课程背景
在数智化和全球化加速演进的今天，财务管控已不再是财务部门的专属职责，而是每一位管人者必须具备的核心思路。无论是拟定方略、精进资源配置，还是评核业务绩效，财务视角都能支援管人者穿透表象，抓住经营本质。可是，许多非财务来由的管人者因缺乏系统的财务思路，往往在决策中倚重心得或者直觉，难以量化拆解业务价值，甚至错失演进机遇或者陷入潜在隐患。
《非财务经理的财务管控思路》课程旨在打破专精壁垒，从公司价值创造的底层推演出发，支援管人者迅速掌握财务管控的核心轮廓和抓手。课程摒弃晦涩的专精术语，锁住方略视角下的财务拆解、成本将控、现金流管控以及投资回报评核等等内容，借助沙盘还原教学方式，带出参训者将财务思路融入日常管控，拉升资料驱动的决策本领。
本课不仅是本领拉升，更是管控认知的升级——让财务语言成为每一位管人者的“通用语”，助力组织达成方略和执行的高效统一。
课程收益
参训者完成本课后，将能够：
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读懂三张报表
：领会资产负债表、利润表、现金流量表的基本结构和关联关系，看懂公司经营状况
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算清成本账
：掌握单位成本，盈亏平衡点、边际贡献等等核心概念，用资料指导定价和接单决策
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管好现金流
：领会应收/应付账款、存货周转对资金链的影响，防止“有利润没现金”的经营隐患
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构筑内控意识
：弄懂内控的基本推演，识别采购、销售、生产等等环节的常见隐患点
【课程特色】
• 沙盘实战，做中学：不是枯燥的财务理论解说，而是让参训者亲手经营一家还原公司，在市场竞争和生产交付中体会财务资料的意义，从“旁观者”变成“经营者”
• 专精特新，有对标：课程规划紧扣研发投入决策、账期管控、库存隐患等等真实情境，支援技艺来由管人者构筑和公司演进阶段相匹配的经营思路
课程大纲
沙盘还原分为三阶段：
建公司·懂报表
→
闯市场·会拆解
→
迎变化·精管控
导入：从技艺到经营——沙盘规则和业界对标
• 破冰：你认为公司哪些地方最“烧钱”？（带出思索研发、库存、账期）
• 沙盘来由引见：还原一家“新能源货品”制造公司（类比OLED材料生产），初始资金80M，需完成购买土地/装置、招聘、采购原料、生产、销售全进程。
• 小组组建：每组设CEO、财务、生产、销售、采购等等定位。
阶段标的：在讲师带领下完成第1-6月经营，领会三张报表的基本结构和关联。
1.1 资产=负债+权益：看懂“底子”
•
抓手1：资产负债表
o 结合初始投资80M，从实践看，记录购买土地/大楼（20M），机器（10M/台）、原材料（3M/单位）等等业务，领会资产构成。
o 引入专精特新公司特性：无形资产（如专利、配方）在报表中怎样体现？研发投入何时资本化？
• 沙盘实操：各组根据讲师指令，在资料表中登记第1-6月的资产、负债，所有者权益变化。
1.2 收入-费用=利润：看懂“面子”
• 抓手2：利润表
o 记录第1-6月发生的费用：折旧（1M/台），人员工资（1M/人）、管控费用（2M/月）、招聘培训费等等。
o 强调固定成本和变动成本：即使不生产，工资、折旧照付，领会经营杠杆。
• 沙盘实操：计算前6个月的盈亏，从实践看，感受“费用发生”对利润的侵蚀。
1.3 现金为王：看懂“日子”
• 抓手3：现金流量表
o 区分经营活动、投资活动，筹资活动现金流。
o 痛点结合：OLED材料公司需垫资采购、大买方账期长，换个角度看，为何“赚钱却断流”？
• 沙盘实操：统计第1-6月现金收支，体会初始投资怎样转化为各项资产，现金余额变化意味着什么。
阶段标的：队伍独立经营第第一周期，参与市场竞单，结算后深度拆解财务资料，掌握常用拆解抓手。
2.1 抢占订单：营销竞标实战
• 规则回顾：每个销售人员可买3张标书（1M/张），执行层面，针对6个订单（编号6-1至6-6）投标，最 低 价中标，执行层面，同价时看广告费（标书购买数量）。
• 决策要点：
o 怎样定价？既要中标，就一线经验说，又要保证毛利。
o 结合产能（机器数，工人数）决定投标数量，防止中标后无法交货。
