新任管理者的高效沟通与执行协同

1、组织内交流的挑战和要害要素

1) 交流的常见障碍

思索：分工明晰真的能无阻协同吗？

2) 资讯传递的要害要则——准确、清晰、闭环

1. ●准确

1. ●清晰

1. ●闭环

1) 周哈里窗为组织交流带来的启发

1. ●交互的公开区域

1. ●隐藏区域的三层次

1. ●点亮盲区的三办法

思路开放公式：思路开放=扩大共识+消除盲区

1) 组织内有效交流的三要素

1. ●聆听——主动让对方说

1. ●表述——采用合适的表述方式

1. ●推演——让资讯清晰传递

2、有效聆听和反馈——降低误解，拉升执行本领

1) 聆听的主动和被动

2) 积极主动聆听模型

1. ●赞美

1. ●询问细节

1. ●询问感受

1. ●激励、奖励

操练：升迁鼓励、谈单归来

1) 同理心聆听模型

1. ●认同

1. ●感受

1. ●探寻诉求

1. ●作出承诺

操练：部属的抱怨

实例：开会表决

1) 有效反馈五步法

1. ●事实——基于事实共识来由

1. ●看法——防止看法相互评判

1. ●感受——关注感受拉近距离

1. ●诉求——提出诉求明晰方向

1. ●请求——明晰行动防止跑偏

实例：三次不参加组会的老王

3、精准表述——让要害资讯高效传递

1) FAB交流法：怎样让技艺资讯更易领会

1. ●事实（Fact）：提供客观资料和来由资讯

1. ●优势（Advantage）：突出方案或者决策的优势

1. ●益处（Benefit）：说明对队伍或者公司的具体好处

1) 让交流更具影响力——推演清晰、资料支撑、情境化表述

1. ●推演清晰——构筑交流轮廓

1. ●资料支撑——用客观事实说话

1. ●情境化表述——让对方更易接受

4、压力环境下的高效交流

1) 要害时刻的资讯传递打法（紧急呈报、危机交流、决策反馈）

2) 5W2H精准追问法，确保问题拆解周全无遗漏

1. ●What：发生了什么？

1. ●Why：为何发生？

1. ●Who：涉及哪些人员？

1. ●When：何时发生？

1. ●Where：在哪里发生？

1. ●How：怎样发生的？

1. ●How much：影响有多大？

实例：突发装置故障经过的应急交流复盘

1、信任和责任——有效交流的正循环

1) 信任三角形——交流、情绪度、真实性

2) 有效交流的责任共担制度：怎样防止项目队伍成员推诿和内耗

2、有效交流的责任视角

1) 关注圈：无能为力的经过

2) 影响圈：对未来有影响的经过

3) 掌控圈：力所能以及的经过

1. ●有效交流责任视角转换的十字箴言：我、现在、做什么、改进现况

思索：不要由于无能为力的事影响了我们力所能以及的事

实例：项目组会上的推诿

抓手：三圈层模型

3、有温度的有效交流

1) 没钱没权，怎样巧借人性打通有效交流的积极性

1. ●关注

1. ●关心

1. ●关爱

1) 三脑原理对有效交流的启发

1. ●安全脑——本能呆，打、逃

1. ●情绪脑——尊重，认可、信任

1. ●思索脑——高流明创造力、携手

思索：一个人的情绪是情绪，一群人的情绪是士气

抓手：有效交流的情绪度量表

1、向下管控的总体推演

1. 用人之长、见人之长、看人之长、识人之异，定人之位、容人之短、育人之才

2、作为上级的定位

1. ●教练——发现部属的长处，拉升部属的长处，

1. ●队长——要做的是实地指挥，不仅自己要配合，运行层面，还要指挥其他人一起配合

1. ●拉拉队长——给部属加油助威

抓手：教练的GROW模型、教练发问的四个要点

3、发现每个人的和众不同之处并加以利用

1. ●马库斯·白金汉：平庸的经理人下跳棋，从实践看，伟大的经理人下象棋

1. ●你是怎样激励一名员工的？

1. ●你多久和他谈一次话，聊一次天

1. ●表扬一名员工最好的办法为何？

1. ●带练一名员工最好的办法为何？

实例：自愿和不自愿

4、怎样做到弄懂部属

1. ●第一个问题是长处

1. ●第二个问题是短处

1. ●第三个，四个问题是扳机

1. ●第五个问题是部属的研习风格

5、育人的四个层次

1. ●管教——标的

1. ●说教——准则

1. ●身教——示范

实例：一根手指劈断铅笔

1. ●请教——激发和共创

6、激励员工

1. ●以事务本身来激励，让员工做愿意做的事务

1. ●以认可和表彰来激励

