课程背景
管人者常陷入“思路和行为断层”的困境——课堂上听得热血沸腾，回到岗位一切照旧。为何明明知道要“革新”，遇到难题却习惯凭心得拍脑袋？为何明明知道要“担当”，要害时刻却下意识推诿？
这并非态度问题，而是缺乏一套可落地的行为轮廓。在 Z 时代，革新不是灵光一闪，而是破解适应性难题的系统本领。许多管人者混淆了“管控”和“领导”，用破解技艺性问题的手段去化解挑战性难题，导致队伍内耗、执行走样。
本课将“革新思路”具象化为领导力的五项行动（承担重任，挑战难题、动员群众、教导部属、成长研习），结合差事管控的科学抓手（情景拆解、根因查找、决策拟定），支援管人者从“被动化解”转向“主动创造”，让革新思路真正转化为管控行为和组织绩效。
课程收益
► 思路重塑：参训者能够运用三脑原理和责任三圈模型，拉升主动担当意识，达成公司“推诿扯皮减少、责任主体清晰”的状态。
► 行动落地：参训者掌握领导力五项行动的具体心法和话术，拉升动员队伍破解难题的本领，达成公司“队伍主动性增强、难题破解率拉升”的状态。
► 抓手赋能：参训者学会情景拆解、根因查找和决策拟定抓手，减少拍脑袋决策，达成公司“方案借助率拉升、执行偏差率下降”的状态。
► 闭环成长：参训者构筑执行反馈和失败研习制度，拉升组织心得沉淀速度，达成公司“英才复制周期缩短、组织智慧有效传承”的状态。
课程大纲
一、管人者的思路底层推演
1、三脑原理对管控行为的启发
● 安全脑：本能呆、打，逃
● 情绪脑：尊重、认可、信任
● 思索脑：高流明创造力、携手
● 实例：面对批评时的本能反应和理性回归
2、管人者常见的思路误区
● 误区一：将职位当本领（权力思路 vs 责任思路）
● 误区二：将苦劳当功劳（执行思路 vs 结果思路）
● 误区三：将管人当管事（技艺思路 vs 适应思路）
3、革新思路的核心定义
● 革新不是发明，是价值创造
● 商业思路的根本是价值创造，价值创造的根本就是革新
二、责任视角的思路转换
1、责任缺失的两大根源
● 抱怨：对外部环境的无力感
● 推诿：对内部责任的逃避感
● 实例：到底是谁的责任
2，责任视角的三圈层模型
● 关注圈：无能为力的经过（放下焦虑）
● 影响圈：对未来有影响的经过（锁住重点）
● 掌控圈：力所能以及的经过（立即行动）
● 十字箴言：我、现在、做什么、改进现况
3、责任传递的行为规范
● 责任随事务差事在复制增加，而不是传递减少
● 实例：自愿和不自愿
三、自我管控和精力分配
1、时间将控的四种属性
● 生产：创造价值的活动
● 消费：维持生存的活动
● 投资：拉升未来本领的活动
● 浪费：无意义的消耗
● 打法：将控生产、适度消费、增加投资、防止浪费
2、学会研习：见觉思行模型
● 见：所见、所闻
● 觉：所想，所联系
● 思：所思、所改动
● 行：所做、所行动
实例：任正非的启示
3、防止研习的 6 个坏习惯
● 不提问、不扬长反补短
● 被动研习、准则答案思路
● 关注考核、学而不用
一、领导力心法一：承担重任
1、怎样做到有责任
● 意义感：为何做这件事
● 信心感：相信能做成
● 义务感：这是我的责任
● 领导力修炼心法：跟我来！让我来！
2、领导力的推力和拉力
● 推力：制度、考核、命令
● 拉力：愿景，信任、赋能
3、承担重任的行为指标
● 面对困难不退缩
● 面对责任不推诿
● 面对利益不计较
二，领导力心法二：挑战难题
1、管控和领导的区别
● 管控是破解技艺性问题，领导是破解适应性问题
● 管控是正确的做事，领导是做正确的事
● 实例：艾华集团的技艺性问题 vs 挑战性难题
2，领导力在什么时候说“我不懂”
● 面对技艺性问题：提供答案
● 面对挑战性难题：动员群众
● 面对希望找到更好办法时：留白以鼓励革新
3、动员队伍破解难题的三个要害点
● 大家响应号召一块干是基础
● 成功破解难题是导向
● 确保执行时保障
● 实例：海尔创始人张瑞敏创业之路的启示
三、问题拆解和根因查找抓手
1、情景拆解：弄清事实