o 考虑买方付款账期（标书上画圈选项），账期长则占用资金。
2.2 生产交付和成本将控
• 抓手4：单位成本计算
o 原材料成本（3M/单位）+ 人工成本（1M/人，执行层面，每台机器需12人，换个角度看，月产4单位）→ 单位变动成本。
o 固定成本分摊：折旧、管控费用、租金等等。
o OLED业界对标：蒸镀材料的成本构成中，良品率是要害，废品率和次品扣款是生成中的浪费
• 沙盘实操：各组计算中标货品的总成本，判断是否盈利。
2.3 财务拆解和业绩评价
• 抓手5：利润表深度拆解
o 计算净利润，执行层面，对比销售收入和总成本。
o 盈亏平衡点拆解：需要销售多少单位才能覆盖固定成本？
o 引入边际贡献概念：单位售价 - 单位变动成本，执行层面，判断降价空间。
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抓手6：现金循环周期
o 应收账款周转天数（买方账期），存货周转天数（原材料+成品），应付账款周转天数（供应商信用期）。
o 拆解各组资金链怯场的原因：是存货太多？还是回款太慢？
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抓手7：投资回报率（ROI）
o 如购买新机器是否划算？计算投资回收期。
• 点评交流：为何有的组利润高但现金少？为何有的组中标多却亏损？
阶段标的：进入第二经营周期，引入研发新货品、质量竞争等等复杂因素，带出参训者思索降本增效路径，在实际应用里，并初步弄懂内控。
3.1 复杂环境：研发升级和多维竞争
• 新规则导入：
o 研发部开发新方案，在实际应用里，可降低原料成本或者拉升产能。
o 市场竞标新增质量维度：买方不再只看价格，还会考虑品牌、交货准时率等等。
o 可能出现原材料价格波动，就一线经验说，考验采购打法。
3.2 降本增效三大抓手
• 抓手一：降低变动成本
o 研发带来的原料节约，工艺改进（沙盘中体现为成本降低或者产量拉升）。
o 采购成本打法：例如利用供应商信用期（60天付款）缓解资金压力，就一线经验说，但需注意折扣和关系维护。
• 抓手二：拉升资产周转效率
o
抓手8：存货周转率——原材料，半成品、成品是否积压？OLED材料有保质期/技艺迭代隐患，积压即损失。
o
抓手9：应收账款管控——针对大买方账期，是否应考虑现金折扣？或者开展保理？
• 抓手三：将控固定成本
o 机器折旧、管人人员工资、租金等等是否合理？外包或者共享服务是否可行？
3.3 内控基本概念和情境运用
• 何为内控？ 为达成经营标的、保证资产安全，防止舞弊而采取的一系列措施。
• 沙盘中的内控情境（示例）：
o 职责分离：采购和付款不能同一人；销售和收款不能同一人（沙盘中可由不同定位执行，交叉审核）。
o 放权审批：购买新机器、大额投标需经CEO或者财务总监审批。
o 资产安全：原材料仓库需定期盘查，防止损耗（沙盘中可还原盘查差异）。
o 预算将控：事先拟定费用预算，超支需说明原因。
•
抓手10：内控五要素轮廓（将控环境、隐患评核、将控活动，资讯和交流、督导）构筑参训者的内控轮廓思路。
3.4 第二周期经营和即时复盘
• 计算最终所有者权益，现金余额，评选优胜组。
• 结合内控要点，反思哪些环节出现了隐患（如过度倚重单一买方、采购回扣、盲目扩张等等）。
4.1 各组经营结晶对比
• 展示各组的三张报表、要害指标（毛利率、净利率、ROE、现金循环周期）。
• 拆解高低分组的核心差异：是方略选项、成本将控，还是隐患管控？
4.2 核心抓手回顾
• 财务报表三张表（关联关系）
• 盈亏平衡拆解
• 周转率指标（应收、存货）
• 边际贡献和定价决策
• 内控五要素
4.3 回归本职事务：技艺管人者怎样运用财务思路？
• 研发立项时，怎样估算投资回报？
• 生产进程中，怎样关注成本和良率？
• 面对大买方，怎样谈判账期和价格？
• 日常事务中，哪些地方可能存在内控隐患？
4.4 Q&A 和结语
• 解答参训者实际事务中的财务困惑。
• 强调：真正的“专精特新”小巨人，既要技艺硬，也要财务强，更要内控稳。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|步婷老师
适合谁听
公司中高层管人者、核心主力员工（建议技艺研发、生产、销售等等非财务来由人员为主）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。