课程背景
商业竞争越来越激烈，未来变的越来越不确定、复杂和模糊，换个角度看，我们进入了“乌卡时代”，越来越多的公司越来越意识到公司方略的意义，不过否要成立一个方略部，怎样成立方略部，成立的方略部怎样有效发挥价值和作用，往往困扰了很多公司：
1、 没有方略部，怎样开展有效的方略规划和管控？
2、 有了方略部，怎样让方略部发挥价值和作用，助推公司增长和经营业绩标的达成？
3、 怎样有效的搜集业界、买方、对手的情报和资讯，炼就内部“资讯库”？
4、 怎样让方略和业务有效的衔接和支撑，改变“方略”“业务”两张皮？；
5、 怎样拉升管控层的方略思路本领？让每个管人人员都成为“经营者”？
…….
怎样借助方略组织和流程的构筑拉升公司的方略洞察和方略规划水平？怎样拉升经营队伍的方略思路本领，林老师将从多年的方略咨询实战心得中为公司解说标杆公司方略的组织、流程和本领的建设的办法，从而找到公司自身方略本领的建设路径。
课程收益
1、 研习公司方略本领构筑的6个纬度以及其基本办法；
2、 掌握方略委员会建设的3个要点以及炼就价值型方略部的4个办法；
3、 领会拉升干部方略本领的5个途径；
4、 熟稔从方略规划到执行流程的6个要害节点；
5、 激发参训者对于方略本领拉升的兴趣和信心，借助方略本领拉升管控层的方略领导力。
【课程特色】
1、 量身定制：根据公司的业界特点、演进阶段、面临问题，定制个性化的课程内容，使得课程有效破解当前的方略组织、流程建设和本领建设理问题；
2、 课程鲜活：根据老师操刀实战实例、结合实例解说、小组研讨，让参训者感同深受、引起参训者的共鸣；
3、 抓手实用：收束出特有的“方略本领构筑的6个纬度”、“炼就价值型方略部的4个办法”、“从方略规划到执行流程的6个要害节点”等等办法，让参训者能够打包带走、即学即用；
4、 重视落地：实地实例碰头、代入公司方略组织、流程建设和本领拉升的实际问题，开展研讨并提出改进思路打法。
课程大纲
一、你的公司需要一个“参谋部”吗？
1、
缺乏方略本领的三大痛点
• 老板一人懂方略，其他人只会执行
• 关于市场、买方、竞争的资讯缺乏有效管控，白白浪费
• 方略落地难，不能拧成一股绳
1、
卓越的方略本领的六大价值
• 构筑市场洞察本领，让公司演进有“导航仪”
• 拉升业务精进本领，做同样的事比对手更赚钱
• 练出队伍革新本领，让革新成为公司演进的基因
• 夯实方略落地本领，打破部门墙，拉升组织战斗力
• 拉升高管经营本领，让每个业务单元成为增长的发动机
• 拉升管控层领导力，懂方略才能有效领导队伍打胜仗
实例：华为的方略组织本领
二、怎样构筑方略管控的组织？
1、方略委员会建设的三个要点
• 精兵强将，挑选业务和职能负责人以及业务主力
• 定期开会，识别对于公司经营的重大问题
• 有效决策，迅速执行抓落地
实例：华为、TCL
2、公司方略部建设的四个办法
• 核心人员“掺沙子”：内部+外部，实操中，业务+职能
• 重点活动流程化：绘制方略活动年度日历表
• 方略要到战场去：听到前线的炮火声
• 步步为营创价值：组织-配合-教练-影响-带出
实例：方太、TCL
抓手：年度方略活动日历表
3、拉升干部方略本领的五个途径
• 最 佳实践：打过的胜仗是最好的方略教科书
• 轮岗调动：让参谋去一线，让将军做方略
• 流程构筑：本领建在组织上，组织建在流程上
• 标杆研习：向业界内外一切出色的公司研习
• 借助外脑：不为我所有，但为我所用
1.
实例：华为、天合光能
2.
视频研习：林彪怎样打赢辽沈战役
三、怎样构筑方略管控的流程？
1、从方略规划到执行流程的六个要害节点
• 方略复盘：从哪里跌倒，执行层面，就从哪里爬起来
• 务虚研讨：确定当前影响公司方略和经营的重大问题
• 方略规划：不要大而全，做到少而精
• 方略评审：达成共识的方略才是好方略
• 方略解码：找到方略致胜的“三大战役”
• 经营拆解：每年赚到钱才有条件谈理想
实例：华为、TCL
抓手：差距拆解“三步法”、方略评审8要素
视频研习：行动规划“假大空”
2、构筑方略流程的三个支撑点
• 洞察架构构筑：找到新的商机的“发动机”
• 方略专题管控：做出高质量方略规划的“金钥匙”
• 方略队伍建设：让每个业务单元和部门都有“参谋员”
实例：华为洞察架构建设实例、方略专题管将控度
抓手：方略专题管控“五件套”
四、怎样拉升管控层的方略管控的意识和本领？
1、长期主义：防止贪快求全、左右摇摆、半途而废
2、经营导向：防止高高在上，“鲜花”要插在“牛粪”上
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|林羽老师
适合谁听
总经理、以及业务部门、人力资本部门、方略规划部门、企管部等等中高管人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。