支持团队长管理能力提升训练

【第一天】

一、为何从业务主力走向管控，总是"出力不讨好"？

思索：你提拔为队伍长后，最大的不适应为何？

1. 从业务尖子到管人者的转型之痛

◇ 业务主力的五大惯性：亲力亲为、只管自己干好、用技艺思路管人、回避冲突、向上倚重

◇ 为何定位最难转换的四大原因：本领惯性、思路惯性、关系惯性、价值惯性

◇ 转型痛点：自己越忙队伍越倚重，部属凡事来问不敢决策

实例：

技艺升任工程队伍长后的困境

抓手：

管人者转型六大"痛点"模型

2. 支持队伍长的定位定位：承上启下的管控纽带

◇ 承上：接差事——领会总经理意图，将方略标的转化为队伍行动

◇ 启下：带队伍——赋能基层队伍，确保执行落地

◇ 横向：通流程——协调跨部门资源，具体来看，保障协同效率

◇ 底线：保结果——对队伍绩效负责，定期向总经理呈报

实例：

某营运队伍长从"传声筒"到"翻译官"的定位转变

碰头：

在你的日常事务中，"承上""启下""通流程""保结果"哪个做得最好？哪个最需拉升？

3. 管人者的四项核心管控本领

◇ 标的管控：定方向、分解差事、追踪进度

◇ 英才演进：识人辨才、练就后备链、激活潜能

◇ 绩效管控：设定准则、进程纠偏、结果激励

◇ 队伍建设：凝聚人心、化解冲突、营造氛围

交流：

实地完成管人者定位对标拆解表，识别自身最需拉升的1-2项本领

抓手：

管人者定位对标拆解表

二、为何标的定了却总是落不了地？

思索：你队伍的标的是怎么来的？上级分的、自己定的、还是队伍共创的？

1. 标的管控的核心问题：我们是不是在做正确的事？

◇ 标的管控三代的演进：MBO→KPI→OKR

◇ 制造公司最常见的标的管控误区：标的像口号、分解像搬运、追踪像走过场

◇ 标的落地的两个核心问题：做正确的事（方向）+ 正确地做事（执行）

实例：

某制造公司队伍KPI从"完成率98%"到"交付周期缩短20%"的标的重构

模型：

标的管控三代演进模型

2. 用黄金圈思路找到队伍真正的标的

◇ 黄金圈法则：WHY→HOW→WHAT

◇ 为何从WHY出发才能找到真正有价值的标的

◇ 用黄金圈撰写标的O的办法：从WHAT追问WHY，提炼方向性标的

◇ O的撰写准则：方向明晰、有激励性、定性、不超过1句话

实例：

某营运队伍的标的从"拉升生产效率"到"让每条产线成为交付标杆"的WHY追问

抓手：

黄金圈标的画布

3. 用PDCA推演提炼可追踪的要害结果

◇ PDCA和要害结果的内在推演：Plan定义结晶→Do执行采集→Check查验纠偏→Act复盘精进

◇ 检验KR质量的四个准则：可衡量、可追踪、可归因、可挑战

◇ 标的→要害结果→行动规划的分解路径

实例：

某质保队伍标的分解OKR全流程拆解

抓手：

KRs提炼模板

4. 标的管控工作坊实地实操

◇ 分组：按照营运/质保/技艺/管控/工程条线分组

◇ 实操：每组用黄金圈画布确定1个标的O，用KRs模板提炼2-4个要害结果

◇ 互评：组间交叉评审，讲师实地点评和指导

◇ 产出：每组完成1套完整的标的管控方案

上手：

各组展示完整标的方案，全员投票评选"最 佳标的"

抓手：

黄金圈标的画布 + KRs提炼模板

三、为何队伍里的人"看不出谁行谁不行"？

思索：

你队伍里谁是最有潜力的？你的判断依据为何？业绩数字、上级评价，还是直觉？

1. 胜任力：从"凭感觉用人"到"用准则识人"