1. ●以分享要害资讯传递尊重感

1、过于天真的管人者认为埋头苦干就行，过于世故的管人者认为只要拍好马屁就灵

2、管控上司的意义

1. ●随着职位升高，事务标的越来越不确定，越来越取决于上司的事务标的

1. ●随着职位升高，完成标的所需要的资源越来越多的来自管辖权限之外的

1. ●管控上司首先是你的责任。

3、做好和上级交流的准备——正确领会和上级的关系

1. ●你的上司有很多个部属

1. ●你的事务方向倚重于上司

1. ●你的绩效考核倚重于上司

1. ●你能够具备多少部属倚重于上司

1. ●你是否有权力对你的部属开展奖惩倚重于上司

1. ●你具备多少资源完成一个项目倚重于上司

1. ●你和上司出了矛盾，换个角度看，大概率组织会站在上司那边

1. ●只有你的上司有前途，往细里说，你才更有前途

4、做好和上级交流的准备——识上司之异

1. ●你的上司事务风格为何？

1. ●口头呈报，还是书面材料？

1. ●关注结果，还是也关注进程

1. ●什么时间不被打搅？

1. ●什么时间想听呈报？

1. ●他对待冲突的态度为何？

5、用请教——育上司之才

1. ●用请教，具体来看，既是用上司之长，又能学到东西，还能增进和上司的关系

6，和上级真正同频的几个问题——急上司之急

1. ●你的事务标的是为上司的事务标的而服务的，

1. ●他的长远事务标的为何

1. ●他近期的压力和事务重点为何

1. ●倘若你清楚上司的事务标的压力，执行层面，很大程度上你是一个合格的部属

1. ●搞清楚上司所急的三个问题

1. ●我在哪些地方为上司提供了价值

1. ●我在哪些地方妨碍了上司创造业绩

1. ●我还能够在哪些地方为上司提供价值

11、面对上司的放权，你要问

1. ●我要完成的具体标的为何

1. ●为了完成这个标的，我能够采取哪些办法

1. ●为了完成这个标的，我用有哪些权力

1. ●为了完成这个标的，你能够提供什么支援

1. ●完成这个标的，对我、部门，组织有什么意义和回报

核心：不要对上司索取太多，选项性占用上司的资源，

1、识别不同风格的抓手——DISC

1) 洞悉人性——DISC四型性格拆解

• 性格拆解的二维思路

• 四型性格因子的基本特征

• 洞察性格的内在动机和外在诉求

DISC性格实地测评

1) 发现优势：掌握各种性格的优势

• DISC各种类型的个性优势

• 将控劣势：将控各种性格的不足

• DISC各种类型的个性不足

2，DISC性格认知和行为风格识别

1) 什么影响了你的行为风格

• 每种性格类型都有独特的行为风格

• 每种个性都希望采用适合自己的行为方式

• 根据对方个性采用相应行为方式拉升成效

1) 识别四种行为风格——支配型（D型）

• D型人代表人物以及特质

• Dominance支配型（指挥者）的事务特性

• 和“D”型人相处的五个基本要则

1) 识别四种行为风格——表述型（I型）

• I型人代表人物以及特质

• Influence影响型（社交者）的事务特性

• 和“I”型人相处的五个基本要则

1) 识别四种行为风格——和蔼型（S型）

• S型人代表人物以及特质

• Steadiness稳健型（支持者）的事务特性

• 和“S”型人相处的五个基本要则

1) 识别四种行为风格——拆解型（C型）

• C型人代表人物以及特质

• Compliance谨慎型（思索者）的事务特性

• 和“C”型人相处的五个基本要则

5、基于不同风格的交流和激励方式

1. 1) 问题：有效交流招数和交流模式哪个要害？

1. 2) 性格：外和内

1. 3) 思路：感性，理性

荣格心理学：DISC和九型人格、PDP，性格色彩、MBTI的关系

1. ●D型风格的要害词：管控

1. ●I型风格的要害词：活泼

1. ●S型风格的要害词：和谐

1. ●C型风格的要害词：完美

1. ●D型交流风格的改进建议：洗耳恭听

1. ●I型交流风格的改进建议：适可而止

1. ●S型交流风格的改进建议：坦率直言

1. ●C型交流风格的改进建议：允许意外

1. ●D型的有效交流建议：多放权、多信任

1. ●I型的有效交流建议：多赞美、多准则

1. ●S型的有效交流建议：先生活、后事务

1. ●C型的有效交流建议：讲事实、讲资料

1.

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