课程背景
俗话说：有标的的人在奔跑，没有标的的人在流浪。公司要演进，一定要有标的；公司也经常拟定一些所谓的标的，可为何到了最后，标的总是完成的不太理想呢？由于我们制订标的还需要掌握一些标的规划、分解和具体执行的抓手和办法，标的不能总停留在口号上、纸面上，要从组织标的向下分解到员工的具体事务标的才能支撑组织标的的完成。
很多公司在年度经营标的拟定和执行的进程中面临如下问题：
• 公司演进方略和经营标的想脱离？
• 怎样拟定公司的年度经营标的？
• 怎样根据公司的年度经营标的，拟定部门的经营标的和规划？
• 怎样确保公司年度经营标的自上而下、层层分解到部门、分解到岗位？
• 怎样确保公司年度经营标的能如期达成？
• 公司拟定年度经营标的和公司方略关联不紧密
• 年度标的拟定简单随意总是变
• 纵向：公司经营标的无法层层分解层层落地
• 横向：责任主体不明晰，横向的部门间配合困难
• 仅仅有业绩标的，没有其它标的
• 有标的没有落地方案，标的停留在口头上
• 标的没有责任人
• 标的没有资料做支撑
• 标的和激励制度不关联
• 标的执行缺乏追踪制度
这些问题都是每一个公司在标的管控中需要直接面对的，其答案将决定公司是否能做强、做大、做持续，更严重的会导致公司生死存亡；而怎样拟定公司标的、并自上而下的分解到各部门、各员工，并推演出完成标的的行动方案，本期课程将带你一起找到这些问题的答案。
课程收益
• 对公司的方略开展研讨和梳理，理清公司演进方向和标的
• 研习一套简单易操作的化公司方略为标的的标的拟定办法
• 掌握标的管控执行、查验、修正、评核原理和办法；
• 掌握标的分解和有效执行的管控抓手
• 得到一套系统的拟定组织标的以及分解标的的抓手和操作办法
• 能规划出切合本公司实际营运的标的架构
课程大纲
一．为何要规划公司标的
1.哈佛调研---标的对人生影响
2.标的和规划的关系
3. 公司标的的意义和作用
4. 公司标的规划的七大误区
二．何为公司标的规划
1. 公司标的规划
• 公司标的定义
• 公司标的规划
• 企也标的规划内容
• 标的内容
• 抓手：标的双向细目表
3. 公司标的架构
4. 公司标的规划流程
三．怎么做公司标的规划
1.公司级标的规划规划
• 标的来源于哪里
• 怎样规划公司级标的---化公司方略为公司年度标的：两大方略抓手
• 走进平衡计分
• 平衡计分卡的四个维度：公司做强、做大、做持续的内在推演
• 平衡计分卡的四个维度：平衡的精髓在于可持续的因果
• 何为方略地图：一个神奇的抓手
• 方略地图抓手
• 财务层面
• 买方层面
• 流程层面
• 研习和成长层面
• 实例：一家平台公司的方略地图
• 方略地图的四个裁决准则
• 实例：一家平台公司的年度标的
• 抓手：标的拟定六维度模型
• 公司级年度标的
2. 部门级标的分解和规划
• 部门标的的三个来源
• 分解公司级标的
• 抓手：标的分解矩阵
• 标的分解的三种情况
• 怎样规划部门职责标的
• 抓手：职能指标拆解表
• 怎样规划内部协同标的
确定内部协同标的
抓手：内部协同标的拆解表
• 部门标的的数量以及权重
• 实例：某商业规划公司的部门级标的
1. 员工级标的和指标分解
• 员工标的的三个来源
• 怎样分解部门级指标
• 抓手：标的分解矩阵
• 部门指标分解三种情况
• 从岗位职责提取标的
• 抓手：职能标的拆解表
• 规划事务差事标的
实例：某公司招聘经理事务差事标的
• 管控层标的规划
3. 标的值拟定办法
• 正推法
• 倒推法
• 实例：核心标的值的设定
4.标的值分解
• 抓手：剥洋葱法
• 标的分解的核心
• 标的分解是管人者的事务
• 实例：核心标的值的推演
• 三级标的值得设定
• 实战上手：参训者共同思索并规划2024年公司标的
四．怎样有效执行公司标的
1.公司标的执行
• 标的是定出来的，结果靠队伍做出来
• 标的执行的两种方式
2.标的执行中对人的管控
• 应该做
• 愿意做
• 能够做
3.标的执行中对事的管控
• 规划
• 执行
• 查验
• 改进
结束语：我们要增长，更要成长！
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|毛司禾老师
适合谁听
总经理、副总经理、中高层管人者等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。