课程背景
班组长作为“兵头将尾”，是工厂方略落地、效率拉升、质量保障、安全生产和队伍凝聚的核心力量。可是，多数班组长缺乏系统训练，普遍存在以下痛点：
• 点线思路：只有化解简单问题的心得，缺乏破解复杂问题的本领；
• 执行脱节：认知局限，定位定位模糊，承接方略意图困难，规划落地成效差；
• 队伍薄弱：员工本领拉升缓慢，离职后岗位断层；
• 安全隐患：缺乏隐患的预控本领，事故频发；
• 效率瓶颈：浪费识别不足，成本将控意识薄弱；
• 交流困难：没有共同的管控语言，交流成本高、成效差。
杨朝盛老师有着多年的公司一线队伍管控和练就心得，小到四五人小队伍，大到几百上千人的大队伍，熟练运用各类系统化管控抓手来练出一线班组队伍；杨老师还具备中高层任职的充实经历，具备高屋建瓴的宏观视野，懂得怎样从公司经营和生产营运管控层面来看待班组长的本领练就，从微观到宏观，让班组长的管控既有颗粒度，又有张力。
本课融合科学管控办法和制造业实地管控的特性（如实地涉及到安全生产问题、制造业员工士气问题），提炼众多知名制造公司的科学管控办法和实战心得，炼就“
认知-抓手-实战
”三维本领跃迁架构，赋能班组长综合本领的拉升，为公司夯实基层主力力量，为公司安全生产、精益营运、保质保量保交付奠定坚实的管控基础。
课程收益
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明晰定位：让班组长明晰自己定位定位和自我成长路径，更好地承接方略和规划，更好地带领一线队伍，同时具备高潜英才核心本领，为公司储备梯度英才队伍。
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迅速成长：班组长掌握最实用的交流招数以及20+核心管控抓手，拉升组织协调本领和问题拆解和迅速破解的效率。
•
高效执行：班组长掌握队伍高效执行本领的科学管控办法，学会怎样依靠管控办法和抓手拉升队伍的整体执行本领。
课程大纲
一、定位重塑——班组长定位定位
1. 何为班组？
• 班组的起源
• 班组的组织形式
• 班组的特征
• 五型班组
2. 班组长的定位定位
• 班组长的地位和定位（QCDMS）
• 班组长的七种类型和四种画像
• 班组长必备的素质（KASH）
• 马斯洛诉求层次和班组长段位
3. 班组长的五大专精职责和边界
• 班组长的五大专精职责
• 规划管控
• 人员管控
• 质量管控
• 安全管控
• 交流协调
• 班组长的管控边界
• 管人
• 管事
• 管物
二、班组日常硬本领拉升
1. 班组基础管控：
• 5S管控
• 定点摄影法
• 看板管控
• 目视化管控
• 高效班组例会
• 10分钟站会
• 台账管控
• 交接班管控
• 闭环管控
2. 必备的问题改进抓手
• 问题描述结构化抓手：5W2H
• 锁住原始资料，拨开迷雾：查检表+层别法
• 原因查找基本要则：三现主义
• 群策群力找点子
• 5M1E
• 5why
• 头脑风暴法
• MECE要则
• 乱中有序
• 树图（系统图）/思路导图
• 关系图
• 结构化输出原因：5M1E+因果图（鱼骨图）
• 抓大放小：柏拉图
• 改进跟踪：甘特图
• 异常监控和预警：将控图
• 预防问题发生之利器：防错技艺（Poka-Yoke）
实战上手：小区便利店的瓶装果汁，执行层面，近一周总被顾客投诉“味道不对”，综合选项上述合适抓手的一种或者组合抓手，找出根本原因。
二、班组交流招数
1. 班组长交流招数
• 交流的四种形式
• 交流的五种态度
• 聆听的招数
• 表述的招数
• 报告的招数
• 指令传达的招数
• 非庄重交流
• 跨部门/跨专精交流
• 跨部门/跨专精协同五大障碍拆解
a) 标的和优先级冲突
b) 职责和流程模糊
c) 交流和资讯壁垒
d) 资源和利益竞争
e) 信念和信任缺失
• 要害协同招数
a) 内部买方服务意识
b) 利益相关者拆解和预期管控
c) 高效协同会议主持
实战操练：
跨部门/跨专精交流招数分组操练。
2. 班组长领导力以及队伍本领拉升
• 班组长权力的来源和运用
• 向上管控：
• 和上级相处的三个要则
• 向上级呈报：“六阶呈报法”
• 向上级呈报：“四不要”
• 向下管控：
• 表扬、批评以及处罚的艺术
• 掌握两个要害管控矩阵：
a) 本领&意愿矩阵（练就）
b) 本领&态度矩阵（绩效）
• 管控好眼皮子底下的非庄重组织
•
构筑队伍信任和多样性
三、班组执行本领
1. 执行本领的本质
• 名人说执行本领
• 习惯的力量
• 执行本领拉升训练模型
2. 队伍绩效管控
• 绩效标的的拟定（SMART要则）
• 世界顶 级公司通用的六种激励方式
• 奖惩最优结合
• 激励菜谱
交流操练：
准备A4纸开展标的拟定交流游戏，以此阐述标的拟定的要害要则。
3. 准则化作业（SW）
• 架构→程序文件→WI→SOP→记录
• 班组规章制度以及信念建设
实例分享：
准则化反面实例分享（不拉马的士兵）。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|杨朝盛老师
适合谁听
班长、组长、拉/线长、工段长、车间主任等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。