卓越运营·高效能流程重塑系列课程——训战方案

第一阶段：流程改进意识带出和流程管控基础（1天）

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一、开场导入：为何HR需要流程管控？

• 业界趋势拆解：HR从“事务处理”到“流程卓越”的转型之路

• 典型实例引入：某大型制造业央企HR流程精进实践——入职周期从7天到2天，落地时，年节约近千万元

导入问题：

你所在组织的HR流程中，换个角度看，哪些环节最耗时、最令人沮丧？

二、流程管控的基本概念和核心价值

• 何为流程？何为流程管控？

• 流程的构成要素（SIPOC）：输入、活动、输出、买方、供应商

• 流程管控的三个层面：业务链路建模、流程执行、流程指标监控

• 流程管控对HR的价值：效率、质量、体验、合规

三、流程改进的思想基础：精益管控和六西格玛导论

• 精益管控的起源和演进：从丰田生产方式到精益服务

• 精益的五大要则：价值、价值流、流动，拉动、尽善尽美

• 六西格玛的核心理念：减少变异、资料驱动、持续改进

• 精益和六西格玛的融合：Lean Six Sigma（LSS）

交流碰头：精益和六西格玛理念怎样迁移到HR领域？

四、卓越营运管控架构概述

• 卓越营运的内涵：质量、效率、成本、交付、安全的系统精进

• 卓越营运管控架构的轮廓：方略引领、流程驱动、组织保障、抓手支撑、信念赋能

标杆公司实例：某公司借助六西格玛培训炼就“高价值英才链”，每位参训者绑定真实业务难题作为毕业课题

五、HR流程精进的价值主张和成功要素

• HR流程精进的三大标的：效率拉升、体验改进、合规保障

• 变革管控：怎样获得高管支持和跨部门协同——权力&利益矩阵

小组碰头：列出本组织HR流程精进可带来的量化收益预估

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六、流程管控的国际标杆模式（一）：IBM流程架构办法论

• IBM公司级流程架构（EPF）：运作类、使能类，支撑类三大流程分类

• IBM结构化流程规划办法论：从公司业务轮廓到L0-L5级流程架构

• 推演性流程和物理流程的区别：干什么vs谁来做，怎么做

• RASCI模型：负责，审批、支持、咨询、通知的责任分配制度

实例拆解：

IBM怎样借助流程责任制度和资讯系统达成全球统一的流程管控和持续精进

实战上手：运用RASCI模型拆解本组织HR流程的定位责任

七、流程管控的国际标杆模式（二）：APQC流程分类轮廓

• APQC PCF简介：公司流程的“通用字典”

