课程背景
在公司高质量演进和精细化管控落地的当下，
队伍协同本领是组织降本增效、突破业绩瓶颈、抵御经营隐患的核心底层本领
。当前多数公司中层以及核心主力队伍普遍存在典型的组织协同顽疾：看似是队伍作战，实则是松散群体，缺乏统一的队伍定义、共同标的；各自为战、本位主义突出，存在厚重的部门墙，壁垒墙、认知墙。
在日常事务中，普遍存在标的不统一、上下对齐不足、重进程轻结果的管控问题；队伍交流流于表面，资讯传递层层衰减；跨部门协同中，普遍存在“我是对的”固化思路、情绪内耗、推诿避责等等协同障碍，导致事务推进滞后、资源严重浪费、机会错失、内部冲突频发。同时，队伍普遍存在协同制度缺失问题，叠加标的不一致、定位模糊、资讯不透明、反馈制度缺失等等问题，导致组织合力难以形成。
本课革新采用「
理论系统赋能 + 沙盘实战落地
」的双线教学模式，先借助系统理论构筑高绩效队伍认知，从队伍五P要素、标的管控架构、高效交流模型、跨部门破墙思路、队伍协同五项要则、冲突处理打法六大维度夯实理论基础；再依托《丢失的金矿》沉浸式沙盘，在实际应用里，以21天掘金远征、多路径博弈、跨队实时交流谈判、资源情报置换的真实情境，实景复刻公司队伍
定标的、做决策、善交流、破壁垒、解冲突、共协同、拿结果
的全进程，让参训者在体验中发现问题、在理论中读懂办法、在复盘里落地改变，真正炼就凝心、聚力、高效、高结果的职业化协同队伍。
课程收益
● 厘清队伍核心认知，完成从“松散群体”到“高绩效队伍”的蜕变；
● 掌握科学标的管控架构，达成全员标的同频对齐，让协同围绕统一结果展开；
● 熟练掌握交流底层模型，打通队伍内部协同资讯流，构筑高效闭环交流制度；
● 打破本位主义部门墙，构筑跨部门共赢协同思路，达成跨队伍优势互补；
● 掌握高绩效队伍五项协同法则，破解队伍重进程轻结果的协同顽疾。
● 沙盘实景实战落地和复盘，将协同理论转化为可落地、可复制的队伍事务行为。
课程大纲
一、何为队伍？
1、队伍的定义
2、队伍构成五要素（5P）解读
人员、标的、定位、权限、规划
二、队伍和群体的识别
1、龙舟队VS旅行团
2、队伍和群体的差异六面体
领导、标的、协同
责任、本领、结果
一、
群体向队伍的过渡
1. 伪队伍：由谁将控群体的问题上发生冲突
2. 真正的队伍：结构比较稳定，换个角度看，成员对正确的成员行为达成共识
3. 表现出众的队伍：从互相弄懂认识进入到了完成当前的事务差事上
抓手：
群体到队伍的演进曲线模型
碰头：西游记“取经队伍”的队伍组成以及定位分工
一、标的管控的定义
管控办法论：
动态管控、进程管控
二、标的管控的特征
1、管人者和员工共同参与制订
2、上下标的保持一致
3、可衡量性
4、关注结果
5、及时的反馈和带练
6、以事先设定的标的评核绩效
抓手：
标的设定的SMART要则
一、正确领会交流
1、交流的构成
2、交流的真谛——得到期望的反馈
3、交流不畅的原因
抓手：
交流循环路径
一、
准确表述
1. 准确表述的要则
1）谈论行为不谈论个性
2）表述自己的真实感受
3）多提建议少提主张
4）及时确认对方领会
抓手：
BRA—A表述法
三、积极聆听
1、聆听的好处
1）舒缓诉说者情绪
2）激发对方说话欲，获得更多资讯
3）准确弄懂对方的意图
4）迅速获得对方的信任
2、聆听的五个层次
1）听而不闻
2）假装在听
3）选项性地听
4）专注地听
5）积极聆听
1. 3、积极聆听的要则
2. 目光接触、不打断、不先评价，积极反馈
四、有效提问
3. 开放式、清单式，假设式、激励式
4.