● 牛眼法：关注焦点能够区分、细化吗
● 情景拆解四步骤：遇到的笼统问题定义
● 抓手：可视化事务表
2、原因拆解：寻找根本症结
● 比较法：正常和相似情况的对比
● 专家法：借助外部智慧和心得
● 试错法：小步快跑验证假设
● 实例：销售额下降的原因排查
3、原因拆解事务表运用
● 您所关注的问题和观察到的事实为何？
● 比较的事实为何？（正常的、相似的）
● 怎样辨别独特的差异和变化？
一、领导力心法三：动员群众
1，领导力是一种关系
● 有时候你的看法得到认可，不仅仅由于他是正确的，还由于你们之间的关系是积极的
● 抓手：信任三角形（交流、情绪度、真实性）
2、密切联系群众的办法
● 借助群众弄懂资讯
● 和群众构筑关系
3、领导力心法：你认为呢？
● 思想上有启发：带出深度思索
● 情感上有激励：表述信任和尊重
● 关系上有助推：构筑平等对话
● 行动上有促成：促成自主决策
二、领导力心法四：教导部属
1、领 导 者的主要定位是老师
● 园丁和老师的区别：老师练就的是主动的人，人具备多种成长的可能性
● 领 导 者要当规划师和老师
● 实例：一根手指劈断铅笔的启示
2，领 导 者当老师有四个层次
● 管教：标的和准则
● 说教：示范和带出
● 身教：行为和影响
● 请教：激发和共创
3、识人之异和用人之长
● 马库斯·白金汉：平庸的经理人下跳棋，落地时，伟大的经理人下象棋
● 第一个问题是长处，运行层面，第二个问题是短处
● 抓手：DISC 行为风格测评和解读
三、高效交流和反馈技艺
1、有效反馈五步法
● 事实：基于事实共识来由
● 看法：防止看法相互评判
● 感受：关注感受拉近距离
● 诉求：提出诉求明晰方向
● 请求：明晰行动防止跑偏
2、基于风格的差异化交流
● 支配型（D 型）：多放权、多信任
● 影响型（I 型）：多赞美、多准则
● 稳健型（S 型）：先生活、后事务
● 谨慎型（C 型）：讲事实、讲资料
3、向上管控和平级协同
● 急上司之急：清楚上司的事务标的和压力
● 构筑内部买方意识：主动支持同事事务
● 实例：蝎子和青蛙的协同启示
一、领导力心法五：成长研习
1、对待失败的态度
● 平庸的领 导 者和伟大的领 导 者的分水岭，实操中，是对待失败的态度
● 领导力心法：恭喜你，犯错了！
● 实例：任正非和彼得·德鲁克对待错误的态度
2、犯错的分类和价值
● 好的错误：探索革新、难料隐患
● 正常的错误：本领不足，流程缺陷
● 坏的错误：无视规章，粗心大意
3、吾日三省吾身的反思制度
● 反思的本质：改变行动、标的、心智模式
● 操练：反思表格的上手
二、科学决策和规划落地
1、决策拟定的核心抓手
● 定准则的五项要则：必须满足 vs 希望满足
● 确定决策流程：目的 - 准则 - 方案 - 隐患
● 实例：办公室选址
2、规划拆解和落地路径
● 问题/机会识别
● 预防/应急规划规划
● 助推/利用机会打法
3、执行进程的 PDCA 循环
● 规划：寻找打法现况的差距
● 执行：决策规划做行动选项
● 查验：进程管控的办法
● 行动：及时破解难题和改进
三、管控复盘和心得沉淀
1、复盘和收束的区别
● 收束是静止跳跃的，复盘是动态连续的
● 寻找组织的空白地带，落地时，迭代改进
2、复盘四步法实操
● 回顾：为何，谈事实，情境重现法
● 拆解：为何，问问题，对论据复盘
● 提炼：做什么，理性决策技艺
● 行动：怎么做，规划复盘，稽核和反馈
● 抓手：AAR 行动后反思表
3、组织心得萃取和传承
● 构筑公司内部实例库
● 管将控度文件产出
● 实例：公司实例库建设和分享制度
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|杨琳颖老师
适合谁听
公司中基层管人者、核心主力员工、储备干部、需要拉升革新和解题本领的职场人士。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。