• PCF整体结构：13个高阶类别，从方略到操作的完整映射

• PCF中的人力资本管控流程架构：8个流程组、41个流程、94个流程活动

• 运用PCF开展HR流程对标和差距拆解

实战上手：

对照APQC PCF轮廓，绘制本组织HR流程的完整清单，识别缺失和冗余流程

八、BPI和BPR：流程改进和流程再造的办法论辨析

• BPI（流程改进）vs BPR（流程再造）：渐进式精进和革命性变革的区别

• 迈克尔·哈默的流程再造理论：根本性再规划和彻底性改造

• BPR的ESIA要则：删除（Eliminate）、简化（Simplify），整合（Integrate），自动化（Automate）

• 何时选项BPI？何时启动BPR？决策轮廓和实例

小组研讨：

本组织HR流程中哪些适合BPI渐进精进，哪些需要BPR彻底再造？

*课后作业（选课题）：

完成第一阶段学识点复盘，选定一个待精进的HR流程作为后续实战项目课题

第二阶段：流程管控以及精进办法（卓越营运管控架构）（1天）

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一、第一阶段回顾和课题确认

• 第一阶段学识点迅速复盘

• 各小组呈报选定的HR流程精进课题

• 讲师点评和课题调整建议

二、流程梳理和可视化的核心抓手

• 流程图的基本符号规范和绘制要则

• Visio的采用办法教学（可选）

• 泳道图（Swimlane Diagram）详解：跨职能流程的可视化利器

• 泳道图的维度：部门维度，阶段维度、活动维度

讲师示范：

展示一个完整的HR流程泳道图绘制进程，解说要害要点和常见误区

实战上手：

利用Visio软件或者EXCEL绘制选定HR流程的泳道图（如招聘流程、入职流程、绩效管控流程等等）

三、流程现况诊断抓手（一）：SIPOC模型

• SIPOC模型的五要素：供应商（Suppliers），输入（Inputs），流程（Processes）、输出（Outputs）、买方（Customers）

• SIPOC在六西格玛DMAIC中的定位：定义阶段的核心抓手

• SIPOC绘制步骤：从买方出发反向映射

• SIPOC的要害要点：保持4-7个高阶步骤，防止过细

实战上手：

为选定课题绘制SIPOC图，明晰流程边界、要害输入输出和买方诉求

四、流程现况诊断抓手（二）：流程成熟度评核模型

• 流程成熟度的五个等级：初始级，可重复级、已定义级、已管控级、精进级

• HR流程成熟度评核维度：流程文档化、流程准则化、流程绩效度量、持续改进制度

• 流程成熟度评核模型选项：CMMI、NIST、P-CMM、BPI、PEMM

实战上手：

（1）老师带领参训者一起研讨并选定一款适合徐工集团的流程成熟度评核模型；（2）采用已选定的模型评核HR流程的当前成熟度等级。

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五，精益七大浪费在HR领域的迁移和运用

• 传统制造七大浪费：过量生产，等待、搬运、过度加工、库存、动作，缺陷

• HR领域的七大浪费（

迁移版

）：

• 等待浪费：审批环节滞留，面试官排期冲突

• 缺陷浪费：资讯录入错误、招聘诉求不清晰导致反复交流

• 过度加工浪费：冗余的审批节点，不必要的报表

• 库存浪费：简历池积压、英才库资讯陈旧

• 动作浪费：系统间频繁切换，多平台重复录入

• 搬运浪费：资讯在不同部门/系统间低效传递

• 人力资本浪费：高价值HR人员从事低价值事务性事务

实战上手：

运用七大浪费轮廓，识别选定HR流程中的浪费点

六，DMAIC五步法——六西格玛流程精进的核心办法论

• Define（定义）：明晰问题、界定范围、设定标的、组建队伍

• Measure（测量）：收集资料、构筑基线、量化现况

• Analyze（拆解）：识别根因、验证假设、锁定要害因子

• Improve（改进）：生成方案、验证成效、施行落地

• Control（将控）：构筑监控、准则化、持续改进

七、PDCA循环和SDCA准则化循环

• PDCA：规划-执行-查验-行动——持续改进的基础循环

• SDCA：准则化-执行-查验-行动——维持改进结晶的管控循环

• PDCA和SDCA的双轮驱动制度

课后作业：

（1）完成选定课题的DMAIC项目规划书初稿

；

（2）运用DMAIC轮廓为选定课题拟定完整的项目推进规划。

第三阶段：流程改进和再造抓手——基础抓手（1天）

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一、第二阶段回顾和课题进度呈报

• DMAIC项目规划书评审和反馈

• 各组呈报课题推进进展和遇到的困难

二、根因拆解核心抓手（一）：5WHY拆解法

• 5WHY的原理：借助连续追问“为何”穿透问题表象，直达根本原因

• 5WHY的采用要点：防止跳跃、保持推演链条、验证因果关系

• 5WHY的常见误区：过早停止、归咎于人、混淆原因和借口

实例示范：

某公司招聘周期过长的5WHY拆解——从“HR人手不足”到“招聘诉求准则化流程缺失”

实战上手：

针对选定流程中的核心痛点开展5WHY拆解

三、根因拆解核心抓手（二）：鱼骨图（因果图/石川图）

• 鱼骨图的原理和结构：问题为“鱼头”、原由于“鱼骨”