◇ 为何同岗位同心得的两个人，绩效差距能够差3倍

◇ 冰山模型深度拆解：冰山上（学识本领）占20%-30%，冰山下（本领特质动机）占70%-80%

◇ 要害洞察：冰山下的本领才是区分绩优和绩平的核心

实例：

某技艺队伍两位同岗工程师，为何一个越做越好，一个原地踏步？

2. 黄金圈胜任力三维度：能不能，会不会、想不想

◇ 专精本领（Hard Skill）="能不能"：学识+本领，冰山上部，业务基础

◇ 协同本领（Soft Skill）="会不会"：综合本领+人际协同，冰山中部，队伍合力

◇ 驱动本领（Inner Skill）="想不想"：特质+动机+价值观，往细里说，冰山底部，行为引擎

◇ 三维度关系：驱动本领是引擎，协同本领是传动，专精本领是输出

实例：

某营运队伍长用三维度评核部属——"能干但不想干"vs"想干但不会干"的差异化练就打法

抓手：

黄金圈胜任力三维度解码表

3. 制造公司支持队伍长的胜任力画像

◇ 营运队伍长核心胜任力：资源调度本领、跨部门协同、实地管控

◇ 质保队伍长核心胜任力：质量架构思路、资料拆解驱动、改进促成力

◇ 技艺队伍长核心胜任力：工艺管控、技艺准则化、学识沉淀

◇ 管控队伍长核心胜任力：制度执行、主力盘查、综合协调

◇ 工程队伍长核心胜任力：装置全周期管控、故障诊断、节能降耗

碰头：

你的条线最需要的核心胜任力为何？队伍当前的短板在"能不能""会不会"还是"想不想"？

四、为何要害职位总是后继无人？

思索：倘若明天你队伍最核心的一个人离职了，谁能立刻顶上？

1. 主力后备链建设的要害步骤

◇ 第一步：识别要害职位——哪些岗位空缺会严重影响业务运转

◇ 第二步：构筑英才准则——用胜任力模型定义"什么样的人能打胜仗"

◇ 第三步：盘查英才现况——九宫格评核：绩效×潜力，锁定高潜和待演进

◇ 第四步：拟定练就规划——IDP个人演进规划，针对性补短板

◇ 第五步：构筑跟踪制度——师徒带教、轮岗锻炼、定期评核

实例：

某制造公司技艺队伍要害职位继任规划——从"无人可接"到"两人备位"

抓手：

要害职位主力盘查九宫格

2. 3C敏捷建模：迅速搭建岗位胜任力模型

◇ 定位定位（Character）：明晰岗位在组织中的核心定位

◇ 要害挑战（Challenge）：梳理岗位面临的要害挑战

◇ 胜任力（Competency）：基于挑战匹配对应胜任力

◇ 三大主张：以终为始，精要主义、敏捷迭代

实例：

某工程队伍长岗位3C敏捷建模实操——从"管装置"到"保OEE"

上手：

各组选取本条线1个要害职位，用3C法搭建胜任力模型初稿

抓手：

3C敏捷建模流程卡

3. IDP个人演进规划：让练就从"泛泛而谈"到"精准施策"

◇ IDP的四要素：演进标的、本领差距、练就行动、时间节点

◇ 练就方式选项：师徒带教、项目历练、轮岗锻炼、课程研习

◇ 跟踪评核：月度查验、季度复盘、半年校准

实例：

某质保队伍高潜检验员的IDP——从"只会检测"到"能做8D拆解"

