凝聚队伍共识、激发成员潜能，达成个体和队伍的协同共振。
口戈天下沙盘课程还原“战国七雄”争霸的历史情境，和现代公司竞争格局有着高度的相似性：七国割据对应公司不同部门的竞争态势，各国的资源整合、联盟搭建、方略决策对应公司的经营管控进程，而各国君主和将相的领导力水平，直接决定了国家的兴衰存亡。
本课以“战国七雄”沙盘为教学载体，将抽象的领导力理论和具象的沙盘推演相结合，借助还原真实的竞争和协同情境，让参训者在沉浸式体验中感悟领导力的核心内涵。支援参训者清晰认知自身领导力所处阶段，明晰拉升方向，最终达成个人领导力和队伍协同本领的双重拉升，为公司演进注入强劲动力。
课程收益
1、 领会五层级领导力的核心内涵，构筑基础领导意识和队伍协同思路；
2、 识别在职权、人际、标的、演进、格局等等方面的优势和不足，拉升自我认知；
1. 3、掌握冲突处理办法，拉升交流协同和问题破解本领，拉升协同思路；
2. 4、面对队伍变动、组织重组等等情境，迅速适应、有效整合，拉升抗压力和应变力。
3. 5、拉升方略决策本领：竞争激烈的情境中，迅速拆解局势、做出科学合理的决策；
4. 6、掌握高效交流、冲突化解、资源整合的招数，拉升队伍整体执行本领；
5. 7、拟定清晰的个人领导力拉升规划，破解队伍管控中的实际问题；
6. 8、持续精进自身领导本领，拉升队伍凝聚力和战斗力。
课程大纲
西周末年，昏庸的周幽王为博王妃褒姒一笑，就一线经验说，竟演出烽火戏诸侯的闹剧。可是，当犬戎进攻西周再起烽火时，诸侯无人来援，落地时，周幽王被杀，西周衰落。自此，运行层面，历史进入了春秋战国时期。 各国为增强实力推行变法，经济迅速演进；思想领域“百家争鸣”，换个角度看，同时战争规模也随之扩大，换个角度看，孙武《孙子兵法》成为军事经典。华夏大地上形成“齐，楚、燕、韩、赵，魏、秦“七雄”并立格局。 今天，我们回到战国七雄的时代，担当当时的七国诸侯。验证我们古老的智慧和亘古不变的演进真谛！西周末年，从实践看，昏庸的周幽王为博王妃褒姒一笑，竟演出烽火戏诸侯的闹剧。可是，落地时，当犬戎进攻西周再起烽火时，诸侯无人来援，周幽王被杀，实操中，西周衰落。自此，运行层面，历史进入了春秋战国时期。 各国为增强实力推行变法，运行层面，经济迅速演进；思想领域“百家争鸣”，同时战争规模也随之扩大，换个角度看，孙武《孙子兵法》成为军事经典。华夏大地上形成“齐，楚、燕、韩、赵、魏、秦“七雄”并立格局。 今天，从实践看，我们回到战国七雄的时代，在实际应用里，担当当时的七国诸侯。验证我们古老的智慧和亘古不变的演进真谛！
西周末年，昏庸的周幽王为博王妃褒姒一笑，具体来看，竟演出烽火戏诸侯的闹剧。可是，当犬戎进攻西周再起烽火时，换个角度看，诸侯无人来援，周幽王被杀，西周衰落。自此，就一线经验说，历史进入了春秋战国时期。 各国为增强实力推行变法，就一线经验说，经济迅速演进。思想领域“百家争鸣”，同时战争规模也随之扩大，具体来看，孙武《孙子兵法》成为军事经典。华夏大地上形成“齐，楚、燕、韩、赵、魏、秦“七雄”并立格局。 今天，在实际应用里，我们回到战国七雄的时代，担当当时的七国诸侯。验证我们古老的智慧和亘古不变的演进真谛！西周末年，换个角度看，昏庸的周幽王为博王妃褒姒一笑，竟演出烽火戏诸侯的闹剧。可是，当犬戎进攻西周再起烽火时，诸侯无人来援，换个角度看，运行层面，周幽王被杀，西周衰落。自此，实操中，历史进入了春秋战国时期。 各国为增强实力推行变法，就一线经验说，就一线经验说，经济迅速演进；思想领域“百家争鸣”，同时战争规模也随之扩大，运行层面，孙武《孙子兵法》成为军事经典。华夏大地上形成“齐，楚、燕、韩、赵，魏、秦“七雄”并立格局。 今天，我们回到战国七雄的时代，执行层面，往细里说，担当当时的七国诸侯。验证我们古老的智慧和亘古不变的演进真谛！
西周末年，从实践看，昏庸的周幽王为博王妃褒姒一笑，竟演出烽火戏诸侯的闹剧。可是，落地时，往细里说，当犬戎进攻西周再起烽火时，诸侯无人来援，周幽王被杀，具体来看，运行层面，西周衰落。自此，换个角度看，历史进入了春秋战国时期。
各国为增强实力推行变法，经济迅速演进。思想领域“百家争鸣”，同时战争规模也随之扩大，就一线经验说，实操中，孙武《孙子兵法》成为军事经典。华夏大地上形成“齐，楚、燕、韩、赵、魏、秦“七雄”并立格局。
今天，就一线经验说，我们回到战国七雄的时代，担当当时的七国诸侯。验证我们古老的智慧和亘古不变的演进真谛！
西周末年，昏庸的周幽王为博王妃褒姒一笑，从实践看，竟演出烽火戏诸侯的闹剧。可是，具体来看，当犬戎进攻西周再起烽火时，从实践看，诸侯无人来援，周幽王被杀，西周衰落。自此，往细里说，历史进入了春秋战国时期。
各国为增强实力推行变法，在实际应用里，运行层面，经济迅速演进；思想领域“百家争鸣”，同时战争规模也随之扩大，执行层面，孙武《孙子兵法》成为军事经典。华夏大地上形成“齐，楚、燕、韩、赵、魏、秦“七雄”并立格局。