• 六大拆解维度（5M1E）：人、机、料、法、环、测

• HR情境适配维度：人员（M）、政策制度（P）、流程办法（M）、系统抓手（T）、资料（D）、信念环境（E）

• 头脑风暴法+MECE要则+鱼骨图的结合运用

实战上手：

利用头脑风暴法、MECE要则等等组合抓手绘制选定流程问题的鱼骨图，系统梳理所有可能原因

四、资料拆解和优先级决策抓手（一）：帕累托图

• 帕累托要则（80/20法则）：80%的问题源于20%的原因

• 帕累托图的制作办法（基于EXCEL）：资料收集、分类汇总、排序、绘制柱状图和累计曲线

• 运用情境：识别需要优先破解的“要害的少数”问题

实战上手：

基于鱼骨图拆解结果，制作帕累托图确定优先改进项

五、资料拆解和优先级决策抓手（二）：KANO模型

• Kano模型的三种诉求类型：必备诉求、期望诉求、魅力诉求

• Kano模型运用情境：区分流程改进的“必须做”“应该做”“能够做”

• Kano问卷规划和拆解

实战上手：

运用Kano模型对流程改进方案开展优先级排序

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六、买方诉求拆解抓手：CTQ树（要害质量特性树）

• CTQ的定义：将买方的声音（VOC）转化为可测量的流程指标

• CTQ树的构筑步骤：识别VOC→转化为要害诉求→定义测量指标

• HR情境运用：将“员工入职体验好”转化为“入职办理时长≤2天”“系统操作步骤≤5步”等等可量化指标

实战上手：

为选定课题构筑CTQ树，明晰要害质量特性

七、统计拆解基础和进程本领拆解

• 资料类型：连续型资料和离散型资料

• 描述性统计：均值、中位数、准则差、极差

• 进程本领指数（Cp/Cpk）简介

• 将控图（SPC）基础概念：识别流程的异常波动

实战上手：

运用基础统计办法拆解选定流程的历史资料

八、问题破解和改进方案生成抓手

• 头脑风暴法：发散思路的规范流程

• 亲和图（KJ法）：将大量想法开展归类整合

• 改进方案筛选矩阵（PICK图）：从可行性、影响力、成本、隐患四个维度评核方案

• 防错法（Poka-Yoke）基础：借助规划防止错误发生

实战上手：

（1）生成选定课题的改进方案清单，运用PICK图开展方案筛选；（2）碰头在该方案中，能够植入哪些防错手段。

九、阶段收束和方案呈报

• 各组呈报根因拆解结果和改进方案轮廓

• 讲师点评和方向性指导

课后作业：

完善改进方案，准备进入价值流图拆解阶段

第四阶段：流程改进和再造抓手——VSM价值流图（1天）

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一、第三阶段回顾和方案评审

• 各组改进方案呈报和反馈

• 资料收集进度查验和指导

二、价值流图（VSM）原理和价值

• VSM的起源：丰田生产系统中的“物料和资讯流图”

