课程背景
在复杂的建筑项目履约进程中，中高层管人者以及其核心队伍的协同效能，是决定项目成败和组织效能的要害。可是，队伍中普遍存在的信任隐忧、冲突回避、决策模糊、责任分散和标的失焦等等问题，系统性地损耗着队伍的战斗力。本课以经典的“队伍协同五障碍”模型为核心轮廓，结合前置测评和建筑业界管控情境，旨在为中建系统的管人者提供一套诊断、拆解和改进队伍协同的系统性办法和实用抓手。
课程收益
课程价值：本课并非理论灌输，而是一次基于真实资料的“队伍协同健康度诊断和修复”实战工作坊。
• 构筑系统认知：掌握“队伍协同五障碍”模型的底层推演和递进关系，领会队伍效能衰减的系统性根源。
• 获得客观诊断：借助专属测评报告，客观审视自身队伍在五大障碍上的具体表现和健康度。
• 锁住要害改进：识别出影响队伍效能的1-2个最优先障碍，并研习针对性的改进抓手和交流打法。
• 掌握实用抓手：获取一套源自模型、即学即用的轻量级管控抓手，运用于日常会议和协同情境。
课程大纲
1.
开场和课程定位
1)
痛点切入：从“队伍看似和谐，却效率低下”的普遍管控困境出发，从建筑业项目管控的典型协同挑战（如：多标的权衡、跨部门/界面协同困难，决策到执行的衰减）切入
2)
模型导入
：系统解说“队伍协同五障碍”作为一个环环相扣的因果链：
缺乏信任 → 惧怕冲突 → 欠缺投入 → 逃避责任 → 忽视结果
。强调其系统性和推演递进关系。
1.
前置测评结果解读和导入
1) 测评抓手：《队伍协同健康度评核问卷》（基于五障碍模型，运行层面，课前完成）。
2) 整体报告解读：展示参训者队伍的匿名聚合得分，揭示队伍在五个维度上的整体优势和短板。
3) 构筑链接：宣布课程将围绕测评中暴露的核心障碍开展重点剖析和破解，带出参训者带着自身资料进入研习。
1、模块一：从缺乏信任到构筑基于弱点的信任
1) 实例的表现和痛点：防卫心理重、资讯壁垒、协同成本高。“不敢暴露短板，导致问题滞后爆发”。
2) 正向要则：真正的信任，源于敢于展现不完美的勇气。是高效协同的基石，能降低监控成本，激发革新。
3) 核心学识点：
◦ 信任的两大维度：基于本领的信任 vs. 基于弱点的信任（本模块核心）。
◦ “信任税”和“信任红利”：计算因信任缺失导致的重复交流、过度审批等等隐性成本。
1) 链接测评：解读队伍在“信任”维度的得分，询问：“得分低的项目，往细里说，反映了我们日常哪些具体行为？”
◦
实战上手：“信任构筑的”速效操练（简化版）。
2、模块二：从惧怕冲突到驾驭建设性冲突
1) 实例的表现和痛点：会议沉闷、一言堂，会后议论纷纷。“用表面的和谐，运行层面，埋下了决策的隐患”。
2) 正向要则：建设性冲突是专注的，基于议题的智慧碰撞，是挖掘最 佳方案的必要进程。
3) 核心学识点：
◦ 冲突光谱：识别从“防止破坏性人身攻击”到“鼓励良性看法交锋”的频谱。
◦ 冲突破解模型：CEDAR模型（交流事实-共情聆听-协商方案-达成共识-事后复盘）。
1) 链接测评：拆解“冲突”维度得分，落地时，碰头：“我们是冲突不足（缺乏激情），具体来看，还是冲突不当（人身攻击）？”
◦
抓手以及上手：冲突管控模型、CEDAR模型、平行思索模型、冲突契约、“看法和分歧”收集法
3、模块三：从欠缺投入到创造明晰承诺
1) 实例的表现和痛点：决策模糊、行动迟缓，方向反复。“大家都点头，但无人全力冲刺”。
2) 正向要则：承诺源于清晰和共识。哪怕不是最优解，实操中，从实践看，一个得到清晰承诺的决策也好过一个模糊的“完美”决策。
3) 核心学识点：
◦ 承诺的两大敌人：含糊不清和缺乏共识。
◦ 同意≠承诺：区分“我同意”和“我承诺执行并对此负责”。
1) 链接测评：审视“投入”维度低分项，锁住于“决策清晰度”和“会后传达一致性”问题。
◦
实战抓手：“
决策记录表”（ARI）：每次要害会议后，运行层面，在实际应用里，明晰记录并群发：
o A（决议）：我们做出了什么决定？
o R（责任人）：谁负责？
o I（时限）：何时完成/查验？
4、模块四：从逃避责任到践行同侪问责
1) 障碍表现和痛点：准则下滑、绩效旁观、管人者成为唯一“警察”。“好人主义盛行，队伍准则被稀释”。
2) 正向要则：最有效的问责来自于同侪的压力和关心。这是一种“为了队伍好”的积极信念。
3) 核心学识点：
◦ 问责和追责的区别：问责是事前-事中的准则维护，追责是事后的后果追究。
◦ 同侪问责的基础：源自共同承诺和相互信任。
1) 链接测评：结合“责任”和“结果”维度，探讨：“我们在维护队伍共同准则上做得怎样？”
◦ 实战抓手：“定期绩效对焦会”：围绕队伍共同标的，定期（如每周）开展简短、事实导向的进展回顾，鼓励成员相互提问和支援。
◦ 操练：协同中的向上（上游）交代和向下负责（下游）
5、模块五：从忽视结果到锁住集体结晶
1) 障碍表现和痛点：部门墙、个人标的优先、队伍胜利无人欢呼。“赢了项目，输了队伍”。
2) 正向要则：将队伍共同结果置于个人/部门利益之上。这是定义真正队伍的终 极准则。
3) 核心学识点：
◦ 结果的四个层次：个人标的 > 部门标的 > 队伍共同标的 > 公司使命。
◦ “首要标的”：定义队伍当前阶段唯一、最要害、共同为之负责的胜利标志。
◦ 第一队伍：自己的队伍&第一队伍
1) 链接测评：对照“结果”维度，审视队伍标的是否真正“共同”并且“优先”。
◦ 实战抓手：“队伍记分板”可视化：规划一个简单、公开的看板，只追踪和队伍首要标的直接相关的3-5个要害指标，让结果人人可见。
1，往细里说，诊断和小组研讨
1) 根据课程内容，实操中，重新审视课前测评个人答案，标注1-2项最想改进的障碍。
2) 小组碰头：以业务单元或者跨部门小组为单位，分享洞察，并共识出“本小组/队伍当前最应优先克服的一个障碍”。
1、 收束以及行动方案拟定
◦ 课程精要回顾：五障碍的层层递进和系统性。
◦ 抓手运用：针对选定的优先障碍，从课程抓手箱中，选项1-2个最适用的抓手，未来开始的第一件事。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|步婷老师
适合谁听
公司中高层管人者【课程形式】课前测评诊断+理论洞察+抓手上手+实例探讨。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。