课程背景
在高速变化的医疗健康服务赛道，公司门店扩张和业务迭代并举，中层管人者普遍面临“英才断档”难题：选人靠感觉、育人缺架构、留人没抓手，导致高潜员工离职、队伍后备链青黄不接，直接影响服务品质和业务增长。本工作坊基于业界通用胜任力模型，将“选育留”从心得式升级为准则化流程，让管人者带着现成抓手回去就能用——当天共创模型、当天上手面试、当天输出练就规划，为门店持续输出A级“健康卫士”，炼就英才护城河。
课程收益
支援中层管人者掌握基于胜任力模型选拔、练就和保留A级英才的办法和抓手，能够清晰定义岗位诉求，有效地识别英才，并拟定个性化的练就规划。
课程大纲
导入破冰：我的队伍画像
活动：
每个人用一个动物样貌来比喻自己和队伍里的核心成员。
研讨：
你觉得你的队伍中，谁是“狮子”？谁是“猫头鹰”？谁是“绵羊”？我们为何会有这样的感觉？
引出：
好的管人者，首先要学会“看懂人”。这不只是看性格，更是看本领。这就引出了我们今天贯穿始终的核心——
胜任力模型
。
理论：何为管人者的胜任力？
核心：
胜任力模型是识别英才、练就英才的“罗盘”和“说明书”。它告诉我们，具体来看，在一个特定的岗位上，最 优 秀的人（A级英才）到底具备哪些
学识、本领、特质和行为
。
环节核心：
这一部分，运行层面，我们不直接给出答案，而是让参训者们
自己动手“规划”
。
小组共创：
步骤一：定义成功
差事：
请各位管人者，以你负责的岗位为例，写出你心目中最 优 秀的“A级英才”具备哪些
要害行为
？
带出：
比如，一个出色的销售经理，他不只是业绩好，他还会在困难时“主动承担责任”
，在队伍士气低落时
“积极给予鼓励”。这些就是我们想找的“要害行为”。
步骤二：归类提炼
差事：
收集各小组的要害行为，我们一起来开展
归类和提炼
。比如，主动承担责任、积极鼓励这些行为，能够归类为“领导力”；能够清晰地给部属交代差事、定期给予反馈的行为，能够归类为“交流和带练本领”。
步骤三：构筑模型
结晶：
经过大家的碰头和提炼，我们共同构筑出了一个
简版的“中层管人者胜任力模型”
。它包括了核心的几项本领，比如：
领导力、交流带练、破解难题本领、标的管控
等等。
碰头：
这个模型对你有什么启发？是不是比你之前凭感觉选人要更清晰、更有依据了？
运用一：选人有道
情境：
假设你的队伍正在招聘一名新员工。
抓手：
结合我们刚才共创出的胜任力模型，我们来
规划一套结构化的面试问题
。针对每一项胜任力，从实践看，我们应该问什么问题，才能更好地弄懂候选人？比如，要考察“破解难题本领”，你能够问：“请分享一个你最近遇到的事务难题，你是怎样拆解并破解的？”
上手：
两人一组，开展还原面试。一个人担当面试官，另一个人担当求职者，实战上手怎样用模型来“慧眼识人”。
运用二：育人有方
情境：
你的队伍里有一个十分有潜力的员工，但他在某个本领上存在短板。
抓手：
我们能够用“GROW教练模型”来为他拟定一个个性化的练就规划。
实操：
G (Goal)：
和他一起设定一个具体的标的。
R (Reality)：
拆解他当下的现况和差距。
O (Option)：
共同探讨可能的解题打法。
W (Will)：
拟定明晰的行动规划。
带出：
你会发现，用胜任力模型来定位问题，再用GROW模型来破解难题，整个育人进程会变得更为系统和高效。
运用三：留人有术
理论：
我们留住英才，不仅要看本领，更要看
特质和价值观
。
碰头：
结合胜任力模型中的“价值观”和“特质”部分，我们来碰头怎样更好地激励和保留不同类型的员工。比如，落地时，对于追求成就的“D型人”，我们应该怎样激励他？对于追求稳定的“S型人”，我们又该怎样留住他？这里我们能够再次用到DISC理论来辅助领会。
课程回顾：
共同回顾今天研习的精华，从“看懂人”到“定义人”，落地时，再到“选人、育人、留人”，从实践看，整个闭环都用胜任力模型串联起来了。
行动规划：
一个收获：
今天学到的最核心的一点为何？
三个感悟：
对英才管控有了哪三个新的认识？
一个行动：
回去之后，你打算立即在队伍中施行的“一小步”为何？
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|段雅婕老师
适合谁听
中层管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。