实操：

每人选取1位部属，完成1份IDP个人演进规划

抓手：

IDP个人演进规划模板

五、怎样让标的和英才形成管控闭环，持续驱动队伍精进？

思索：标的管控和英才演进是两件事，还是一件事？

1. 标的和英才的联动：用标的牵引英才，用英才支撑标的

◇ 标的管控破解"去哪里"——方向对了，英才才有发力点

◇ 英才演进破解"谁去干"——人对了，标的才能落得了地

◇ 二者联动的闭环推演：定标的→识英才→分差事→追进程→评结果→调英才

实例：

某制造公司营运队伍"标的-英才"双轮驱动——先明晰"交付标杆"标的，再用胜任力三维度匹配人员，队伍绩效拉升20%

模型：

标的-英才双轮驱动闭环模型

2. 用PDCA让标的和英才持续精进

◇ Plan：拟定标的管控方案和主力练就规划

◇ Do：执行进程中追踪标的进展、带练英才成长

◇ Check：定期查验标的达成率和英才胜任力拉升度

◇ Act：复盘精进，标的迭代调整、英才动态盘查

实例：

某质保队伍用PDCA驱动标的和英才双精进——不良率下降的同时，高潜英才成长周期缩短30%

抓手：

PDCA标的-英才双精进管控表

3. 从"学到"到"做到"的迁移打法

◇ 第1周：完成1套真实标的管控方案，提交上级对齐

◇ 第2周：用黄金圈三维度完成队伍核心成员本领评核

◇ 第4周：完成1份要害职位胜任力模型初稿和IDP，开展首次复盘

◇ 课后配套抓手包：黄金圈标的画布 + KRs提炼模板 + 胜任力三维度解码表 + 3C敏捷建模流程卡 + IDP模板 + PDCA双精进管控表

◇ 带练支持：课后免费带练，破解落地执行中的疑问

4. 常见"回退"现象以及化解

◇ 回退1：标的写着写着变成了事务清单——定期用黄金圈追问WHY

◇ 回退2：胜任力评核又回到了"凭感觉"——用三维度轮廓逐一打分

◇ 回退3：IDP变成了"存档文件"——设置月度查验提醒，落地时，和上级同步进展

◇ 回退4：PDCA变成了走过场——每次Check必须有资料，每次Act必须有行动

上手：

每组拟定1份"标的-英才双精进"4周行动规划

作业：

培训后1周内，完成1套真实标的管控方案（含1个O和2-4个KRs）和1份核心部属IDP，提交上级对齐。4周后开展首次完整复盘。

【第二天】

六、为何绩效管控总是"有形无实"？

思索：你队伍中绩效最好的和最差的人，分别为何状态？差异的根源在哪？

1. 绩效管控的本质：从"考核抓手"到"管控抓手"

◇ 绩效管控≠绩效考核：考核是打分，管控是支援员工持续改进

◇ 制造公司绩效管控的三大误区

◇ 误区一：绩效管控就是年底打分——忽视了进程带练的价值

◇ 误区二：绩效面谈就是签字走流程——面谈的目的是赋能而非清算

◇ 误区三：绩效结果只挂钩薪酬——单一运用导致激励失效

◇ 绩效管控的正确认知：标的设定→交流改进→面谈带练→复盘激励

实例：

某制造公司绩效面谈从"吵架实地"到"成长对话"的转变

模型：

绩效管控四步闭环模型

2. 标的设定和分解：构筑对标的的共识10要素

◇ 标的共识10要素：标的方向、衡量准则，时间节点、资源支持、权重分配、挑战程度、对齐关系、协同关系、隐患预判、纠偏制度

◇ 从公司标的到队伍KPI的分解办法

◇ 从队伍KPI到个人标的的落地路径

◇ 正负激励的平衡：胡萝卜+大棒的灵活运用

实例：

某营运队伍标的设定从"拍脑袋"到"10要素共识"的转变，队伍绩效达成率拉升20%

抓手：

绩效标的设定10要素清单

3. 绩效交流改进：在4大类问题出现前介入

◇ 第1类：方向偏差——做得很努力但方向错了，从实践看，定期对齐标的

◇ 第2类：动力不足——知道该做但不想做，在实际应用里，匹配个性化激励方案

◇ 第3类：本领短板——想做但做不好，往细里说，及时识别缺口并提供带练

◇ 第4类：环境阻碍——想做也能做但被卡住了，主动扫除障碍

实例：

某质保队伍四种绩效问题的典型表现和提前介入打法，不良率持续偏高的根因拆解

碰头：

你队伍中哪类绩效问题最常见？当下的化解方式有效吗？

抓手：

绩效交流问题清单

七、绩效面谈怎么做才不是"走过场"？

思索：你做过的绩效面谈，员工是真的有触动，往细里说，还是走个流程？

1. 绩效面谈的三个核心偏差以及化解

◇ 偏差一：晕轮效应——一个优点掩盖了所有缺点，具体来看，实操中，用结构化评价独立打分

◇ 偏差二：近因效应——只记得最近的表现，实操中，具体来看，用进程记录和资料说话

◇ 偏差三：趋中效应——不敢给高分也不敢给低分，在实际应用里，用强制分布拉开差距

◇ 面谈的核心要则：面向未来而非清算过去

实例：

某管控队伍长绩效面谈从"走过场"到"真赋能"的实践——老员工面谈的破冰招数

抓手：

绩效面谈准备清单

2. 教练式绩效带练：正面反馈和改进反馈

◇ 正面反馈的WD抓手：及时具体—只说优点—强化意义

◇ 正面反馈采用中的难点：找不到亮点、忍不住说"不过"

◇ 绩效改进反馈的SOLO模型：来由—行为—反思—改变—方案

◇ 员工挑战性回应的7种类型：否认，阳奉阴违、讨价还价、猜疑、找依据、破罐子破摔、沉默

上手：

两人一组，还原一次绩效面谈——分别操练正面反馈和改进反馈

抓手：

绩效面谈评核表

3. 绩效结果运用：让绩效真正激励队伍

◇ 四大激励要则：及时性、针对性、演进性、公平性

◇ 物质激励和非物质激励的组合规划

◇ 高绩效员工的持续激励：认可、放权、成长机会

◇ 低绩效员工的帮扶改进：改进规划、带练跟踪、退出制度

实例：

某制造公司非物质激励的8种低成本办法——从"班前会表扬"到"项目署名权"