• VSM的核心价值：从端到端的视角识别增值和非增值活动

• VSM的三个状态：当前状态图（CSM），未来状态图（FSM）、理想状态图

• VSM和普通流程图的区别：包含资讯流、时间线、价值流指标

经典实例：

某公司招聘流程VSM拆解——从收到诉求到新人入职的全链路可视化

三、VSM的准则符号和绘制规范

• 流程框、资料框、库存/队列符号

• 资讯流符号：手动资讯流、电子资讯流

• 时间线符号：增值时间、非增值时间、等待时间

• 促成和拉动符号

四、VSM绘制步骤（一）：选定价值流

• 怎样确定价值流范围：货品族/服务族的选项

• HR价值流的典型类别：招聘价值流，入职价值流、培训价值流、绩效管控价值流、离职价值流

• 价值流边界的确定：从买方诉求到买方满意

五，VSM绘制步骤（二）：绘制当前状态图

• 步骤1：从买方端开始反向绘制

• 步骤2：绘制主要流程步骤

• 步骤3：添加资料框——每个流程步骤的CTQ指标

• 步骤4：绘制资讯流——怎样触发流程、怎样传递资讯

• 步骤5：计算时间线——增值时间和总周期时间

实战上手

（带出式）：在讲师带领下，绘制选定课题的HR流程当前状态图VSM，未来状态图FSM。

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六、VSM拆解和指标解读

• 增值比（VA/NVA Ratio）：增值时间/总周期时间

• 流程周期效率（PCE）：衡量流程效率的核心指标

• 首次借助率（FTY）和滚动产出率（RTY）

• 等待时间拆解：识别流程中的“堵塞点”

实战上手：

各小组对选定课题的当前状态VSM，完成量化拆解

七、从当前状态到未来状态：VSM的改进规划

• 未来状态图规划要则：

• 要则1：按照节拍时间运作

• 要则2：尽可能达成连续流

• 要则3：在无法连续流处采用拉动/超市系统

• 要则4：将买方诉求只发送到一个流程节点（定拍点）

• 要则5：均衡分配事务量

• 爆点图（Kaizen Burst）：在VSM上标注改进机会点

实战上手：

基于当前状态VSM定量拆解结果，规划未来状态VSM，识别要害改进机会。

八、VSM驱动的改进项目规划

• 将VSM拆解结果转化为具体的改进项目清单

• 拟定改进路线图：短期、中期、长期改进规划

• 资源诉求评核和ROI估算

实战上手：

各小组拟定完整的VSM改进方案和施行路线图。

九、VSM综合上手和结晶展示

各组完整展示：

当前状态VSM→未来状态VSM→改进方案路线图；跨组点评和讲师点评

课后作业：

完成VSM改进方案的细化和FMEA隐患拆解准备

第五阶段：流程改进和再造抓手——FMEA、准则化和自动化（1天）

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一、第四阶段回顾和VSM方案评审

• 细化的VSM改进方案最终呈报和反馈

• 各组改进项目进度和阶段性结晶呈报（含FMEA隐患拆解规划）

二、潜在失效模式和影响拆解（FMEA）原理和价值

• FMEA的定义和目的：系统化识别潜在失效模式，评核隐患并拟定预防措施

• FMEA在流程精进中的定位：改进阶段的隐患管控抓手

• FMEA的类型：DFMEA（规划FMEA）、PFMEA（进程FMEA）

• HR流程FMEA的价值：预防招聘失误、防范合规隐患、保障流程变革质量

经典实例：

某公司新入职流程FMEA拆解——识别来由调查环节的潜在失效以及其预防措施

三、FMEA的核心概念和评核架构

• 失效模式：可能出现的具体错误为何

• 失效后果：对买方/员工/公司的影响为何

• 失效原因：导致失效的根本原由于何

• 现行将控措施：已有的预防和探测手段

• 隐患优先数（RPN）评核：

• 严重度（S）：1-10分，在实际应用里，影响有多严重

• 发生频度（O）：1-10分，从实践看，发生的可能性有多大

• 探测难度（D）：1-10分，从实践看，能否提前发现

• RPN = S × O × D

四，FMEA执行步骤详解

• 步骤1：组建FMEA队伍——跨职能协同

• 步骤2：界定拆解范围——流程步骤或者子流程

• 步骤3：识别潜在失效模式——头脑风暴+历史资料

• 步骤4：评核失效后果和严重度

• 步骤5：识别失效原因和发生频度

• 步骤6：评核现有将控措施和探测难度

• 步骤7：计算RPN，从实践看，确定优先改进项

• 步骤8：拟定改进措施，重新评核RPN

实战上手：

（1）各小组针对选定课题的要害改进方案开展FMEA拆解。（2）提出隐患化解规划。

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六、准则化作业（Standard Work）的规划和推行