今天，往细里说，我们回到战国七雄的时代，在实际应用里，担当当时的七国诸侯。验证我们古老的智慧和亘古不变的演进真谛！
阶段一沙盘推演：初创奠基·国家建设
（构筑诸侯国，国力展示，拟定国家初始方略）
沙盘定位：
1. 国王——国家方略最终的决定者
2. 文臣——出谋划策，具体来看，运筹帷幄
3. 武将——负责国家战争，换个角度看，有勇有谋
4. 外交大臣——纵横捭阖，运行层面，负责谈判
1. 权力来自：岗位任命
2. 核心行为：明晰分工、下达命令
二，职位型领导力特点
1. 权力倚重制度约束
2. 部属多为被动服从
3. 影响力仅限职权范围内
三，换个角度看，职位型领导力优势和局限
1. 优 势：迅速立规矩，责任清晰、保障基本秩序
2，局 限：难以激发主动性、易产生抵触，运行层面，队伍缺乏凝聚力
四，落地时，职位型领导力法则
1. 权限法则
2. 定位法则
3. 起点法则
五、职位型领导力实践和拉升
1. 合理运用职权立住规则
2. 有意识向“赢得信任”过渡
实例拆解：
项目经理的指令困境
阶段二沙盘推演：演进突围·资源争夺
（购买国力资源，使臣出访谈判、战争多发）
1. 权力来自：信任和关系
2. 核心行为：主动交流，尊重他人、构筑情感连接
二、认同型领导力特点
1. 部属主动追随
2. 影响力超越岗位
3. 队伍氛围开放
4. 队伍士气高
三，认同型领导力优势和局限
1. 优 势：凝聚力强，就一线经验说，配合度高、交流顺畅
2、局 限：过度讲人情可能降低效率，可能陷入“老好人”陷进
四，具体来看，认同型领导力法则
1. 信任法则
2. 尊重法则
3. 关系法则
4. 影响力法则
五、认同型领导力实践和拉升
1. 用真诚赢得支持，具体来看，同时守住要则
2. 渐次向“结晶导向”升级
实例拆解：
队伍粘合剂的“信任危机”
阶段三沙盘推演：扩张竞争·国力拉升
（强化核心国力、拟定攻防打法，联盟形成或者重组）
1. 权力来自：业绩和贡献
2. 领导行为：定标的，抓执行，拿结果
二、业绩型领导力特点
1. 以结果为导向
2. 高效率信念
3. 决策果断
4. 以身作则
三、业绩型领导力优势和局限
1. 优 势：能迅速打胜仗、树立个人威信、标的清晰
2、局 限：容易盯事不盯人、陷入事必躬亲、忽视队伍成长
四、业绩型领导力法则
1. 结晶法则
2. 优先级法则
3. 取舍法则
五、业绩型领导力实践和拉升
1. 用结果证明价值，同时学会放权
2. 向“练就队伍”方向过渡
实例拆解：
队伍“救火队长”的困境
阶段四沙盘推演：争霸整合·联盟协同
（联盟整合，往细里说，拟定联携手战规划）
1. 权力来自：对他人的练就和成就
2. 核心行为：放权、赋能、带练成长
二、育人型领导力特点
1. 关注部属本领拉升
2. 搭建主力后备链
3. 让队伍能独立作战
三，育人型领导力优势和局限
1. 优 势：队伍可持续变强、解放自己，可复制可扩张
2、局 限：投入大周期长，往细里说，对耐心和格局要求更高
四，育人型领导力法则
1. 增值法则
2. 勾住力法则
3. 放权赋能法则
五，从实践看，具体来看，育人型领导力实践和拉升
1. 敢于放手、愿意教人
2. 渐次从“做事”转向“成就人”
实例拆解：
“造梦工厂”的崛起
阶段五沙盘推演：终局决胜·霸权登顶
（增强国力，具体来看，外交斡旋，具体来看，拟定决战规划）
1. 权力来自：品格、格局和共同愿景
2. 核心行为：练出信念，就一线经验说，激励人心、引领方向
二，巅 峰型领导力特点
1. 超越个人利益
2. 以队伍长期演进为重
4. 具备人格魅力
三，巅 峰型领导力优势和局限
1. 优 势：形成稳定队伍信念，赢得长期尊重，影响力持久
2、局 限：要求极高、难以速成、传承和坚守都有挑战
四，运行层面，巅 峰型领导力法则
1. 遗产法则
2. 愿景法则
3. 品格法则
五、巅 峰型领导力实践和拉升
1. 修炼格局和品行，树立正向价值观
2. 成为让人长期信服的管人者
实例拆解：
业界颠覆者的愿景力量
收束复盘：领导力和协同本领拉升路径
1.
我们的国家胜出了吗？我们是否关注了其他国家的诉求？
2. 我们最初的方略是否变化过？为何？
3. 支援参训者结合自身实际，定位当前领导力层级，明晰进阶标的。
4. 收束沙盘推演中验证有效的交流招数、决策办法、协同制度；
5. 结合公司实际事务情境，探讨怎样将这些办法落地运用。
部分授课照片：
老师简介
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博闻智咨询|焦小亮老师
适合谁听
公司中基层管人者、核心主力、储备干部等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。