五、反馈的招数
1、 反馈的形式
1. 正面反馈，修正性反馈、负面反馈、没有反馈
1、 怎样给与反馈
2、 怎样寻求反馈
1.
抓手：
乔哈里反馈视窗
情境沙盘上手——引入情景，增加天气变量，开展交流谈判、在变化中执行规划
故事来由——据西方考古和挖掘宝藏的文献记载，就一线经验说，在荷兰西部一座神秘的山顶上有一个“死亡洞穴”，具备神奇的魔力。由于历史记载着神秘的洞穴内隐藏着大量的宝藏，曾经勾住很多的牛仔驾驶着越野车朝向山顶飞驰。登上山顶有三条路径能够成功到达“死亡洞穴”——山区、平原、泥泞的土地。面对达成标的的必经之路，我们陷入深深的思索：究竟选项哪一条路径才是隐患最小，机会最大成功达成山顶，往细里说，寻找并挖掘到宝藏并且成功的返回。
一段神秘之旅即将开启......
一、已具备资源
（还原公司现金流）
1. 每组75000元启动资金
二、可选购资源
（根据规划和标的采购原材料，考验成员的规划统筹本领）
1. 食物 2. 燃油 3. 帐篷 4. 轮胎 5.电池
三、隐患变量
（还原外部市场环境的变化，政策变量等等）
1. 美丽天气 2. 寒冷的雪天 3. 北极风暴
四、路线设置
（公司营运路线的选项，执行层面，还原外部变量环境）
1. 高山 2. 平原 3. 洼地
情境沙盘上手——探险队队伍定位担当：
1. 领队——队伍决策最终的决定者，并对队伍责任
2. 交易员——负责队伍和总交易站之间的供给品交换
3. 供应专家——确保所写文件资料的质量以及供给品的采用
4. 协调员——负责收集资讯，观察其他队伍，出主意、找办法，以改变结果
5. 谋略者——定规划、定战术、为队伍的最后决定提供支持。
给参训者提供一个情景，让他们在其中分别担当不同的定位，做出他们认为适合于每一种定位的行为，表现出定位的情感。在结束后组织大家碰头，以各自对担当定位的看法来发表意见，换位思索。
2.
一、跨部门交流的四大要则
3. 1. 双向要则
4. 2. 认同要则
5. 3. 尊重要则
6. 4. 情境要则
二，跨部门交流障碍之墙
1. 我是对的
2. 本位主义
3. 不良情绪
4. 本领不足
三、打破部门墙之破墙之术1. 换位思索2. 双赢思路3. 标的导向
抓手：
个人交流风格测评
拆解型/促成型/表述型/亲切型
7.
一、队伍协同的五项要则
8. 1. 构筑信任
9. 2. 拥抱冲突
10. 3. 达成承诺
11. 4. 承担责任
12. 5. 关注结果
13.
二、高效协同的障碍和突破
14. ——锁住行为可观察、责任可追溯、改进可验证
15. 1. 标的不一致导致内耗
16. 2. 定位模糊引发推诿
17. 3. 资讯不透明削弱协同
18. 4. 缺乏反馈制度影响改进
19.
抓手：
RACI责任矩阵
20.
三、队伍精神解读
21. 1. 队伍的凝聚力
22. 2. 队伍携手的意识
23. 3. 队伍士气的高昂
24.
四、队伍协同中冲突处理打法
1. 冲突处理的五个步骤
1）纵深拆解
2）心态积极
3）换位思索
4）创造执行打法
5）行动执行
2. 冲突处理的五种打法
1）竞争打法
2）迁就打法
3）回避打法
4）妥协打法
5）双赢打法
抓手：
“托马斯基尔曼冲突处理两维模型”
1、对所具备环境的拆解反思
2、对决策以及标的的拆解
3、对跨部门交流的拆解和思索
4、对天气、路线、竞争对手隐喻拆解
5、对隐患以及隐患管控的拆解
抓手：
队伍复盘拆解表单
回顾标的、评核结果、拆解原因、转化运用
部分授课照片：
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|焦小亮老师
适合谁听
公司基层管人者、储备干部、主力员工。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。