课程背景
财务官忙了一年，终于带领队伍完成了所有的资料报表，是不是能够松一口气了呢？肯定不是。由于不仅外部的利益相关者等等着我们出具拆解报告，最要害的是要怎样为公司内部经营管人者，提供一份用于未来决策的支持拆解，这才是在当下业财融合时代财务官价值体现的核心重点。
但在具体事务中，你是否会遇到如下情形：
• 财务辛辛苦苦做的拆解资料老板并不满意？
• 业务管人者也认为财务资料拆解对经营没有支援？
• 财务对财报拆解应该为谁做、做什么，以及怎么做产生了迷茫？
杨老师结合自身几十年的财务以及营运管控的职场心得，采取理论结合实际的实例教学模式，带领参训者借助梳理公司经营进程中存在的普遍现象，直击要害痛点，让参训者既掌握理论学识，也构筑思路轮廓，同时开展实例解剖，在持续思索中达成“学之即用”的良好成效。
课程收益
• 借助对方略模型的弄懂，树立拆解的宏观思路
• 从财报架构以及指标资料着手，掌握经营问题的核心点
• 拉升对业财融合的认识，弄懂全价值链决策拆解的抓手办法
• 构筑清晰的报告架构，助力价值赋能
课程大纲
1、
麦肯锡的“七步成诗”和华为的财报拆解结构所带来的启示
1、财报拆解应是服务于经营决策的内部报告
2、各级管控层的不同业务诉求
3、关注拆解的本质特征是问题导向
二、我们先从财务官领略公司营运方略的视野起步
1、实例和思索：不是只有同行能够打败你
——由供给链资料拆解看穿赛道危机
2、实例和思索：商业模式决定的盈利模式
——成本领 先是生存之本，更是方略精髓
3、实例和思索：谁来决定货品的取舍？
——现实资料的短板和矩阵拆解至未来的取舍
三、站在营运高度，突破三大财报的传统解读
1、实例和思索：有利润就能活吗？会暴雷吗？
• 何为有质量的收入？-现金流量表的产生
• 是谁吃掉了毛利？-期间费用的合理性
2、实例和思索：以销定产模式下是否应该接单？
• 市场创收不同维度的管控审视
• 收入抵减项对真实价格的反映
3、实例和思索：股东的钱和银行的钱哪个便宜？
• 所有者权益的结构性思索
• 你占用了谁的资金-负债一览
• 钱都花在哪了-资产的明细
4、实例和思索：南区经理对绩效考核产生的质疑
• 老旧的成本性态，换个角度看，对今天还有意义吗？
•
完全成本法下的定价要则
四、怎样选项更恰当的指标，拓展切入经营要害问题点
1、实例和思索：国资委从“二利四率”到“一利五率”的变迁
• 获利本领-看公司赚不赚
2、实例和思索：报表上的资产是真正的资产吗？
• 营运本领-测公司转不转
3、实例和思索：短借长投带来的思索
• 偿还本领-评公司稳不稳
4、实例和思索：华为的持续演进和增长动能为何
• 成长本领-估公司久不久
实例拆解研讨：
• 财务报表数字为何会对绩效考评施行带来了误导
• 要不要为满产后的新订单“另辟新径”
• 多品种多环节下怎样达成利润最 佳
• 激烈竞争条件下的成本定价决策到底谁来做
• 要不要将亏损的品项砍掉来增加利润
• 配件是选项自己加工还是尝试外协
• 我们的成本到底还有否管控改进空间
• 资金不够周转的症结点
五、决策者的经营拆解秘钥
1、思索和拆解：报告模版的利和弊
• 高质量拆解报告应具备的架构特征
• SCQA在序中的妙用
1、
怎样开好经营拆解报告会
• 谁来召集，C位是谁？贴上标签
• 以经营为导向的共情和共赢
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|杨冬敏老师
适合谁听
财务总监、财务经理、拆解人员以及财务主力。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。