• 准则化的核心价值：减少变异，固化最 佳实践、降低培训成本、支撑持续改进

• 准则作业的三要素：节拍时间、作业顺序、准则在制品

• HR情境准则化运用：

• 招聘流程准则化：从诉求申请到录用通知的准则作业指导书（SOP）

• 入职流程准则化：从offer签发到培训完成的准则操作程序

• 绩效管控准则化：标的设定、评核、反馈的准则流程

• 准则作业文件（SOP）的编写规范：步骤清晰、可量化、可视化

实战上手：

为选定流程的编写一份严谨、高效并且通俗易懂的SOP

七、流程绩效管控和持续改进制度

• 流程绩效指标（PPI）架构规划

• 效率指标：周期时间，处理量、等待时间

• 质量指标：错误率、首次借助率、买方满意度

• 成本指标：单位流程成本、人都处理量

• 合规指标：政策符合率、审计借助率

• 流程仪表盘和可视化看板规划

• 流程审计和定期评审制度

实战上手：

为改进后的流程规划要害绩效指标（KPI）和监控方案

八、流程自动化和数智化赋能

• 流程自动化的演进路径：准则化→电子化→自动化→智能化

• HR流程自动化抓手概览：RPA（机器人流程自动化），BPM平台、HRIS系统

• 自动化决策轮廓：哪些环节适合自动化？

• 规则明晰，高频率，低变异的流程优先自动化

• 需判断、低频率、高变异的流程优先准则化

• 智能化趋势：AI在HR流程中的运用情境——简历筛选，面试排期、员工问答，培训推荐

小组研讨：

识别本组织HR流程中的自动化机会，拟定分阶段施行路线图

九、系列课程收束和结晶呈报

（一）整体课程回顾

• 五个阶段学识架构串讲

• 抓手办法全景图呈现

• 流程梳理抓手：SIPOC、泳道图、流程图

• 根因拆解抓手：5WHY、鱼骨图、帕累托图

• 价值流拆解抓手：VSM价值流图

• 改进办法论：DMAIC、PDCA、ESIA

• 隐患管控抓手：FMEA

• 固化抓手：准则化作业（SOP）、防错法、绩效指标

（二）各组项目结晶呈报

• 每组15分钟结晶展示

• 内容要求：

• 课题来由和问题定义

• 流程现况拆解（泳道图/SIPOC/VSM）

• 根因拆解（5WHY/鱼骨图/帕累托图）

• 改进方案规划（DMAIC/VSM未来状态）

• 隐患管控（FMEA）

• 准则化和固化方案（SOP/KPI）

• 预期/实际收益（效率，质量、体验、成本）

• 专家点评和出色项目评选

（三）持续改进之路：从项目到架构

• 怎样将单个流程精进项目转化为组织的流程管控本领

• 流程管控架构构筑的七大模块：流程规划、流程规划、流程绩效管控、流程组织建设、流程例外管控、流程培训管控、流程文件管控

• 从BPI到BPM：构筑流程管控的长效制度

• 行动承诺：每位参训者拟定3-6个月的持续改开展动规划

（四）结业仪式

• 出色参训者/出色项目表彰

• 结业证书颁发

• 培训成效评核和反馈

*附录：课程抓手清单汇总

抓手类别

抓手名称

运用阶段

流程梳理

流程图，泳道图（visio），SIPOC

定义/测量

流程架构

IBM EPF，APQC PCF，RACI

定义

浪费识别

精益七大浪费（HR迁移版）

拆解

根因拆解

5WHY、鱼骨图、帕累托图

拆解

资料拆解

CTQ树、KANO模型、基础统计

测量/拆解

价值流拆解

VSM价值流图（当前/未来状态）

拆解/改进

改进办法论

DMAIC，PDCA、SDCA，ESIA

改进

方案筛选

头脑风暴，亲和图、PICK图

改进

隐患管控

FMEA

改进/将控

固化抓手

准则化作业（SOP）、防错法（Poka-Yoke）、SPC将控图

将控

绩效管控

PPI指标架构、流程仪表盘、流程成熟度评核

将控

老师简介

Introduction to lecturers

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博闻智咨询|杨朝盛老师