实操：

每人拟定1份绩效改进方案（针对1位真实部属）

抓手：

绩效改进方案模板

八、为何你的队伍"人很多、力不聚"？

思索：你的队伍是"一群人"还是"一支队"？最大的差别在哪？

1. 队伍 vs 群体：你以为的"队伍"可能只是"一群人"

◇ 队伍的核心要素：共同标的、互补本领、互相信任、共同责任

◇ "冠 军队"vs"全明星队"——为何英才济济却打不赢仗

◇ 队伍演进的五个阶段：形成期→风暴期→规范期→表现期→休整期

◇ 每个阶段的管控重点：指明方向→化解矛盾→构筑制度→放权赋能→妥善安置

实例：

某技艺队伍从"各自为政"到"协同攻坚"的蜕变

交流：

诊断你的队伍当下处于哪个阶段？最缺什么？

2. 标的共识和责任共担：让队伍劲儿往一处使

◇ 用黄金圈思路找到队伍真正的WHY——先讲清楚"为何做"

◇ 队伍标的共识六步法：问清上级要什么→盘查家底有什么→集思广益出点子→轻重缓急排优先→确定要害跑道→量化共识标的

◇ 主动当责四步法：看见→承担→破解→执行

◇ 用PDCA构筑责任跟踪制度——每件事都有责任人、有节点、有查验

实例：

某营运队伍标的共识六步法实操——从"等等总经理指示"到"主动提出方案"

抓手：

队伍标的共识画布

九、怎样让队伍持续保持高绩效？

思索：培训结束后，你的队伍管控会有什么不同？

1. 队伍信念不是墙上的标语，而是行为习惯

◇ 结晶金字塔模型：行为→价值观→信念→结晶

◇ 队伍信念建设的三个层面：思想团建（统一认知）、生活团建（构筑情感）、标的团建（共打硬仗）

◇ 老员工管控的要害：尊重心得、给予尊重感、带出其成为"传帮带"标杆

◇ 新员工融入的要害：明晰期望、迅速赋能、构筑归属感

实例：

公司队伍信念从"各自为政"到"协同攻坚"的实践——用班前会和复盘会炼就信念

2. 用结构化复盘驱动队伍持续精进

◇ 日复盘：迅速站会——今日标的、昨日复盘、障碍呈报

◇ 周复盘：要害指标回顾、问题拆解、下周规划

◇ 项目复盘：全流程复盘，萃取心得教训，形成队伍实例库

◇ "用复盘代替追责"——营造安全的队伍容错环境

实例：

某质保队伍用复盘替代追责后，8D报告提交效率拉升30%

上手：

每组完成1次结构化复盘——针对近期1个管控问题

3. 拟定队伍改开展动规划

◇ 队伍现况诊断：标的、本领、信任、激励、信念五个维度打分

◇ 确定1-2个优先改进的要害点

◇ 拟定具体的改开展动方案和时间节点

◇ 从工作坊到事务场的迁移打法

上手：

完成队伍诊断和改开展动规划

抓手：

队伍健康度诊断表

4. 课后配套抓手包和带练支持

◇ 抓手包：黄金圈标的画布 + KRs提炼模板 + 胜任力三维度解码表 + 3C敏捷建模流程卡 + IDP模板 + 绩效面谈准备清单 + DISC交流打法对照表 + 队伍标的共识画布 + 队伍健康度诊断表

◇ 带练支持：课后免费带练，破解落地执行中的疑问

◇ 迁移节奏：第1周完成标的管控方案→第2周完成队伍本领评核→第3周完成绩效改进方案→第4周完成队伍改进规划

5. 常见"回退"现象以及化解

◇ 回退1：标的写着写着变成了事务清单——定期用黄金圈追问WHY

◇ 回退2：胜任力评核又回到了"凭感觉"——用三维度轮廓逐一打分

◇ 回退3：绩效面谈又变成了"签字走过场"——用面谈准备清单逐项落实

◇ 回退4：队伍改进规划变成了"存档文件"——设置月度查验提醒

作业：

培训后1周内，完成1套真实标的管控方案（含1个O和2-4个KRs）和1份核心部属IDP，提交上级对齐。2周内完成1次绩效面谈并记录进程。4周后开展首次完整复盘。

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